C'est à Mendelow (1991) que nous devons la grille d'évaluation d'influence appelée "Stakeholder Analysis". Elle est parfaite pour analyser les différents intérêts qui pourraient être représentés dans une pièce, en face de vous, pendant un pitch. Elle se présente sur deux axes, selon l'intérêt et le pouvoir de la personne.

Fort intérêt, pouvoir important

Typiquement, c'est votre client. C'est LA personne à séduire, à persuader. Elle a à la fois un grand intérêt pour votre proposition, mais aussi un pouvoir important. Votre mission ? L'engager dans votre discours, vous assurer qu'elle adhère à vos arguments.

Faible intérêt, pouvoir important

Il peut s'agir ici du "boss" de votre client. Ici, il faut comprendre que cette personne n'a pas un grand intérêt, ou même une bonne compréhension de votre présentation (dans les cas de pitchs techniques par exemple). Cette personne est simplement venue "jeter un œil", ou s'assurer du choix de son équipe. Votre mission ? Il faut la satisfaire. Il faut s'assurer que cette personne ne fera pas "barrage" à votre proposition.

Fort intérêt, pouvoir faible

Ici, on peut imaginer un stagiaire, ou une nouvelle recrue dans l'équipe. Elle a beaucoup d'intérêt... mais peu de pouvoir. Votre mission ? Gâtez-les! Donnez-leur des informations, apprenez-leur des choses. Il pourrait influencer un peu le choix... et qui sait... ils seront peut-être en position de pouvoir bientôt...

Faible intérêt, pouvoir faible

Typiquement, on parle ici d'un responsable des achats, d'une personne du "procurment" — venue uniquement vérifier la conformité du processus de pitch par exemple. Aucun intérêt, aucun pouvoir. Votre mission? Surveillez cette personne du coin de l’œil.. Évaluez le non verbal. Rien de plus.

Alors que notre époque semble être dominée par la logique et la planification rationnelle, la nostalgie représente un pont vers des émotions brutes et authentiques. À travers des campagnes qui rappellent des souvenirs d'enfance, des traditions familiales ou même des époques d'un bonheur passé, les spécialistes du marketing exploitent ce sentiment universel pour créer des connexions puissantes et significatives avec leur audience.

Mais pourquoi la nostalgie est-elle si efficace en marketing? Pour répondre à cette question, il est essentiel de comprendre ce que nous dit la recherche comportementale. Un podcast fascinant de Louie Média a attiré mon attention. "Émotion" explore la complexité des humains avec une grande justesse, beaucoup d'intelligence et de subtilité, et une démarche journalistique indiscutable. Un épisode signé Sarah-Lou Lepers traite justement de la nostalgie. Je lui ai beaucoup emprunté pour cet article, et je vous invite à l'écouter.❶

Pourquoi la nostalgie fonctionne-t-elle si bien?

Alors que l'incertitude est omniprésente (économique, sociale, technologique), les consommateurs sont souvent à la recherche de repères rassurants. La nostalgie agit comme une ancre, nous ramenant à des époques jugées plus simples ou prévisibles. Cela explique pourquoi les campagnes nostalgiques deviennent particulièrement efficaces en temps de crise ou de changements rapides, car elles apportent une sensation de stabilité.

Le marketing nostalgique s’adresse à notre mémoire autobiographique, qui stocke les expériences et les émotions personnelles. En déclenchant cette mémoire, elle nous pousse à revivre des moments du passé de manière intense. La conséquence : ces souvenirs ne sont pas neutres. Ils sont souvent embellis par le temps, ce qui augmente leur attrait. La marque qui utilise des éléments nostalgiques se voit alors associée à ces souvenirs précieux, renforçant la probabilité d'achat.

Mais que se passe-t-il?

Sur le plan neurologique, revivre des souvenirs agréables active des circuits de récompense dans notre cerveau, notamment la libération de dopamine, le neurotransmetteur associé au plaisir et à la motivation. Ce plaisir ressenti nous incite à prolonger ou à répéter cette sensation. Acheter un produit qui rappelle ces souvenirs devient alors une façon de prolonger ce sentiment de bonheur.

On le voit bien dans les périodes de fêtes, par exemple. Les publicités évoquant Noël parlent à la fois aux enfants... et aux enfants à l'intérieur des adultes que nous sommes. Soudain, on oublie la complexité du monde, les problèmes, et les injonctions du présent. La simplicité et la chaleur du passé nous envahissent, pour quelques instants d'anesthésie. Certains annonceurs ont très bien compris cette mécanique — pensons notamment aux fameuses pubs du Lait, devenues un véritable rendez-vous "doudou" au Bye-Bye chaque année, comme Y'a-tu du lait icitte?, véritable petit bijou de nostalgie signé LG2.

Mais la pub n'est pas le seul "contenant" de cette nostalgie. Tout est propice aux souvenirs. Les plats de grand-maman, les films de Noël (qui, ici, raterait un Ciné-Cadeau?) ou les discussions autour de valeurs culturelles et historiques éveillent en nous des sentiments qui nous transportent dans un passé idéalisé. Alors, est-ce que c'était mieux avant? Oui, toujours! Mais quand exactement? On le sait, désormais...

La puissance du passé simple.

La nostalgie est encore plus forte quand il s'agit de nous faire revivre nos jeunes années. Les psychologues appellent cela le pic de réminiscence. Selon la professeure Pascale Piolino, ce phénomène explique pourquoi nous avons des souvenirs très vifs de nos 15 à 30 ans : c'est une période où nous vivons de nombreuses "premières fois", ces expériences marquantes qui forment notre identité​​. Premier chum, première blonde, premières idoles, premiers baisers, premières escapades, première auto, premier appart, premier enfant, etc. Entre 15 et 30 ans, nous vivons une collection de premières fois qui nous ont rempli de bonheur et d'accomplissement. Les études ont montré par exemple que notre chanson préférée date invariablement de l'année de nos 14 ans, certainement écoutée sur notre première chaîne HI-FI, notre premier walkman, notre premier iPod ...ou notre premier iPhone.❷

Les marketeurs exploitent cette période clé pour créer une connexion immédiate avec leur public. En jouant des symboles et des sons associés à cette tranche de vie, ils suscitent des émotions positives. La nostalgie devient un outil pour évoquer un sentiment de sécurité, de bonheur, et de simplicité — trois éléments souvent recherchés dans notre monde saturé et complexe.

Mémoire affective et mémoire collective.

Mais attention, la nostalgie n'est pas qu'un simple retour vers le passé. Pour notre cerveau, c'est le véhicule d'une grande quantité d'informations. Imaginez que vous vous souveniez de la première fois où vous avez goûté un certain plat : la mémoire relationnelle vous permettrait de vous rappeler non seulement du goût de ce plat, mais aussi de l’ambiance du restaurant, des personnes avec qui vous étiez, de la musique en arrière-plan, et même des émotions que vous ressentiez à ce moment. Tous ces éléments sont reliés dans votre mémoire pour former un souvenir riche et cohérent. On appelle cela la mémoire relationnelle. Mais la nostalgie n'est pas qu'un sentiment individuel. Elle peut aussi renforcer un sentiment d'identité collective.

En effet, la nostalgie joue un rôle crucial dans le renforcement des liens sociaux. Des chercheurs en psychologie sociale ont observé que les groupes se rassemblent souvent autour de récits communs qui glorifient un passé collectif, ce qui les aide à se sentir plus unifiés et à développer un objectif partagé. Ces récits nostalgiques peuvent renforcer la cohésion en rendant les membres du groupe plus fiers de leur héritage ou plus motivés à protéger les valeurs qu'ils associent à leur histoire. La nostalgie devient alors un ciment puissant pour l’unité du groupe. Pour le meilleur... comme pour le pire.

Du père Noël à Donald Trump.

La journaliste Sarah-Lou Lepers nous rappelle les limites éthiques de cette manipulation des émotions. Le slogan Make America Great Again est devenu le symbole le plus puissant (et polarisant) de la politique américaine. MAGA capitalise sur un sentiment de perte. L'idée? Motiver et rallier ses partisans autour de la nostalgie d'un temps où les États-Unis étaient plus sûrs, plus stables, plus riches, et plus... unis. En clair, MAGA est une promesse stratégiquement géniale, car elle rappelle à chacun qu'il fut un temps où tout allait mieux, sans rien promettre de précis ; et chacun peut se faire sa propre interpretation de cette époque idéale. L'Amérique, c'était mieux avant... qu'on ait 30, 50 ou 80 ans.

Mais attention. Ces appels à la nostalgie peuvent déclencher des comportements irrationnels, car les souvenirs embellis influencent les perceptions et les décisions actuelles, détournant souvent l'attention des faits concrets ou de la complexité du présent. C'était mieux avant, car notre cerveau à simplifié le passé pour l'emmagasiner.

La nostalgie par procuration

Mais il existe un bug dans cette relation que nous avons au passé : il arrive qu'une génération emprunte la nostalgie d'une autre génération. Stranger Things représente un cas d'école parfait de ce phénomène. La série Netflix a réussi un tour de force : faire vivre les années 80 à une génération née... 20 à 30 ans plus tard. Comment? Par une alchimie savante:

• L'esthétique visuelle : Le grain de l'image, les costumes minutieusement choisis, les décors ultra-documentés créent une immersion totale
• La bande sonore : Kate Bush "Running Up That Hill" est devenue un hit TikTok en 2022, 37 ans après sa sortie originale
• Les références culturelles : Les jeux d'arcade, les walkmans, les vélos BMX sont devenus des objets de désir pour une génération qui ne les a jamais utilisés
• L'effet marketing : Les collaborations avec des marques (Coca-Cola, Nike, Levi's) ont transformé cette nostalgie pour les années 80 en produits tangibles

La nostalgie par procuration représente plus qu'une simple tendance marketing : elle révèle les aspirations profondes d'une génération en quête de repères. Dans une société en perpétuelle accélération, le passé devient un refuge, un espace où le temps semble s'écouler plus lentement.

Le succès durable de ce phénomène dépendra de la capacité des acteurs culturels et commerciaux à créer des ponts significatifs entre les époques. Il ne s'agit pas simplement de copier le passé, mais de le réinventer d'une manière qui parle aux enjeux contemporains. La nostalgie par procuration nous rappelle que, quelle que soit l'époque, le besoin d'appartenance et d'authenticité reste fondamentalement humain.

Dans ce dialogue constant entre passé et présent se dessine peut-être une nouvelle façon d'envisager l'avenir : non pas comme une rupture avec ce qui précède, mais comme une réinterprétation créative de notre héritage collectif. La génération Z, en s'appropriant un passé qu'elle n'a pas connu, participe ainsi à la création d'une nouvelle forme de mémoire culturelle, à la fois empruntée et profondément personnelle.

Voilà...

En somme, la nostalgie peut être puissante, mais elle doit être utilisée judicieusement. Pour éviter les pièges, il est essentiel d'offrir un produit ou une expérience qui va au-delà de la simple réminiscence et qui satisfait réellement les attentes créées par cette stratégie émotionnelle.

Pour finir, un petit cadeau. Un petit paragraphe comme un baume au coeur, pour vous rappeler vos plus belles années. Il suffit d'entrer votre année de naissance en cliquant sur le calendrier ci-dessous... Vous pouvez même offrir cette page en cadeau à un ami, en choisissant son année de naissance et en partageant cette page directement... Bonne lecture, et bon voyage dans vos souvenirs!

Une marque qui veut s’installer durablement dans l’esprit du consommateur doit d’abord comprendre les mécanismes de celui-ci. Ce qui vaut pour une marque de shampoing, d'automobile ou de soda vaut aussi pour les marques d'expérience (tourisme, hôtellerie, restauration, etc.) mais aussi pour les marques employeur — ou intérieures (recrutement, culture, etc.). Dans ce parcours jusqu'à vous, le consommateur va jouer un rôle décisif : il va prendre une décision.

Le choix est un processus complexe, que l’illustre Jacques Nantel, professeur émérite à HEC Montréal a étudié et décrypté, dans une étude fascinante, "Le processus décisionnel", publiée en 1998. C’est un outil puissant si on l’utilise pour segmenter différemment nos clients, et leur offrir un service différent, selon qu’ils soient impliqués, connaisseurs, habitués, ou même capables de choisir par eux-mêmes. Il se présente comme un script que nous allons décoder ensemble.

Tout commence par l’implication.

C’est la variable la plus importante de notre programme. Votre consommateur est-il motivé? Votre produit a-t-il de l’importance pour lui? L’achat comporte-t-il un risque? Exemple : je dois acheter de l’eau à l’épicerie. Ce n’est pas un achat très excitant pour moi. Aucune importance, aucun risque. Implication minimale. Je dois acheter un vin à la SAQ pour un souper entre amis. Ma motivation, l’importance et le risque sont beaucoup plus élevés.

Ensuite, l'expérience pertinente.

Est-ce une première fois pour votre client? Ou au contraire, est-ce un achat basé sur une certaine confiance construite au fur et à mesure des expériences passées — positives ou négatives? Dans certains restaurants, le maître d’hôtel vous demande « est-ce la première fois chez nous? » cela va lui permettre d’orienter son personnel vers un service différent. Observez les gens commander leur café à la brûlerie. Certains deviennent des experts et développent un vocabulaire incroyable : espresso, americano, macchiato, latte macchiato, etc.

L’évaluation cognitive.

Derrière ce terme se cache une notion simple : dois-je savoir quelque chose pour choisir? Est-ce qu’il faut comprendre les diverses caractéristiques du produit pour le choisir? Je désire acheter un iPad, il y a plusieurs modèles avec des caractéristiques à décoder : 32 Go? 128 Go? Retina? Wifi ou cellulaire? Dans ce cas, la réponse et « oui », une évaluation cognitive est nécessaire pour choisir. Si l’on revient à mon exemple d’eau plus haut… De l’eau… c’est de l’eau. Je n’ai pas besoin de compétences particulières pour choisir. « Non », l’évaluation cognitive n’est pas nécessaire.

Enfin, la capacité de gérer l’information. Alors que je sais si une compétence est nécessaire — comme dans le cas de l’iPad —, la question est « ai-je cette compétence? ». Est-ce que je peux décider seul ou est-ce que je dois me faire aider?

Maintenant que nous avons toutes nos variables, testons notre processus avec des exemples concrets.

Implication faible, pas d'expérience antérieure pertinente.

Mon implication est faible, et mon expérience est faible. Je ne connais rien à votre produit, je n’en ai jamais acheté. Je fais mon épicerie et je me dis « ah ben, j’achèterai bien cette farine bio, elle a l’air bonne ». C’est ce qu’on appelle un achat fortuit.

Implication faible, expérience antérieure pertinente.

Mon implication est faible, mon expérience est grande. J’adore cuisiner. Comme chaque mois, je dois racheter de la farine pour faire de la pâtisserie. Je connais bien ça, mais c’est un achat qui n’est pas très impliquant. Je pourrais choisir cette marque ou bien celle-là, peu importe. C’est un choix rapide. C’est ce qu’on appelle un achat d’habitude.

Implication forte, expérience antérieure pertinente.

Mon implication est forte, et j’ai de l’expérience. Je suis passionné par la pâtisserie, je pâtisse toutes les semaines. Je suis devenu un expert d’année en année, je connais les marques, les différentes options, j’ai fait des classes de maîtres de pâtisserie. Je fais mes choix rapidement. C’est moi le boss. Ne me racontez pas n’importe quoi, sinon vous perdrez à jamais ma confiance. C’est ce qu’on appelle l’attitude.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, pas d'évaluation cognitive.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences ne sont pas nécessaires. Tiens, cette année, je vais m’acheter un vélo. C’est la première fois de ma vie. J’en ai besoin, et je suis très motivé. C’est comme un petit accomplissement pour moi. Ce n’est pas un achat très compliqué… Je vais donc écouter mon cœur. C’est ce qu’on appelle un processus affectif.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, avec évaluation cognitive, incapacité de gérer l'information.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Cette fois, des compétences sont nécessaires… mais je ne les possède pas. Je veux créer un petit jardin de patio. Je suis très motivé, mais c’est ma première fois. Je sais bien que je n’y connais rien, mais je ne veux pas me tromper. Je vais demander de l’aide. À un ami, un voisin… ou un vendeur. Je vais déléguer mon choix à quelqu’un dont je reconnais la compétence. C’est ce qu’on appelle un processus sous-contracté.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, avec évaluation cognitive, capacité à gérer l'information.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences sont nécessaires, et je suis capable de gérer moi-même ces informations. Je suis passionné de plantes et de technologie ; et j’ai vu qu’il existait des objets connectés pour suivre le taux d’humidité des plants. Comme c’est un produit nouveau, je n’ai pas d’expérience, mais je suis capable de magasiner ce produit. C’est ce qu’on appelle un processus cognitif.

Voilà! Vous êtes entrés dans la tête du consommateur, et vous savez désormais comment il choisit. Vous pouvez donc orienter vos actions en fonction de tous ces scénarios qui sont autant d’opportunités de combler ses attentes.

Le modèle de Fogg met en relation trois éléments qui doivent être activés pour qu’un changement de comportement se produise chez un individu, que ce soit soi-même, un enfant, un employé ou même un client : la motivation, la capacité et ce qu’il nomme le prompt, que nous appellerons le déclencheur. Ces trois éléments doivent se rencontrer à un moment T précis. Quelque chose doit nous faire penser à agir, nous devons être assez motivés pour le faire et nous devons bien sûr être capables de le faire.

La motivation (motivation)

L’axe vertical représente le niveau de motivation (faible à élevée). C’est l’ensemble des raisons psychologiques ou émotives qui pousse quelqu’un à agir. C’est en quelque sorte une force qui permet de déclencher, de maintenir, d’entretenir ou de cesser un comportement.

La capacité (ability)

L’axe horizontal représente ce que Fogg appelle la capacité. Comme elle varie de « difficile à faire » à « facile à faire », nous l’appellerons donc la simplicité. C’est la facilité que nous avons à accomplir une tâche.

Ce niveau de simplicité peut être influencé par l’argent et le temps nécessaires, l’effort mental ou physique à déployer, la norme sociale (le fait que ce comportement soit ou non socialement accepté) ou le fait que ce comportement s’insère plus ou moins facilement dans ma routine.

Le déclencheur (prompt)

Il s’agit de l’élément qui déclenche l’action (en d’autres mots, c’est le call to action). Il en existe trois types : le facilitateur, le signal et l’étincelle. Il faut le choisir en fonction d’où se trouve l’individu dans le diagramme.

Deux leviers

La motivation et la capacité ont une relation de compromis, leurs niveaux respectifs peuvent être interchangeables. Plus la motivation est élevée, plus les gens peuvent faire des trucs difficiles. Et plus quelque chose est facile à faire, moins elle nécessite une motivation élevée. La ligne d’action se situe à un niveau balance entre la motivation et la capacité.

Donc pour qu’un changement se produise: soit c’est difficile, mais je suis motivé (comme les gens qui veulent arrêter de fumer), soit je suis peu motivé, mais c’est facile (tel que le fait d’éteindre la lumière en quittant une pièce pour sauver la planète).

Vous l’aurez compris, il y a donc deux leviers pour changer un comportement : augmenter la motivation ou augmenter la simplicité.

Alors motivation ou simplicité?

Malheureusement, augmenter la motivation a ses limites : nous naissons paresseux. Si la tâche à accomplir est trop difficile, nous resterons dans l’inaction, même si la motivation est forte.

Préconisons alors d’augmenter la capacité. En d’autres termes : rendons cela plus facile. Ce sera plus simple et plus efficace. Dr Fogg nous propose trois moyens d’y arriver. Premièrement, simplement former les gens. Ce peut toutefois être une option plus complexe. Deuxièmement, donner des outils ou des ressources qui facilitent le comportement — dans le but de réduire l’effort physique ou mental ou afin de donner le temps et l’argent—. Troisièmement, réduire l’objectif afin qu’il soit plus facile et moins décourageant.

L’exemple du recyclage

Vous voulez que vos employés recyclent davantage. Plutôt qu'une campagne de sensibilisation —ou en plus de— : formez vos équipes au tri, installez des bacs à recyclage non loin des bureaux et donnez de petits objectifs, car comme nous l’apprend la théorie des gains marginaux — dans cet article — au lieu de s’acharner à vouloir changer 100% de quelque chose, changez plutôt 100 fois 1%.

Des relations et des changements…

Le modèle écologique du développement humain formulé par le psychologue américain d’origine russe, Urie Bronfenbrenner, dans les années 70, propose d’étudier le développement d’une personne par l’entremise de ses interactions avec l’environnement. Cette théorie accorde une grande importance aux relations et aux changements, ainsi qu’aux pressions qu’exerce l’environnement sur une personne et vice-versa. Une analyse conduite à partir de ce modèle permettra de faciliter les transitions, favoriser l’adaptation à de nouvelles situations, encourager la prise de décision éclairée, apprendre à reconnaître ses biais, gérer les risques, planifier une intervention, etc.

L'écologie du développement.

C'est le nom original de l'analyse de cet environnement qui implique l’assemblage de plusieurs systèmes en interaction. Ainsi, le premier modèle proposé par Bronfenbrenner dans The Ecology of Human Development (1979) était composé de quatre systèmes qui s’emboîtaient les uns aux autres. La métaphore la plus souvent utilisée pour représenter ces systèmes imbriqués est celle des poupées russes [2]. Afin d’assurer la pertinence de son modèle, Bronfenbrenner a réfléchi plus tard à un modèle intégré du développement qui prendrait aussi en compte les dimensions psychologiques, biologiques, comportementales et temporelles du développement. L’intégration de ces dimensions a abouti à la tétrade processus-personne-contexte-temps (PPCT).

De quels systèmes parle-t-on ?

Pour comprendre le développement humain, il faut comprendre les types de relations qui existent et coexistent entre les systèmes et à l’intérieur de ces derniers. Le schéma ci-dessous illustre les six systèmes de la version actualisée du modèle écologique de développement humain de Bronfenbrenner:

• Moi (ontosystème) : les caractéristiques relatives à la personne. Ex : âge, genre, traits de personnalité, compétences, valeurs, histoire, santé, etc.
• Mon entourage (microsystème) : les milieux qui composent l’environnement immédiat de la personne. Ex : maison, école, centre communautaire, entourage, loisirs, etc.
• Mes entourages connectés (mésosystème) : les relations entre les milieux de l’environnement immédiat. Ex : maison/école, école/centre communautaire, etc.
• Mon quartier/ma ville (exosystème) : les milieux extérieurs au microsystème. Ex : lieu de travail des parents pour un enfant et la garderie pour un parent, etc.
• Ma culture (macrosystème) : les normes sociales et culturelles, les contextes politiques, économiques et environnementaux d’une communauté ou d’une société. Ex : normes, idéologies, pratiques culturelles, politiques, etc.
• Le temps (chronosystème) : le temps. Ex : durée d’un événement, âge, les changements sur une période donnée, etc.

Application concrète

L’application de ce modèle à des enjeux réels ou perçus vise à améliorer les relations à l’intérieur d’un système ou entre les systèmes, à en créer de nouvelles ou à identifier les relations toxiques ou favorables dans l’environnement. En améliorant les relations, il est possible de réduire les inégalités, mieux comprendre différentes réalités, adapter ou créer des programmes qui répondent à des besoins concrets.

Une première version

Nous sommes en 1943. Abraham Maslow (1908-1970) oriente ses recherches vers la psychologie dans le monde des affaires et de la gestion. Il publie alors un article retentissant sur la hiérarchie des motivations — qui deviendra la pyramide de Maslow. Pour l'avoir lu dans le détail, il s'agit d'abord d'un article prudent, où l'auteur s'adresse souvent au lecteur de manière conditionnelle, et où il émet toutes sortes de réserves quant au manque de données concrètes pour aboutir à des conclusions finales. Il assume aussi le côté inachevé de sa théorie, qui mérite d’être approfondie — ce qu’il fera lui-même jusqu’à la fin de sa vie. Dès les années quarante, Maslow va suivre deux chemins. D'abord, il va s'intéresser à l'application pratique de sa théorie dans le milieu du travail. Ensuite, il va tenter de mieux comprendre les mécanismes qui animent celles et ceux qui ont atteint leur plein potentiel.

Un succès (trop) rapide.

La hiérarchie des motivations de Maslow connait un succès fulgurant, et elle est alors reproduite dans une vingtaine d'ouvrages de psychologie. C'est un consultant qui va lui donner la forme d'une pyramide, dans les années 60. Dans l'excitation générale, on va omettre deux étages que Maslow lui-même avait eu du mal à catégoriser. Trop tard. C'est la version simplifiée de la théorie qui marquera nos esprits à jamais... jusqu'à aujourd'hui.

Besoin ou motivation?

Quand un être humain se retrouve dans un besoin vital — manger ou boire —, il n'a pas d'autre attente, pas d'autre rêve. Il ne peut pas penser à l'estime de soi ou rêver d'être la meilleure version de lui-même : le besoin dominant est manger et boire. Quand ce besoin est assouvi, il peut passer à la quête suivante : celle de la sécurité — un environnement stable, prévisible, etc. Il ne rêve toujours pas d'estime. L'urgence, c'est la sécurité. Et il en va de même pour chaque étage. Quand un humain se retrouve dans une certaine catégorie de besoins, rien d'autre ne compte pour lui. Le besoin suivant est inimaginable, celui d'avant est déjà oublié. Mais l'humain en milieu de travail ne fonctionne pas uniquement en termes de besoin. Il se cherche perpétuellement... des motivations.

Une fois le besoin assouvi, une personne est alors motivée à atteindre la prochaine catégorie de besoin. Une fois atteint, ce but disparait et l'on cherche notre prochain palier de motivation. Et ainsi de suite. Comme le concluait Maslow, L'Homme est un animal désirant.

Pyramide ou pas?

Premièrement, il n'est pas ridicule d'avoir représenté cette hiérarchie sous forme de pyramide. Elle peut être considérée comme une hiérarchie biologique : nous partageons certains besoins avec certaines espèces. Tous les animaux de la Création ont besoin de manger, d'éliminer et de se reproduire. Certains animaux seulement ont un besoin d'appartenance — en vivant en meute par exemple. Très peu ont les mêmes besoins d'estime que les grands singes (nous inclus). Cette pyramide représente alors fidèlement ces besoins qui font de l'humain un être vivant de plus en plus unique, au fur et à mesure des étages.

Deuxièmement, il convient de noter que si tous les humains ont les mêmes besoins physiologiques, d'estime ou d'accomplissement de soi, ce n'est pas partagé équitablement entre tous. Certains n'auront pas la chance de se rendre jusque-là. Maslow lui-même avançait à pas prudents sur les observations des catégories les plus élevées, par manque de données. Par ailleurs, il est cocasse de noter que si ces observations sont nombreuses et détaillées dans les étages du bas, elles se résument à quelques paragraphes aux étages plus élevés.

Cinq paliers à couvrir dans votre organisation

La pyramide de Maslow demeure un outil concret et fort utile quand vient le temps d'évaluer ou d'améliorer les conditions de vie de vos employées et employés. Elle est aussi très efficace dans l'établissement des besoins d'usagers ou de clients. Voyons voir...

• Besoins physiologiques : il s'agit de donner un accès à des infrastructures permettant de répondre aux besoins primaires et assurer un salaire adéquat permettant de se nourrir et se loger.
• Sécurité : il s'agit de créer un espace de travail sécurisant, prévisible à chacune et chacun. Par exemple, offrir des espaces de travail ergonomiques et sécurisés, tenir le personnel informé des événements risquant d’affecter leur emploi, mettre en œuvre des politiques pour lutter contre les discriminations et le harcèlement, etc.
• Appartenance et amour : il s'agit de reconnaître que l'humain est un animal social. Chaque individu veut se sentir important pour les autres. Activités de socialisation, activités ludiques ou sportives, tous les moyens sont bons pour se rassembler.
• Estime : il s'agit de reconnaître chaque individu au quotidien. Lui donner une rétroaction honnête, le féliciter pour les bons coups ou l'accompagner dans les mauvais. Il convient de démontrer votre reconnaissance, d'appuyer vos équipes dans la définition et l’atteinte d’objectifs... et de partager les résultats. 
• Auto-réalisation : il s'agit de donner tous les outils pour que chacun puisse se réaliser dans son travail. Il faut alors encourager le développement des compétences, être ouvert aux idées de l'employé qui veut s'améliorer, se réinventer, bref, évoluer.

Les deux étages oubliés

La professeure de mathématique et psychothérapeute britannique Hazel Skelsey publie un article en 2014 dans le prestigieux British Psychological Society. Elle y révèle des trésors cachés dans la théorie de Maslow, oubliés avec le temps.

Dans ses travaux, Maslow aborde deux autres catégories de besoin. D'abord le désir d’apprendre et de comprendre, qui se caractérise par un besoin de liberté d’enquête et d’expression. Un peu plus tard, il ajoutera le désir esthétique, par la recherche de beauté, de créativité, d’harmonie, etc. Il est remarquable que dès le milieu du XXe Maslow ait identifié ces besoins dans le milieu du travail. Ce qui l'est davantage, c'est que ces deux étages fondamentaux sont encore ignorés aujourd'hui dans la pyramide  de Maslow que nous connaissons tous. Ces deux étages sont d'utilité publique! Ils vont vous permettre de justifier l'importance de l'apprentissage, ou de la qualité du cadre de travail pour des usagers... qu'ils soient des employés ou des clients.

Les valeurs B

C'est quelques mois avant sa mort que Maslow va publier la dernière mise à jour de ses travaux. Et on peut la présenter comme ceci. Que peut bien motiver les gens qui sont parvenus tout en haut de la pyramide de Maslow? La réponse de Maslow est l'aboutissement de trente ans de recherche : celles et ceux qui sont dans la recherche d'une meilleure version d'eux-mêmes sont motivés par des valeurs universelles et humanistes. Vérité, bonté, beauté, perfection, excellence, simplicité, élégance, etc. Des valeurs B — pour "being", des motivations qui transcendent les intérêts personnels de l’individu, voilà ce qui attend ceux qui sont au sommet de la pyramide!

Des alternatives pour penser la motivation

Plusieurs ont pointé du doigt la théorie de Maslow, pour sa simplicité et son inadéquation avec la réalité. On peut penser que ces observateurs n'avaient pas connaissance des derniers travaux de Maslow. Ces derniers ont déployé beaucoup d'efforts pour combler des manques que l'auteur avait lui-même comblés, avec pas mal plus de rigueur et de subtilité. Nous avons cependant dénichés trois approches dignes d'intérêt, qui ont confirmé et, surtout, mis à jour la théorie des motivations de Maslow.

• Trois sources de motivation: carrière, communauté, cause. Selon une enquête menée par Facebook sur la motivation au travail, il existerait trois grands facteurs de motivation: la carrière, la communauté et la cause. Facebook explique que ces trois facteurs agissent à titre de contrat entre l’organisation et les employés, et que lorsque ce contrat n’est pas rempli, la motivation au travail diminue. De plus, il n’y aurait pas de différences significatives entre les groupes d’âge, les professions et les lieux de travail. Bref, nous voulons tous la même chose: un travail, des gens et un but. ²
• ‍Trois besoins psychologiques: autonomie, relations, compétences. Résultant des études du Dr Deci et d'autres chercheurs et chercheuses du domaine de la motivation, il existerait trois besoins psychologiques universels non hiérarchisés: l’autonomie, les relations et les compétences. Les organisations devraient donc se poser la question suivante : de quelles manières peuvent-elles encourager, favoriser et améliorer la satisfaction du personnel en matière d’autonomie, de relations et de compétences? Plutôt que de chercher à comprendre : comment motiver ses gens? ³
• ‍Une pyramide alternative. Stum (2001) s’est inspiré de la théorie de la motivation de Maslow afin de créer une nouvelle pyramide adaptée aux besoins en contexte de travail. Selon ce chercheur, cette pyramide permettrait d’augmenter la productivité, la fierté et la rétention du personnel. Les besoins professionnels qu’il a identifiés seraient, partant du bas vers le haut: sécurité, reconnaissance, appartenance, développement et conciliation travail-vie personnelle. ⁴

_‍Cet article est aussi paru dans la revue Gestion de HEC.