Tout commence par une question

Imaginez la scène. Le téléphone sonne. Quelqu’un vous demande si vous comptez aller voter. Vous répondez oui, puis vous raccrochez. Une conversation banale, en apparence. Mais le fait d’avoir annoncé votre intention pourrait-il vous donner une raison supplémentaire de la respecter?

C’est l’idée qu’explorent le psychologue Anthony Greenwald et ses collègues dans une étude publiée en 1987. Ils appellent une soixantaine d’étudiants avant une élection américaine. Certains doivent dire s’ils comptent voter, puis expliquer leur principale raison de le faire. Les autres reçoivent aussi un appel, sans ces questions supplémentaires. Le résultat est spectaculaire : dans la comparaison souvent reprise de cette étude, la participation atteint environ 87 % dans le premier groupe, contre 62 % dans le second.

L’explication proposée est assez intuitive : annoncer ce qu’on compte faire, puis expliquer pourquoi, pourrait nous aider à passer à l’action. Une intention qu’on gardait vaguement en tête devient quelque chose qu’on a affirmé à quelqu’un.

Sauf que l’histoire se complique lorsqu’on recommence l’expérience. Dans une étude ultérieure menée auprès d’un groupe beaucoup plus important, d’autres chercheurs ne retrouvent aucune augmentation significative de la participation. Le coup de téléphone n’est donc pas une recette miracle.

En Suède, des travaux portant sur plusieurs élections trouvent néanmoins un effet positif des entrevues préélectorales, surtout chez les personnes qui avaient moins tendance à voter. Répondre à un sondage peut avoir un effet, mais celui-ci dépend du contexte et des personnes interrogées.

Avoir l’intention ne suffit pas

D’autres chercheurs ont essayé quelque chose de plus concret. Plutôt que de s’arrêter à l’intention de voter, ils ont aidé les personnes jointes au téléphone à prévoir comment elles allaient s’y prendre. L’étude, menée pendant la présidentielle américaine de 2008, constate une hausse de participation d’un peu plus de quatre points chez les personnes contactées avec cette approche. Les appels qui se contentaient d’encourager à voter ou de demander une prédiction n’avaient pas d’effet significatif.

À la question « Allez-vous voter? », on peut répondre oui sans avoir prévu quand ni comment. En demandant plutôt « À quelle heure irez-vous? Comment allez-vous vous y rendre? », on aide la personne à préparer son déplacement. Elle regarde son horaire, choisit un moment et prévoit son transport. Ce qui peut l’aider à aller voter, c’est d’avoir organisé sa journée pour le faire, plutôt que d’avoir simplement dit oui.

Il faut maintenant distinguer répondre à un sondage et prendre connaissance de ses résultats. Jusqu’ici, on parlait des questions posées aux personnes interrogées. Mais une fois publié, le sondage peut aussi influencer ceux qui n’y ont jamais répondu. Lire que deux partis sont au coude-à-coude, par exemple, peut donner le sentiment que notre vote fera une différence. C’est cette deuxième influence qui nous intéresse maintenant.

Une course serrée peut donner envie de voter

Pour comprendre ce deuxième effet, regardons du côté de la Suisse. Des chercheurs ont étudié 52 référendums et suivi, à Genève, les bulletins de vote reçus par la poste. Cela leur permettait de voir ce qui se passait avant et après la publication des sondages. Lorsqu’un sondage annonçait une course plus serrée, la participation augmentait dans les jours suivants. L’effet était aussi plus important là où les journaux donnaient davantage de visibilité à ces sondages.

Le sondage peut alors faire naître une idée très concrète : mon vote pourrait compter. Pour quelqu’un qui hésitait à se déplacer, apprendre que le résultat reste disputé peut donner une raison supplémentaire de le faire.

La certitude, elle, démobilise

Imaginez maintenant que le message reçu soit différent : le résultat serait pratiquement joué d’avance. Un électeur peut alors se dire que son parti gagnera sans lui, ou que son déplacement ne changera rien à la défaite annoncée. Dans les deux cas, l’envie de faire l’effort peut diminuer.

Il faut ici distinguer un sondage d’une prédiction. Le sondage mesure les préférences des personnes interrogées. Des modèles utilisent ensuite ces données pour calculer les chances de victoire des candidats ou des partis. On passe ainsi d’un message comme « ce parti est en avance » à « ce parti a presque toutes les chances de gagner ». Le second peut sembler beaucoup plus définitif.

Des chercheurs américains ont observé que ces probabilités renforçaient le sentiment de certitude. Dans une expérience simulant une décision de vote, elles pouvaient aussi réduire la participation. Cela ne prouve pas qu’une prévision précise a fait rester les électeurs chez eux lors d’une véritable élection. Mais cela montre pourquoi la manière de présenter l’information mérite autant d’attention que le chiffre lui-même.

Alors que notre époque semble être dominée par la logique et la planification rationnelle, la nostalgie représente un pont vers des émotions brutes et authentiques. À travers des campagnes qui rappellent des souvenirs d'enfance, des traditions familiales ou même des époques d'un bonheur passé, les spécialistes du marketing exploitent ce sentiment universel pour créer des connexions puissantes et significatives avec leur audience.

Mais pourquoi la nostalgie est-elle si efficace en marketing Pour répondre à cette question, il est essentiel de comprendre ce que nous dit la recherche comportementale. Un podcast fascinant de Louie Média a attiré mon attention. "Émotion" explore la complexité des humains avec une grande justesse, beaucoup d'intelligence et de subtilité, et une démarche journalistique indiscutable. Un épisode signé Sarah-Lou Lepers traite justement de la nostalgie. Je lui ai beaucoup emprunté pour cet article, et je vous invite à l'écouter.❶

Pourquoi la nostalgie fonctionne-t-elle si bien

Alors que l'incertitude est omniprésente (économique, sociale, technologique), les consommateurs sont souvent à la recherche de repères rassurants. La nostalgie agit comme une ancre, nous ramenant à des époques jugées plus simples ou prévisibles. Cela explique pourquoi les campagnes nostalgiques deviennent particulièrement efficaces en temps de crise ou de changements rapides, car elles apportent une sensation de stabilité.

Le marketing nostalgique s'adresse à notre mémoire autobiographique, qui stocke les expériences et les émotions personnelles. En déclenchant cette mémoire, elle nous pousse à revivre des moments du passé de manière intense. La conséquence : ces souvenirs ne sont pas neutres. Ils sont souvent embellis par le temps, ce qui augmente leur attrait. La marque qui utilise des éléments nostalgiques se voit alors associée à ces souvenirs précieux, renforçant la probabilité d'achat.

Mais que se passe-t-il

Sur le plan neurologique, revivre des souvenirs agréables active des circuits de récompense dans notre cerveau, notamment la libération de dopamine, le neurotransmetteur associé au plaisir et à la motivation. Ce plaisir ressenti nous incite à prolonger ou à répéter cette sensation. Acheter un produit qui rappelle ces souvenirs devient alors une façon de prolonger ce sentiment de bonheur.

On le voit bien dans les périodes de fêtes, par exemple. Les publicités évoquant Noël parlent à la fois aux enfants... et aux enfants à l'intérieur des adultes que nous sommes. Soudain, on oublie la complexité du monde, les problèmes, et les injonctions du présent. La simplicité et la chaleur du passé nous envahissent, pour quelques instants d'anesthésie. Certains annonceurs ont très bien compris cette mécanique — pensons notamment aux fameuses pubs du Lait, devenues un véritable rendez-vous "doudou" au Bye-Bye chaque année, comme Y'a-tu du lait icitte?, véritable petit bijou de nostalgie signé LG2.

Mais la pub n'est pas le seul "contenant" de cette nostalgie. Tout est propice aux souvenirs. Les plats de grand-maman, les films de Noël (qui, ici, raterait un Ciné-Cadeau?) ou les discussions autour de valeurs culturelles et historiques éveillent en nous des sentiments qui nous transportent dans un passé idéalisé. Alors, est-ce que c'était mieux avant Oui, toujours! Mais quand exactement On le sait, désormais...

La puissance du passé simple.

La nostalgie est encore plus forte quand il s'agit de nous faire revivre nos jeunes années. Les psychologues appellent cela le pic de réminiscence. Selon la professeure Pascale Piolino, ce phénomène explique pourquoi nous avons des souvenirs très vifs de nos 15 à 30 ans : c'est une période où nous vivons de nombreuses "premières fois", ces expériences marquantes qui forment notre identité​​. Premier chum, première blonde, premières idoles, premiers baisers, premières escapades, première auto, premier appart, premier enfant, etc. Entre 15 et 30 ans, nous vivons une collection de premières fois qui nous ont rempli de bonheur et d'accomplissement. Les études ont montré par exemple que notre chanson préférée date invariablement de l'année de nos 14 ans, certainement écoutée sur notre première chaîne HI-FI, notre premier walkman, notre premier iPod ...ou notre premier iPhone.❷

Les marketeurs exploitent cette période clé pour créer une connexion immédiate avec leur public. En jouant des symboles et des sons associés à cette tranche de vie, ils suscitent des émotions positives. La nostalgie devient un outil pour évoquer un sentiment de sécurité, de bonheur, et de simplicité — trois éléments souvent recherchés dans notre monde saturé et complexe.

Mémoire affective et mémoire collective.

Mais attention, la nostalgie n'est pas qu'un simple retour vers le passé. Pour notre cerveau, c'est le véhicule d'une grande quantité d'informations. Imaginez que vous vous souveniez de la première fois où vous avez goûté un certain plat : la mémoire relationnelle vous permettrait de vous rappeler non seulement du goût de ce plat, mais aussi de l'ambiance du restaurant, des personnes avec qui vous étiez, de la musique en arrière-plan, et même des émotions que vous ressentiez à ce moment. Tous ces éléments sont reliés dans votre mémoire pour former un souvenir riche et cohérent. On appelle cela la mémoire relationnelle. Mais la nostalgie n'est pas qu'un sentiment individuel. Elle peut aussi renforcer un sentiment d'identité collective.

En effet, la nostalgie joue un rôle crucial dans le renforcement des liens sociaux. Des chercheurs en psychologie sociale ont observé que les groupes se rassemblent souvent autour de récits communs qui glorifient un passé collectif, ce qui les aide à se sentir plus unifiés et à développer un objectif partagé. Ces récits nostalgiques peuvent renforcer la cohésion en rendant les membres du groupe plus fiers de leur héritage ou plus motivés à protéger les valeurs qu'ils associent à leur histoire. La nostalgie devient alors un ciment puissant pour l'unité du groupe. Pour le meilleur... comme pour le pire.

Du père Noël à Donald Trump.

La journaliste Sarah-Lou Lepers nous rappelle les limites éthiques de cette manipulation des émotions. Le slogan Make America Great Again est devenu le symbole le plus puissant (et polarisant) de la politique américaine. MAGA capitalise sur un sentiment de perte. L'idée Motiver et rallier ses partisans autour de la nostalgie d'un temps où les États-Unis étaient plus sûrs, plus stables, plus riches, et plus... unis. En clair, MAGA est une promesse stratégiquement géniale, car elle rappelle à chacun qu'il fut un temps où tout allait mieux, sans rien promettre de précis ; et chacun peut se faire sa propre interpretation de cette époque idéale. L'Amérique, c'était mieux avant... qu'on ait 30, 50 ou 80 ans.

Mais attention. Ces appels à la nostalgie peuvent déclencher des comportements irrationnels, car les souvenirs embellis influencent les perceptions et les décisions actuelles, détournant souvent l'attention des faits concrets ou de la complexité du présent. C'était mieux avant, car notre cerveau à simplifié le passé pour l'emmagasiner.

La nostalgie par procuration

Mais il existe un bug dans cette relation que nous avons au passé : il arrive qu'une génération emprunte la nostalgie d'une autre génération. Stranger Things représente un cas d'école parfait de ce phénomène. La série Netflix a réussi un tour de force : faire vivre les années 80 à une génération née... 20 à 30 ans plus tard. Comment Par une alchimie savante:

• L'esthétique visuelle : Le grain de l'image, les costumes minutieusement choisis, les décors ultra-documentés créent une immersion totale
• La bande sonore : Kate Bush "Running Up That Hill" est devenue un hit TikTok en 2022, 37 ans après sa sortie originale
• Les références culturelles : Les jeux d'arcade, les walkmans, les vélos BMX sont devenus des objets de désir pour une génération qui ne les a jamais utilisés
• L'effet marketing : Les collaborations avec des marques (Coca-Cola, Nike, Levi's) ont transformé cette nostalgie pour les années 80 en produits tangibles

La nostalgie par procuration représente plus qu'une simple tendance marketing : elle révèle les aspirations profondes d'une génération en quête de repères. Dans une société en perpétuelle accélération, le passé devient un refuge, un espace où le temps semble s'écouler plus lentement.

Le succès durable de ce phénomène dépendra de la capacité des acteurs culturels et commerciaux à créer des ponts significatifs entre les époques. Il ne s'agit pas simplement de copier le passé, mais de le réinventer d'une manière qui parle aux enjeux contemporains. La nostalgie par procuration nous rappelle que, quelle que soit l'époque, le besoin d'appartenance et d'authenticité reste fondamentalement humain.

Dans ce dialogue constant entre passé et présent se dessine peut-être une nouvelle façon d'envisager l'avenir : non pas comme une rupture avec ce qui précède, mais comme une réinterprétation créative de notre héritage collectif. La génération Z, en s'appropriant un passé qu'elle n'a pas connu, participe ainsi à la création d'une nouvelle forme de mémoire culturelle, à la fois empruntée et profondément personnelle.

Voilà...

En somme, la nostalgie peut être puissante, mais elle doit être utilisée judicieusement. Pour éviter les pièges, il est essentiel d'offrir un produit ou une expérience qui va au-delà de la simple réminiscence et qui satisfait réellement les attentes créées par cette stratégie émotionnelle.

Pour finir, un petit cadeau. Un petit paragraphe comme un baume au coeur, pour vous rappeler vos plus belles années. Il suffit d'entrer votre année de naissance en cliquant sur le calendrier ci-dessous... Vous pouvez même offrir cette page en cadeau à un ami, en choisissant son année de naissance et en partageant cette page directement... Bonne lecture, et bon voyage dans vos souvenirs!

Une première version

Nous sommes en 1943. Abraham Maslow (1908-1970) oriente ses recherches vers la psychologie dans le monde des affaires et de la gestion. Il publie alors un article retentissant sur la hiérarchie des motivations — qui deviendra la pyramide de Maslow. Pour l'avoir lu dans le détail, il s'agit d'abord d'un article prudent, où l'auteur s'adresse souvent au lecteur de manière conditionnelle, et où il émet toutes sortes de réserves quant au manque de données concrètes pour aboutir à des conclusions finales. Il assume aussi le côté inachevé de sa théorie, qui mérite d’être approfondie — ce qu’il fera lui-même jusqu’à la fin de sa vie. Dès les années quarante, Maslow va suivre deux chemins. D'abord, il va s'intéresser à l'application pratique de sa théorie dans le milieu du travail. Ensuite, il va tenter de mieux comprendre les mécanismes qui animent celles et ceux qui ont atteint leur plein potentiel.

Un succès (trop) rapide.

La hiérarchie des motivations de Maslow connait un succès fulgurant, et elle est alors reproduite dans une vingtaine d'ouvrages de psychologie. C'est un consultant qui va lui donner la forme d'une pyramide, dans les années 60. Dans l'excitation générale, on va omettre deux étages que Maslow lui-même avait eu du mal à catégoriser. Trop tard. C'est la version simplifiée de la théorie qui marquera nos esprits à jamais... jusqu'à aujourd'hui.

Besoin ou motivation

Quand un être humain se retrouve dans un besoin vital — manger ou boire —, il n'a pas d'autre attente, pas d'autre rêve. Il ne peut pas penser à l'estime de soi ou rêver d'être la meilleure version de lui-même : le besoin dominant est manger et boire. Quand ce besoin est assouvi, il peut passer à la quête suivante : celle de la sécurité — un environnement stable, prévisible, etc. Il ne rêve toujours pas d'estime. L'urgence, c'est la sécurité. Et il en va de même pour chaque étage. Quand un humain se retrouve dans une certaine catégorie de besoins, rien d'autre ne compte pour lui. Le besoin suivant est inimaginable, celui d'avant est déjà oublié. Mais l'humain en milieu de travail ne fonctionne pas uniquement en termes de besoin. Il se cherche perpétuellement... des motivations.

Une fois le besoin assouvi, une personne est alors motivée à atteindre la prochaine catégorie de besoin. Une fois atteint, ce but disparait et l'on cherche notre prochain palier de motivation. Et ainsi de suite. Comme le concluait Maslow, L'Homme est un animal désirant.

Pyramide ou pas

Premièrement, il n'est pas ridicule d'avoir représenté cette hiérarchie sous forme de pyramide. Elle peut être considérée comme une hiérarchie biologique : nous partageons certains besoins avec certaines espèces. Tous les animaux de la Création ont besoin de manger, d'éliminer et de se reproduire. Certains animaux seulement ont un besoin d'appartenance — en vivant en meute par exemple. Très peu ont les mêmes besoins d'estime que les grands singes (nous inclus). Cette pyramide représente alors fidèlement ces besoins qui font de l'humain un être vivant de plus en plus unique, au fur et à mesure des étages.

Deuxièmement, il convient de noter que si tous les humains ont les mêmes besoins physiologiques, d'estime ou d'accomplissement de soi, ce n'est pas partagé équitablement entre tous. Certains n'auront pas la chance de se rendre jusque-là. Maslow lui-même avançait à pas prudents sur les observations des catégories les plus élevées, par manque de données. Par ailleurs, il est cocasse de noter que si ces observations sont nombreuses et détaillées dans les étages du bas, elles se résument à quelques paragraphes aux étages plus élevés.

Cinq paliers à couvrir dans votre organisation

La pyramide de Maslow demeure un outil concret et fort utile quand vient le temps d'évaluer ou d'améliorer les conditions de vie de vos employées et employés. Elle est aussi très efficace dans l'établissement des besoins d'usagers ou de clients. Voyons voir...

• Besoins physiologiques : il s'agit de donner un accès à des infrastructures permettant de répondre aux besoins primaires et assurer un salaire adéquat permettant de se nourrir et se loger.
• Sécurité : il s'agit de créer un espace de travail sécurisant, prévisible à chacune et chacun. Par exemple, offrir des espaces de travail ergonomiques et sécurisés, tenir le personnel informé des événements risquant d’affecter leur emploi, mettre en œuvre des politiques pour lutter contre les discriminations et le harcèlement, etc.
• Appartenance et amour : il s'agit de reconnaître que l'humain est un animal social. Chaque individu veut se sentir important pour les autres. Activités de socialisation, activités ludiques ou sportives, tous les moyens sont bons pour se rassembler.
• Estime : il s'agit de reconnaître chaque individu au quotidien. Lui donner une rétroaction honnête, le féliciter pour les bons coups ou l'accompagner dans les mauvais. Il convient de démontrer votre reconnaissance, d'appuyer vos équipes dans la définition et l’atteinte d’objectifs... et de partager les résultats. 
• Auto-réalisation : il s'agit de donner tous les outils pour que chacun puisse se réaliser dans son travail. Il faut alors encourager le développement des compétences, être ouvert aux idées de l'employé qui veut s'améliorer, se réinventer, bref, évoluer.

Les deux étages oubliés

La professeure de mathématique et psychothérapeute britannique Hazel Skelsey publie un article en 2014 dans le prestigieux British Psychological Society. Elle y révèle des trésors cachés dans la théorie de Maslow, oubliés avec le temps.

Dans ses travaux, Maslow aborde deux autres catégories de besoin. D'abord le désir d’apprendre et de comprendre, qui se caractérise par un besoin de liberté d’enquête et d’expression. Un peu plus tard, il ajoutera le désir esthétique, par la recherche de beauté, de créativité, d’harmonie, etc. Il est remarquable que dès le milieu du XXe Maslow ait identifié ces besoins dans le milieu du travail. Ce qui l'est davantage, c'est que ces deux étages fondamentaux sont encore ignorés aujourd'hui dans la pyramide  de Maslow que nous connaissons tous. Ces deux étages sont d'utilité publique! Ils vont vous permettre de justifier l'importance de l'apprentissage, ou de la qualité du cadre de travail pour des usagers... qu'ils soient des employés ou des clients.

Les valeurs B

C'est quelques mois avant sa mort que Maslow va publier la dernière mise à jour de ses travaux. Et on peut la présenter comme ceci. Que peut bien motiver les gens qui sont parvenus tout en haut de la pyramide de Maslow La réponse de Maslow est l'aboutissement de trente ans de recherche : celles et ceux qui sont dans la recherche d'une meilleure version d'eux-mêmes sont motivés par des valeurs universelles et humanistes. Vérité, bonté, beauté, perfection, excellence, simplicité, élégance, etc. Des valeurs B — pour "being", des motivations qui transcendent les intérêts personnels de l’individu, voilà ce qui attend ceux qui sont au sommet de la pyramide!

Des alternatives pour penser la motivation

Plusieurs ont pointé du doigt la théorie de Maslow, pour sa simplicité et son inadéquation avec la réalité. On peut penser que ces observateurs n'avaient pas connaissance des derniers travaux de Maslow. Ces derniers ont déployé beaucoup d'efforts pour combler des manques que l'auteur avait lui-même comblés, avec pas mal plus de rigueur et de subtilité. Nous avons cependant dénichés trois approches dignes d'intérêt, qui ont confirmé et, surtout, mis à jour la théorie des motivations de Maslow.

• Trois sources de motivation: carrière, communauté, cause. Selon une enquête menée par Facebook sur la motivation au travail, il existerait trois grands facteurs de motivation: la carrière, la communauté et la cause. Facebook explique que ces trois facteurs agissent à titre de contrat entre l’organisation et les employés, et que lorsque ce contrat n’est pas rempli, la motivation au travail diminue. De plus, il n’y aurait pas de différences significatives entre les groupes d’âge, les professions et les lieux de travail. Bref, nous voulons tous la même chose: un travail, des gens et un but. ²
• ‍Trois besoins psychologiques: autonomie, relations, compétences. Résultant des études du Dr Deci et d'autres chercheurs et chercheuses du domaine de la motivation, il existerait trois besoins psychologiques universels non hiérarchisés: l’autonomie, les relations et les compétences. Les organisations devraient donc se poser la question suivante : de quelles manières peuvent-elles encourager, favoriser et améliorer la satisfaction du personnel en matière d’autonomie, de relations et de compétences Plutôt que de chercher à comprendre : comment motiver ses gens ³
• ‍Une pyramide alternative. Stum (2001) s’est inspiré de la théorie de la motivation de Maslow afin de créer une nouvelle pyramide adaptée aux besoins en contexte de travail. Selon ce chercheur, cette pyramide permettrait d’augmenter la productivité, la fierté et la rétention du personnel. Les besoins professionnels qu’il a identifiés seraient, partant du bas vers le haut: sécurité, reconnaissance, appartenance, développement et conciliation travail-vie personnelle. ⁴

_‍Cet article est aussi paru dans la revue Gestion de HEC.

J'ai la chance d'enseigner à l'École des dirigeants des Premières Nations. C'est toujours l'occasion pour moi d'apprendre de nouvelles histoires, de nouvelles idées, de nouveaux concepts. Et c'est à Victoria LaBillois que je dois l'histoire d'aujourd'hui. Éminente femme d'affaires, membre du conseil d'administration d'Hydro-Québec, oratrice captivante, elle est de la Nation Mi’gmaq de Listuguj, et j'ai eu la chance de co-enseigner plusieurs fois avec elle. Alors que je venais de partager avec malice tout ce que j'avais appris sur la véritable pyramide de Maslow (j'en ai fait un article), elle s'est approchée de moi et m'a glissé à l'oreille : « Tu devrais t'intéresser à l'histoire de Maslow et des Blackfoot... »

Deux ans plus tard, nous voici.

Il était une fois...

Nous sommes en 1938. Abraham Maslow a 30 ans, un doctorat tout neuf et une idée fixe : les sociétés humaines fonctionnent par domination. Les forts écrasent les faibles. C'est comme ça que ça marche. Pour le prouver, il part six semaines dans le sud de l'Alberta, vivre avec la nation Siksika — l'un des quatre peuples de la Confédération Blackfoot. Ce qu'il va découvrir là-bas va tout changer.

Pas de domination. Pas de lutte de pouvoir. Pas de compétition pour le statut. Ce que Maslow découvre, c'est une communauté où la coopération n'est pas un idéal — c'est le fonctionnement par défaut. Les enfants sont traités comme des membres à part entière de la société, élevés dans une grande liberté, et pourtant profondément respectueux de leurs aînés. Maslow estime que 80 à 90 % des Blackfoot ont un niveau d'estime de soi qu'il ne retrouve que chez 5 à 10 % des gens chez lui, à Brooklyn.

Quand tout à coup !

Et puis, ce moment qui va tout changer. Maslow assiste à une cérémonie du Giveaway. Les familles disposent leurs tipis en cercle. Chacun empile tout ce qu'il a accumulé pendant l'année. Ceux qui possèdent le plus font quelque chose de plus. Ils doivent raconter l'histoire de chaque objet — avant de tout redistribuer à ceux qui en avaient le plus besoin.

Chez les Blackfoot, la richesse ne se mesure pas à ce qu'on garde. Elle se mesure à ce qu'on donne. Le plus riche est celui qui ne possède presque plus rien. Maslow n'en revient pas. Dans ses notes, il écrit sa stupéfaction devant le contraste entre la générosité des Blackfoot et le comportement des colons européens installés à proximité, qu'il qualifie sans détour de « pire bande de crétins » qu'il ait jamais croisée. Pour ne pas trahir sa pensée, voici ses propres mots rapportés dans un article, "The more I got to know the whites in the village, who were the worst bunch of creeps and bastards I'd ever run across in my life, the more it got paradoxical".

Maslow rentre chez lui transformé. Selon son biographe Edward Hoffman, dès son retour à Brooklyn, Maslow avait déjà commencé à conceptualiser « une nouvelle approche de la personnalité, biologiquement ancrée mais résolument humaniste ». Cinq ans plus tard, en 1943, il publie sa fameuse Theory of Human Motivation. C'est le texte qui va donner naissance à la hiérarchie des besoins. Ce que personne ne sait — ou plutôt, ce que personne ne dit — c'est à quel point les six semaines chez les Blackfoot ont nourri cette théorie.

Mais voilà le problème. En transposant ce qu'il avait observé, Maslow a fait quelque chose de mystérieux : il a simplement inversé toute la logique.

Le monde à l'envers

Dans cette approche, l’auto-réalisation n’est pas une destination lointaine ou le sommet d’une ascension sociale ; elle en est la base. Les Blackfoot considèrent que chaque être humain arrive au monde porteur d’une étincelle sacrée et d’un potentiel déjà accompli. Ici, on ne gravit pas d'échelons pour enfin devenir soi-même : on part de cette plénitude intérieure pour construire le reste.

Une fois ce potentiel reconnu, le mouvement s’élève vers la responsabilité collective. L’individu ne cherche pas à accumuler pour lui-même, mais à nourrir la communauté. Il s'agit alors de protéger chaque membre et de redistribuer les savoirs comme les ressources, afin que chacun puisse, à son tour, exprimer sa propre essence. Le bien-être personnel devient ainsi le moteur de la survie du groupe.

Enfin, tout en haut du tipi, là où les perches s'ouvrent vers le ciel, se trouve la plus grande réalisation possible : la pérennité culturelle. C’est ce que les Gitxsan appellent le « souffle de vie ». Cette philosophie accepte l’idée que l’individu sera un jour oublié, et c’est là une étape naturelle. L’essentiel n’est pas de laisser un nom, mais d’avoir enrichi les enseignements des ancêtres pour que la culture continue de vibrer longtemps après nous.

Le chercheur Blackfoot Ryan Heavy Head résume la différence avec une image que je trouve magnifique. En Occident, dit-il, on obtient son diplôme après avoir prouvé qu'on le mérite. Chez les Blackfoot, « c'est comme si on vous remettait vos lettres de créance dès la naissance. On vous traite avec dignité pour cette raison. Mais vous passez toute votre vie à honorer ce que ça signifie. »

Maslow a pris cette philosophie et l'a retournée comme un gant. Il a mis l'individu au sommet et le collectif quelque part en chemin. La destination, dans son modèle, c'est vous. Vous et votre plein potentiel. Le modèle Blackfoot dit exactement le contraire : vous commencez entier. Et le sens de votre vie, c'est ce que vous donnez aux autres.

Pourquoi est-ce que tout ça devrait intéresser des gestionnaires, des marketeurs, des professionnels de la recherche consommateur

Parce que la pyramide est encore partout. Dans nos segmentations. Dans nos positionnements de marque. Dans nos modèles de parcours client. Et elle transporte avec elle un biais silencieux : l'idée que la motivation est un escalier individuel. Qu'il faut d'abord satisfaire les besoins de base avant de pouvoir aspirer à quoi que ce soit d'autre.

Le modèle Blackfoot propose quelque chose de radicalement différent — et, franchement, de beaucoup plus proche de ce qu'on observe sur le terrain.

Next Level ?!

Dans la pyramide de Maslow, l'appartenance arrive au troisième étage — après la nourriture et la sécurité. Comme si nous devions d'abord survivre seuls avant de pouvoir nous connecter aux autres. Le modèle Blackfoot dit l'inverse : c'est parce que nous appartenons à une communauté que nous sommes nourris, protégés et en sécurité. Le collectif n'est pas une récompense. C'est le point de départ. C'est lui qui prend soin de chacun.

L'anecdote la plus parlante vient des communautés Dakota du territoire de Cheyenne River. Quand des chercheurs leur ont demandé de définir la pauvreté, ils ont répondu qu'il n'existait pas de mot pour ce concept dans leur langue. La traduction la plus proche « Être sans famille. »

Pour quiconque essaie de comprendre pourquoi les gens achètent, restent fidèles ou s'engagent, cette inversion change tout. Le consommateur n'est pas un grimpeur solitaire qui coche des cases dans un ordre préétabli. Il est un nœud dans un réseau. Ses motivations sont des flux qui circulent dans un tissu social — pas des étages dans un immeuble.

Au voleur 

Alors... Est-ce que Maslow a réellement spolié les Blackfoot Le débat reste nuancé, même parmi les chercheurs autochtones. Teju Ravilochan, l'un des auteurs ayant le plus contribué à faire connaître cette histoire, a d'ailleurs corrigé sa propre position initiale : « J'ai d'abord cru que Maslow s'était approprié et avait déformé les enseignements des Blackfoot, mais j'ai appris que ce récit, bien que soutenu par certains, pourrait ne pas être exact — y compris selon des chercheurs Blackfoot eux-mêmes. » Ce qui est solidement documenté, en revanche, c'est que les six semaines à Siksika ont profondément marqué sa pensée. Il ne s'agit probablement pas d'un plagiat délibéré, mais d'un déplacement culturel non crédité.

Pourquoi Probablement parce qu'attribuer une théorie aussi influente à un savoir autochtone aurait été impensable dans le climat académique de l'époque. Le Dr Richard Katz, ami personnel de Maslow et professeur à Harvard, a avancé l'hypothèse que Maslow craignait que le simple fait de créditer les Blackfoot réduise la crédibilité de ses propres travaux aux yeux de ses pairs. C'était les années 1940. Les savoirs autochtones n'avaient tout simplement pas (encore) leur place dans les revues de psychologie.

Ironie de l'histoire : Maslow lui-même, à la fin de sa vie, a tenté de corriger le tir. Il a ajouté la transcendance de soi au sommet de sa hiérarchie — l'idée qu'il existe quelque chose au-delà de l'accomplissement personnel, quelque chose qui relève du service à plus grand que soi. En d'autres mots, il revenait vers ce que les Blackfoot lui avaient montré quarante ans plus tôt. Mais c'était trop tard. La pyramide avait déjà conquis les écoles de commerce et les manuels de publicité. Le modèle simplifié, centré sur l'individu, était devenu un classique. L'ajout n'a jamais percé.

Pyramide ou pas 

J'ai déjà abordé les origines de la forme pyramidale de la théorie de Maslow. Cependant, mes recherches m'ont apporté un point de vue mieux documenté sur le sujet. On le savait, la fameuse pyramide n'a jamais été dessinée par Maslow lui-même. C'est un consultant en gestion, Charles McDermid, qui l'a popularisée dans les années 1960 comme outil pour le monde des affaires. Maslow, lui, n'a jamais présenté sa théorie comme un escalier rigide à gravir marche par marche. Il avait d'ailleurs précisé que nous naviguons constamment entre les différents niveaux de besoins et que plusieurs peuvent être actifs en même temps.

Plus révélateur encore : dans un essai non publié de 1966, intitulé Critique of Self-Actualization Theory, il écrivait que « l'accomplissement de soi ne suffit pas » et que « le salut personnel ne peut pas être véritablement compris de manière isolée ». En d'autres mots, vingt-trois ans après avoir publié sa hiérarchie des besoins, Maslow revenait de lui-même vers une vision plus collective — plus proche, au fond, de ce que les Blackfoot lui avaient montré en 1938. Ce que je critique ici aujourd'hui, ce n'est donc pas tant la pensée de Maslow que sa version simplifiée — celle qui a été figée dans une pyramide qu'il n'a jamais voulue, et que nous continuons pourtant de reproduire sans la questionner.

La carte et le territoire

Il y a un dernier point que Heavy Head soulève et que je trouve essentiel. Maslow a complètement raté la relation au lieu. « La seule chose qu'il a vraiment manquée, c'est la relation autochtone au territoire, dit-il. Sans ça, ce qu'il appelle l'actualisation de soi ne fonctionne pas de la même façon. Il y a une raison pour laquelle les gens ne critiquent pas leur tribu : vous devez vivre avec eux pour toujours. ».

Quand vous savez que vos voisins seront là toute votre vie, vous apprenez à coopérer, à pardonner, à partager. Quand vous vivez dans une société de passage et de mobilité, vous produisez de l'individualisme et de la compétition. La permanence du lien change tout.

Pour les organisations qui essaient de « mobiliser » leurs équipes ou de « fidéliser » leurs clients, la leçon est directe. Le lien durable ne se construit pas en grimpant une échelle de récompenses. Il se construit en créant les conditions d'une vraie appartenance — celle où les gens restent parce qu'ils ont quelque chose à donner, pas juste à recevoir.

Et après 

Cette réflexion sur l'ancrage m'en a inspiré une autre. Victoria — que j'évoquais en introduction — commence invariablement nos journées de formation par une prise de parole dans sa langue natale. Elle se présente d'abord en mi’gmaq, avant de poursuivre en anglais ou en français.

Ce rituel suggère que le territoire ne se limite pas à la terre sous nos pieds ; il se prolonge dans le langage. La langue cesse alors d'être un simple outil utilitaire servant à « se faire comprendre » pour devenir le vecteur d'une identité collective. Elle agit comme une frontière invisible qui unit, rappelant que parler une langue, c'est avant tout habiter un groupe… mais cela, c'est une autre histoire.

Une (autre) histoire d'invisibilisation

Ce détournement de savoirs, empruntés puis rendus invisibles, n'a rien d'un cas isolé. C’est d'ailleurs le cœur du chef-d’œuvre de l’historien James Poskett, Horizons (publié en français sous le titre Copernic et Newton n'étaient pas seuls), un ouvrage que j’ai littéralement dévoré. Poskett y démontre avec brio que les révolutions de Copernic, Newton ou Darwin (et tous les autres savants européens) ne sont pas nées en vase clos. Elles reposent sur une accumulation monumentale de connaissances issues de sociétés non européennes : des calculs des mathématiciens indiens aux observations des astronomes aztèques, en passant par l'expertise des navigateurs polynésiens et des botanistes ottomans...

Comme l'accès au sommet de la pyramide, la vérité n'est pas une conquête solitaire, c'est un héritage partagé que nous avons le devoir de redistribuer, et de restituer.

Le modèle de Fogg met en relation trois éléments qui doivent être activés pour qu’un changement de comportement se produise chez un individu, que ce soit soi-même, un enfant, un employé ou même un client : la motivation, la capacité et ce qu’il nomme le prompt, que nous appellerons le déclencheur. Ces trois éléments doivent se rencontrer à un moment T précis. Quelque chose doit nous faire penser à agir, nous devons être assez motivés pour le faire et nous devons bien sûr être capables de le faire.

La motivation (motivation)

L’axe vertical représente le niveau de motivation (faible à élevée). C’est l’ensemble des raisons psychologiques ou émotives qui pousse quelqu’un à agir. C’est en quelque sorte une force qui permet de déclencher, de maintenir, d’entretenir ou de cesser un comportement.

La capacité (ability)

L’axe horizontal représente ce que Fogg appelle la capacité. Comme elle varie de « difficile à faire » à « facile à faire », nous l’appellerons donc la simplicité. C’est la facilité que nous avons à accomplir une tâche.

Ce niveau de simplicité peut être influencé par l’argent et le temps nécessaires, l’effort mental ou physique à déployer, la norme sociale (le fait que ce comportement soit ou non socialement accepté) ou le fait que ce comportement s’insère plus ou moins facilement dans ma routine.

Le déclencheur (prompt)

Il s’agit de l’élément qui déclenche l’action (en d’autres mots, c’est le call to action). Il en existe trois types : le facilitateur, le signal et l’étincelle. Il faut le choisir en fonction d’où se trouve l’individu dans le diagramme.

Deux leviers

La motivation et la capacité ont une relation de compromis, leurs niveaux respectifs peuvent être interchangeables. Plus la motivation est élevée, plus les gens peuvent faire des trucs difficiles. Et plus quelque chose est facile à faire, moins elle nécessite une motivation élevée. La ligne d’action se situe à un niveau balance entre la motivation et la capacité.

Donc pour qu’un changement se produise: soit c’est difficile, mais je suis motivé (comme les gens qui veulent arrêter de fumer), soit je suis peu motivé, mais c’est facile (tel que le fait d’éteindre la lumière en quittant une pièce pour sauver la planète).

Vous l’aurez compris, il y a donc deux leviers pour changer un comportement : augmenter la motivation ou augmenter la simplicité.

Alors motivation ou simplicité

Malheureusement, augmenter la motivation a ses limites : nous naissons paresseux. Si la tâche à accomplir est trop difficile, nous resterons dans l’inaction, même si la motivation est forte.

Préconisons alors d’augmenter la capacité. En d’autres termes : rendons cela plus facile. Ce sera plus simple et plus efficace. Dr Fogg nous propose trois moyens d’y arriver. Premièrement, simplement former les gens. Ce peut toutefois être une option plus complexe. Deuxièmement, donner des outils ou des ressources qui facilitent le comportement — dans le but de réduire l’effort physique ou mental ou afin de donner le temps et l’argent—. Troisièmement, réduire l’objectif afin qu’il soit plus facile et moins décourageant.

L’exemple du recyclage

Vous voulez que vos employés recyclent davantage. Plutôt qu'une campagne de sensibilisation —ou en plus de— : formez vos équipes au tri, installez des bacs à recyclage non loin des bureaux et donnez de petits objectifs, car comme nous l’apprend la théorie des gains marginaux — dans cet article — au lieu de s’acharner à vouloir changer 100% de quelque chose, changez plutôt 100 fois 1%.

Je les appelle les oiseaux de malheur. Ils tournoient au-dessus de nos têtes avec leurs cris effrayants. Mais attention. En ornithologue appliqué, il faut apprendre à reconnaître leurs cris, car ils n’annoncent pas tous les mêmes dangers.

Derrière les grands discours sur l’avenir de l’humanité, il y a des gens qui doivent décider quoi acheter, quoi apprendre et à qui faire confiance. Et il y a de grandes chances que ce soit vous…

Les aigles. Prendre le risque au sérieux.

Quand Yoshua Bengio nous met en garde contre l’intelligence artificielle, je l’écoute. Quand Geoffrey Hinton ou Stuart Russell expriment leurs inquiétudes, aussi. Ces chercheurs ont contribué à construire le domaine dont ils interrogent aujourd’hui les conséquences. Ils ont tout mon respect. Leur travail mérite qu’on s’y arrête, qu’on comprenne leurs arguments et qu’on accepte d’être dérangé. Une alerte ne devient pas ridicule parce qu’elle porte sur un avenir difficile à imaginer.

Encore faut-il savoir de quoi ils nous parlent. Le Rapport international sur la sécurité de l’IA 2026, présidé par Bengio, distingue plusieurs menaces. Des usages malveillants sont déjà documentés : escroqueries, usurpations d’identité, chantage, assistance à des cyberattaques. La possibilité de faciliter certaines étapes de fabrication d’armes biologiques ou chimiques inquiète aussi les experts, même si l’importance des obstacles matériels reste difficile à évaluer. À cela s’ajoutent les défaillances ordinaires : informations inventées, code erroné, conseils trompeurs. Le risque grandit lorsqu’un système peut agir seul avant qu’un humain ait le temps de corriger son erreur.

Le même rapport examine un scénario plus lointain : des systèmes qui échapperaient durablement à notre contrôle. Il précise que les modèles actuels n’en ont pas les capacités, tout en constatant des progrès dans des aptitudes pertinentes, comme l’autonomie. C’est une possibilité à étudier sérieusement, avec ses incertitudes.

Dans Human Compatible, Stuart Russell explique pourquoi cette question dépasse le fantasme du robot méchant. Une machine peut poursuivre avec une efficacité redoutable un objectif que nous avons mal défini. Le problème est alors dans l’écart entre ce que nous lui avons demandé et ce que nous voulions vraiment. Russell propose de concevoir des systèmes qui restent incertains de nos préférences et apprennent à les comprendre, plutôt que de considérer leur mission comme définitivement réglée.

Cette réflexion mérite une traduction dans nos organisations. Confier un premier jet à un assistant, puis le relire, expose à des erreurs qu’on peut repérer avant diffusion. Lui donner le pouvoir de rejeter des candidatures ou de déclencher des paiements engage tout autre chose. Les conséquences, les données et la possibilité de reprendre la main doivent déterminer le niveau de contrôle. Le mot « IA » ne suffit pas à décrire le risque.

Respecter les aigles, c’est faire cet effort de compréhension. Le titre universitaire ne rend personne impartial par magie, et les chercheurs ne s’entendent pas tous sur les scénarios les plus probables. Leur désaccord fait aussi partie de ce qu’il faut écouter. Mais je refuse qu’on transforme leurs travaux en argument pour suspendre tout apprentissage dans nos équipes. Prendre au sérieux une menace à long terme devrait nous rendre plus capables de décider aujourd’hui. Une organisation qui ne comprend rien à l’IA sera bien mal équipée pour en maîtriser les conséquences.

Les vautours. Quand la peur devient un marché.

Avec les grands patrons de l’IA, ma réaction change. Sam Altman, Dario Amodei, Demis Hassabis : leur puissance m’inquiète et je me méfie de leur parole. En 2023, ils ont signé, aux côtés de chercheurs, la déclaration du Center for AI Safety qui plaçait la réduction du risque d’extinction lié à l’IA au rang des priorités mondiales. La signature est commune. La position de celui qui signe ne l’est pas.

Quand le fabricant annonce que sa technologie pourrait menacer l’humanité, il nous dit aussi qu’il fabrique quelque chose d’extraordinairement puissant. L’avertissement fait une excellente démonstration commerciale. Il attire l’attention, donne de l’importance au produit et installe son dirigeant parmi les gens qu’il faut absolument écouter. Je ne connais pas la part de conviction et la part de calcul dans chaque prise de parole. Je vois très bien ce que le récit peut rapporter.

Et le bénéfice dépasse la publicité. Le 22 mai 2023, Altman, Greg Brockman et Ilya Sutskever proposaient une supervision internationale des systèmes les plus puissants, inspirée de l’Agence internationale de l’énergie atomique. Le constructeur participait déjà à définir l’institution chargée d’encadrer sa technologie. L’accès au pouvoir est, lui aussi, bien visible : le 21 janvier 2025, Altman était à la Maison-Blanche avec Donald Trump pour annoncer le projet d’infrastructures Stargate. Nous sommes loin d’un vendeur de logiciels attendant son tour à l’accueil.

Dans Preventing Regulatory Capture, Daniel Carpenter et David Moss réunissent des travaux sur la manière dont des intérêts privés peuvent orienter la réglementation à leur avantage, et sur les moyens de l’éviter. L’ouvrage invite aussi à établir la capture avec rigueur, plutôt qu’à la voir dans chaque rencontre entre une industrie et l’État. La proximité avec un président ne suffit donc pas à prouver une capture. Elle donne en revanche de bonnes raisons d’examiner qui définit le problème, qui propose les règles et qui possède les moyens de les contester.

C’est cette concentration de pouvoir qui me fait peur. Les mêmes entreprises pourraient nous fournir les outils, expliquer ce qu’ils valent, définir les dangers et nous vendre la protection. Leur inquiétude peut être sincère. Elle ne les qualifie pas pour arbitrer seules l’intérêt collectif. Quand l’alerte vient d’un constructeur, elle perd à mes yeux son statut d’expertise indépendante : je veux des preuves et une contre-expertise. Dans nos organisations aussi, le fournisseur doit répondre à nos critères. L’ampleur de ses prédictions ne doit pas lui donner le droit de les écrire à notre place.

Les mouettes. La paresse déguisée en prudence.

Les mouettes font beaucoup de bruit dans nos salles de réunion. Ce sont les gestionnaires qui annoncent le danger avant d’avoir pris la peine de comprendre. Ils ont retenu un titre inquiétant, entendu une histoire d’erreur spectaculaire, récupéré un argument dans une conférence. Les voilà équipés pour dire non à tout. Ils ne connaissent pas l’outil, n’ont pas examiné l’usage proposé et n’ont aucune envie de s’y mettre. Leur ignorance finit par devenir une politique d’entreprise.

Ceux-là m’agacent. Je les trouve paresseux. La prudence exige du travail : lire, poser des questions, comparer les usages, chercher les conditions d’un essai acceptable. Déclarer que tout est trop dangereux permet de s’en dispenser avec une apparence de responsabilité. Il suffit parfois de prononcer le mot « éthique » pour que personne n’ose demander où est l’analyse.

Le psychologue Christopher J. Anderson a étudié ce mécanisme plus largement dans The Psychology of Doing Nothing, publié en 2003. Sa synthèse examine notamment le report d’une décision, la préférence pour le statu quo et le biais qui fait paraître l’inaction plus acceptable qu’une action aux conséquences comparables. Le regret anticipé et la difficulté de choisir peuvent pousser à ne rien décider. Ce travail ne prouve évidemment pas que tout refus de l’IA relève de la paresse. Il aide à comprendre pourquoi le maintien de l’existant peut être si confortable.

Devant un refus, j’ai donc envie de comprendre ce qu’il protège. Des renseignements confidentiels? La qualité du travail? Des personnes qui pourraient subir une décision injuste? Très bien. Précisons le danger et les conditions à respecter. Mais protège-t-il surtout le confort du gestionnaire, sa position ou son droit de ne pas apprendre? La discussion devient alors beaucoup moins technique.

Un employé qui craint de perdre son poste mérite une réponse honnête, du temps et de l’accompagnement. Un gestionnaire qui transforme son manque de connaissances en interdiction générale doit faire son travail. Il peut exiger un essai sur des données fictives, limiter les accès, imposer une vérification humaine ou refuser un usage dont les conséquences restent impossibles à maîtriser. Son « non » doit déboucher sur une décision explicable, avec une suite. Pendant ce temps, conserver les processus actuels a aussi un coût et des risques. Ils méritent le même examen.

Les pigeons. Ceux qu’il faut protéger.

Les pigeons, je les aime bien. Ce ne sont pas des imbéciles, loin de là. Ils sont curieux, bien intentionnés et veulent sincèrement faire avancer leur organisation. Mais à force d’entendre parler des exploits de l’IA, ils ont peur de manquer le bateau. Et c’est ainsi que des gens parfaitement intelligents deviennent des proies faciles.

Pour les vendeurs de miracles, c’est du pain bénit. « Vos concurrents prennent de l’avance. Heureusement, nous avons la solution. » Les appels à la peur ont même leur littérature scientifique. En 2015, Melanie Tannenbaum et ses collègues ont analysé 127 publications réunissant plus de 27 000 participants. Ils ont constaté que ces messages avaient davantage d’effet lorsqu’ils proposaient aussi une façon d’échapper au danger. L’étude porte surtout sur la prévention, pas sur les vendeurs d’IA. Mais on reconnaît la mécanique. On vous annonce que le bateau part sans vous et, comme par hasard, on a justement un billet à vous vendre.

Le livre AI Snake Oil, d’Arvind Narayanan et Sayash Kapoor, aide à reprendre pied. Snake oil signifie littéralement « huile de serpent ». L’expression anglaise désigne un remède miracle vendu avec des promesses qu’il ne tient pas. Appliquée à l’IA, elle vise les systèmes qui ne fonctionnent pas comme annoncé, et dont certaines promesses ne sont probablement même pas réalisables.

Certains logiciels d’IA promettent de prédire si vous serez un bon employé à partir d’une simple vidéo de trente secondes. Trente secondes pour juger de vos compétences, de votre potentiel et de votre avenir professionnel! Dans un entretien publié par Princeton, Sayash Kapoor cite cet exemple pour dénoncer des promesses qui ne reposent sur aucune preuve scientifique. Pourtant, ces outils sont commercialisés.

Le plus inquiétant, c’est que le pigeon ne paie pas toujours la note seul. Prenons ce logiciel de recrutement. C’est l’entreprise qui l’achète, mais si elle s’en sert pour éliminer des candidatures, ce sont de vraies personnes qui peuvent en faire les frais. Pour elles, ce n’est pas simplement un mauvais achat. C’est peut-être un emploi qui leur passe sous le nez.

Alors, avant de signer, j’aimerais voir les preuves. Qu’est-ce que ce logiciel mesure réellement? Sur qui l’a-t-on testé? Qui a vérifié les résultats? Un bon fournisseur devrait être ravi de répondre à ces questions. Et si vous n’y comprenez rien, dites-le. Un dirigeant n’a pas à faire semblant de maîtriser une technologie simplement parce qu’un vendeur la présente comme indispensable. Surtout quand le bateau est censé partir dans cinq minutes.

Repérer le « donc… »

Ces oiseaux ne m’inspirent ni la même confiance ni la même réponse. J’écoute les aigles parce que leurs travaux méritent d’être compris. Je surveille les vautours parce que leurs intérêts pèsent dans la conversation. J’attends des mouettes qu’elles se mettent au travail. Et je veux que les pigeons puissent apprendre sans se faire plumer.

Devant une alerte, j’ai envie de demander : « Et donc? » Nos données sont sensibles? Lesquelles, et pour quel usage? L’outil peut se tromper? Bien sûr. Qui le vérifiera, et qui portera les conséquences d’une erreur? Des emplois vont changer? Alors parlons aux gens concernés, plutôt que de leur servir un discours sur le progrès. Tout ça demande du travail. Beaucoup plus que de crier au danger.

Le danger peut justifier un arrêt précis. Il peut aussi commander une bifurcation, une limite, une expérience mieux conçue. Il ne devrait jamais nous dispenser de penser la suite. Nos organisations ont besoin d’apprendre assez vite pour décider de leur avenir. Je n’ai aucune envie de laisser ce choix à ceux qui savent le mieux nous faire peur.