Encore un rapport et on décide. Promis.
Imaginez une réunion de direction. Douze personnes autour de la table. Un rapport de 80 pages, trois présentations PowerPoint, deux tableaux Excel et une demi-douzaine de tableaux de bord. Tout a été mesuré, analysé, documenté. Personne n'arrive les mains vides.
Deux heures plus tard, tout le monde est d'accord. Il manque de l'information.
Une précision. Une donnée complémentaire. Peut-être une nouvelle étude. On reporte donc la décision à la semaine suivante, le temps de produire… un autre rapport.
Cette scène est fictive. Mais j'imagine qu'elle vous rappelle quelque chose.
Ce qui m'intéresse, ce n'est pas tant la quantité de documents sur la table. C'est que chacune des personnes présentes a probablement de très bonnes raisons de vouloir en ajouter un autre. Personne ne cherche à compliquer les choses. Au contraire, tout le monde souhaite bien faire son travail, éviter les erreurs, anticiper les risques.
Et c'est précisément comme ça que nous finissons par compliquer les choses.
Pour éviter qu'une information se perde, on la transmet à tout le monde. Pour s'assurer qu'un dossier avance, on crée un tableau de suivi. Pour mieux coordonner les équipes, on ajoute une réunion. Et lorsqu'une décision semble difficile, on commande une étude supplémentaire.
Chaque geste est raisonnable. C'est leur accumulation qui finit par ne plus l'être.
Nous avons développé une formidable capacité à produire de l'information. Chaque logiciel, chaque plateforme et chaque processus génère ses rapports, ses indicateurs et ses notifications. Nous pouvons désormais mesurer presque tout.
Mais nous semblons beaucoup moins doués pour déterminer ce qui mérite réellement d'être mesuré.
Quatre façons de se noyer
Le phénomène porte un nom : l'infobésité. Le mot est plutôt laid, mais il décrit assez bien ce qui nous arrive.
Dans mon livre 23h59, je m'intéresse à quatre dimensions de cette surcharge. Elles ne sont pas tout à fait de même nature, mais elles se nourrissent mutuellement.
La surcharge individuelle, c'est celle que nous connaissons tous. Le flot quotidien des messages, des notifications, des réunions et des documents à lire. C'est ce fameux courriel marqué « Pour information » envoyé à quatorze collègues, au cas où. C'est aussi cette présentation de 63 pages que nous conservons précieusement dans un dossier que nous n'ouvrirons probablement plus jamais.
La surcharge organisationnelle apparaît lorsque les processus s'empilent et que les responsabilités se chevauchent. Chaque nouveau problème appelle un nouveau comité, un nouvel indicateur ou une nouvelle procédure. À force de vouloir mieux coordonner le travail, on finit parfois par passer plus de temps à coordonner la coordination.
La surcharge informationnelle concerne ce que nous accumulons sans parvenir à l'organiser. Vous connaissez certainement ce fichier nommé Strategie_finale_v3_corrigee_FINAL2.pptx. Il côtoie six autres versions, trois copies et un document de commentaires. Lequel fait autorité? Mystère. Nos serveurs sont devenus de gigantesques greniers numériques où nous conservons tout, au cas où. Mais conserver n'est pas organiser. Et stocker n'est certainement pas connaître.
La surcharge cognitive, enfin, c'est ce qui se produit lorsque tout ce beau monde se rencontre dans notre tête. Notre attention se fragmente, les priorités se brouillent et notre cerveau tente tant bien que mal de suivre la cadence.
Les recherches de Gloria Mark, professeure à l'Université de Californie à Irvine, sont particulièrement intéressantes à ce sujet. Dans une expérience publiée en 2008, les participants interrompus compensaient en travaillant plus rapidement, sans dégradation mesurée de la qualité. Mais cette performance avait un prix : davantage de stress, de frustration, d'effort et de pression.
Nous pouvons donc donner l'impression d'être terriblement efficaces alors que nous sommes simplement devenus très bons pour travailler dans l'urgence.
Beaucoup d'activité. Beaucoup de fatigue. Et pas toujours autant de progrès.
Le plus troublant, c'est que nous connaissons parfaitement les symptômes. Nous nous plaignons de nos boîtes de réception, de nos réunions interminables et des documents introuvables. Puis nous retournons travailler et nous fabriquons, avec les meilleures intentions du monde, les prochaines raisons de nous plaindre.
Nous sommes à la fois les victimes et les producteurs de notre propre surcharge.
L'information comme bouclier
En 1971, bien avant Internet, les téléphones intelligents et les réunions Teams, l'économiste Herbert Simon formulait une observation remarquable : une richesse d'information crée une pauvreté d'attention.
Il avait compris quelque chose que nous semblons avoir oublié.
Notre capacité à produire et à stocker de l'information augmente sans cesse. Mais notre attention, elle, ne suit pas. Une journée compte toujours vingt-quatre heures. Notre mémoire de travail a toujours ses limites.
Et surtout, disposer de davantage d'information ne rend pas nécessairement une décision plus facile.
Prenons une municipalité qui souhaite revoir l'aménagement d'une rue commerciale. On analyse la circulation, on consulte les citoyens, on mesure les déplacements et on examine les impacts économiques. Tout cela est indispensable.
Mais les résultats ne pointent pas forcément dans la même direction.
Les commerçants souhaitent préserver le stationnement. Les résidents veulent des rues plus sécuritaires. Les cyclistes demandent de nouvelles infrastructures. Les automobilistes craignent davantage de congestion.
Ce ne sont pas nécessairement les données qui se contredisent. Ce sont les intérêts.
Et aucune étude ne pourra faire disparaître complètement la nécessité de choisir entre eux.
Alors, parfois, on commande une autre étude.
Je force un peu le trait. Mais je trouve fascinante cette tendance à croire qu'une décision difficile deviendra forcément plus facile avec davantage d'information.
Il arrive évidemment qu'une étude complémentaire soit essentielle. Mais il arrive aussi qu'elle serve surtout à repousser le moment où il faudra trancher.
Parce que décider, ce n'est pas simplement sélectionner la meilleure option dans un tableau comparatif. C'est aussi accepter de renoncer aux autres. C'est décevoir certaines attentes, assumer des conséquences et reconnaître qu'on ne pourra jamais tout prévoir.
Et ça, aucun tableau de bord ne peut le faire à notre place.
Tant qu'on analyse, personne ne peut nous reprocher de nous être trompés.
Dans certaines organisations, la production d'information est même devenue une preuve de sérieux. Plus le rapport est volumineux, plus l'analyse paraît rigoureuse. Plus le tableau de bord comporte d'indicateurs, plus le gestionnaire donne l'impression de contrôler la situation.
On finit par confondre la quantité de travail consacré à une décision avec la qualité de cette décision.
L'information, qui devait nous aider à choisir, devient alors une manière de nous protéger de la responsabilité de choisir.
Un bouclier, en quelque sorte.
Or, le véritable travail stratégique consiste précisément à réduire la complexité. À distinguer les informations qui changent notre compréhension de celles qui ne font que l'enrichir. À reconnaître le moment où nous en savons suffisamment pour agir.
Le gestionnaire le plus éclairé n'est pas nécessairement celui qui possède le plus d'information. C'est celui qui sait laquelle peut réellement changer sa décision.
Et voilà que l'IA débarque avec son camion de données
L'intelligence artificielle arrive dans cette histoire avec une promesse formidable : nous aider à mieux gérer toute cette information.
Et, franchement, elle peut le faire.
Retrouver un document en quelques secondes, synthétiser un rapport de 200 pages, comparer des sources, identifier des contradictions, extraire les éléments pertinents d'un corpus documentaire… Il y a là des possibilités extraordinaires.
Mais il y a aussi un paradoxe assez savoureux.
L'IA ne se contente pas de nous aider à traiter l'information. Elle nous permet d'en produire à une vitesse absolument délirante.
Un rapport de vingt pages en quelques secondes. Dix scénarios stratégiques avant le premier café. Cinquante idées de campagne avant même d'avoir défini le problème. Vous voulez un tableau comparatif? Aucun problème. Une analyse des risques? Bien sûr. Une synthèse de la synthèse? Avec plaisir.
Nous pourrions bientôt consacrer davantage de temps à lire des rapports que personne n'a pris le temps d'écrire.
Pendant longtemps, produire une analyse demandait des efforts. Il fallait chercher, lire, comparer, réfléchir et rédiger. Cet effort ne garantissait pas la qualité du résultat, mais il nous obligeait au moins à nous demander si l'exercice en valait la peine.
Aujourd'hui, une partie de cette contrainte disparaît.
Pourquoi demander trois scénarios quand nous pouvons en obtenir trente? Pourquoi produire une présentation quand nous pouvons en générer dix?
Le coût de production de l'information s'effondre. Mais le temps dont nous disposons pour la comprendre, lui, ne change pas.
Nous risquons d'automatiser notre infobésité plutôt que de la soigner.
Et ce n'est pas le seul piège. Une IA peut accéder à des milliers de documents, mais encore faut-il que ces documents soient fiables.
Imaginez notre fameuse présentation FINAL2.pptx, devenue obsolète depuis trois ans. L'IA la retrouve, l'analyse et nous en fait un résumé impeccable.
C'est formidable. Nous venons de rendre une mauvaise information beaucoup plus facile à consulter.
Voilà pourquoi la qualité des sources documentaires demeure fondamentale. Mais il y a une question encore plus importante : pourquoi demandons-nous à l'IA de produire tout cela?
Pour mieux comprendre un problème? Ou simplement parce que nous pouvons désormais le faire sans effort?
Une IA capable de générer cinquante recommandations ne nous dispense pas d'en choisir une.
Elle peut nous aider à réfléchir. Elle ne peut pas assumer nos responsabilités à notre place.
Nous sommes devenus des champions de l'addition
Je crois que l'infobésité révèle quelque chose de beaucoup plus profond sur notre manière de travailler.
Nous savons très bien ajouter. Nous savons beaucoup moins retirer.
Un problème de coordination? Créons un comité.
Un enjeu de performance? Ajoutons des indicateurs.
Un manque de communication? Organisons une réunion hebdomadaire.
Un problème de circulation de l'information? Achetons une nouvelle plateforme.
Et lorsque la plateforme ne règle pas le problème, organisons une réunion pour comprendre pourquoi.
Le plus fascinant, c'est que chacune de ces décisions peut être parfaitement raisonnable. Prise isolément, elle répond à un besoin réel. Mais lorsqu'on les additionne pendant dix ou quinze ans sans jamais revenir sur les précédentes, on finit par construire des organisations d'une complexité extraordinaire.
Des organisations où l'on passe parfois plus de temps à administrer le travail qu'à accomplir le travail.
Pourquoi est-ce si difficile de retirer quelque chose?
Parce que supprimer, c'est choisir.
Abandonner un indicateur, c'est accepter de ne plus tout mesurer. Mettre fin à un comité, c'est reconnaître qu'il n'est peut-être plus nécessaire. Supprimer une procédure, c'est remettre en question une habitude, parfois une responsabilité et même une petite zone de pouvoir.
Et soyons francs : il n'est jamais très agréable d'apprendre que l'activité dont on est responsable depuis cinq ans ne sert peut-être plus à grand-chose.
Ajouter est rassurant. On montre qu'on agit, qu'on prend le problème au sérieux, qu'on met des moyens en place. Un nouveau comité possède un mandat. Une nouvelle plateforme possède un budget. Un nouveau rapport possède une date de livraison.
Mais qui reçoit des félicitations pour le rapport qu'il a décidé de ne pas produire?
Voilà peut-être une partie du problème.
Nos organisations valorisent facilement ce qui se voit. Les projets lancés, les procédures implantées, les tableaux de bord développés. Il est beaucoup plus difficile de faire reconnaître la valeur de ce qu'on a choisi de ne pas faire.
Un rapport supprimé ne figure pas dans un bilan d'activités. Une réunion annulée ne fait pas l'objet d'une présentation au conseil d'administration. Et personne ne coupe un ruban pour inaugurer un comité qui vient de disparaître.
Pourtant, ce sont parfois ces décisions qui libèrent le plus de temps, d'attention et d'énergie.
Caroline Sauvajol-Rialland, spécialiste française de l'infobésité, parle d'info-responsabilité. J'aime beaucoup cette idée : nous ne sommes pas seulement responsables de la manière dont nous consommons l'information, mais aussi de celle dont nous la produisons et la partageons.
La surcharge n'est donc pas simplement un problème de technologie. Elle est aussi le produit de nos habitudes et de nos cultures organisationnelles.
Nous avons fini par confondre l'accumulation de moyens avec l'accomplissement de résultats.
Le courage d'en savoir assez
Nous ne réglerons pas collectivement l'infobésité en demandant simplement à chacun de mieux gérer ses courriels, de fermer ses notifications ou de devenir plus discipliné.
Ce sont de bonnes habitudes. Mais elles ne changent pas les mécanismes qui produisent la surcharge.
Il faut aussi apprendre à se poser des questions moins confortables.
À quoi servira ce nouveau rapport? Quelle décision permettra-t-il de prendre? Qui a réellement besoin de recevoir cette information? Et surtout, que ferons-nous différemment lorsque nous aurons obtenu la réponse?
Si nous sommes incapables de répondre, peut-être que le problème n'est pas notre manque d'information.
Peut-être que nous n'avons tout simplement pas besoin de ce rapport.
Évidemment, je ne propose pas de défendre l'ignorance. Nous avons besoin de recherches sérieuses, de débats, de données contradictoires et de signaux faibles. Il serait absurde de reprocher aux organisations de vouloir comprendre le monde dans lequel elles évoluent.
Mais il y a une différence entre vouloir comprendre et vouloir tout savoir.
Nous avons longtemps considéré l'accès à l'information comme une conquête. Et nous avions raison. Les bibliothèques, l'éducation, Internet et les moteurs de recherche ont démocratisé le savoir d'une manière extraordinaire.
L'abondance d'information est un progrès. Le problème apparaît lorsque nous la confondons avec la compréhension. Et lorsque nous attendons de la compréhension qu'elle élimine toute incertitude avant de décider.
Avec l'IA, nous allons devoir apprendre à faire une chose qui paraît presque contre nature : nous arrêter.
Arrêter de produire des analyses qui ne changent plus rien. Arrêter de multiplier les options lorsque nous devons choisir. Arrêter de croire qu'une organisation qui produit davantage d'information est nécessairement une organisation qui comprend mieux ce qu'elle fait.
Et surtout, accepter qu'une décision ne sera jamais parfaite simplement parce que nous aurons tout lu.
Je repense à nos douze personnes autour de la table. Elles ont travaillé sérieusement. Elles ont étudié le problème sous tous ses angles. Il leur reste peut-être une information déterminante à obtenir.
Ou peut-être qu'elles savent déjà ce qu'il faut savoir.
Ce qui leur manque alors, ce n'est pas un autre rapport. C'est le courage de décider sans lui.
Nous avons passé des décennies à investir des fortunes pour produire l'information plus rapidement, la stocker plus efficacement et la faire circuler partout.
Peut-être que le prochain grand progrès des organisations ne consistera pas à produire un rapport en dix secondes plutôt qu'en dix heures.
Ce sera de comprendre que ce rapport n'avait jamais besoin d'exister.
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