




Robert Waldinger est le quatrième directeur de la Harvard Study of Adult Development. Quatrième, parce que trois autres chercheurs ont consacré une partie de leur carrière à cette étude avant lui. Elle démarre en 1938 sous le nom de Grant Study, suit d'abord 268 étudiants de Harvard, puis fusionne avec la Glueck Study, qui suivait, elle, 456 jeunes des quartiers défavorisés de Boston. Au total : 724 hommes, deux mondes sociaux opposés, suivis depuis l'adolescence jusqu'à leur mort dans bien des cas.
La plupart sont morts aujourd'hui. Mais leurs enfants prennent le relais — la cohorte G2, plus de 1 300 personnes dans la cinquantaine-soixantaine. Les G3 et G4 démarrent.
Tous les deux ans, ces derniers répondent à des questionnaires. Tous les cinq ans, on enregistre leur état physique. On scanne leur cerveau. On parle à leurs conjointes, à leurs enfants. On filme parfois leurs disputes de couple. On va même jusqu'à fouiller leurs analyses sanguines! Rien n'est laissé au hasard. Mis bout à bout, ça représente la plus grosse base de données jamais constituée sur ce qui fait une vie humaine réussie.
Et la conclusion tient en une phrase, que Waldinger livre dans une conférence TED en 2015 vue plus de 50 millions de fois : good relationships keep us happier and healthier. Les bonnes relations nous gardent plus heureux et en meilleure santé. Point. Pour aller plus loin, l'étude tire trois conclusions qui ont l'avantage d'être claires.
Les personnes isolées sont en moins bonne santé, déclinent cognitivement plus vite et meurent plus jeunes. Waldinger compare l'effet à celui d'un demi-paquet de cigarettes par jour, sans le plaisir de la cigarette. Le mécanisme est physiologique : chez les personnes seules, le cortisol (l'hormone du stress) reste élevé en permanence, l'inflammation chronique grimpe, les artères s'abîment plus vite, le cerveau lui-même se rétrécit. Les méta-analyses récentes (Holt-Lunstad et ses collègues, Brigham Young University) chiffrent le risque autour de 25 à 30 % de mortalité prématurée en plus, soit le même ordre de grandeur que l'obésité ou la sédentarité totale.
Une mauvaise relation longue use davantage qu'un divorce. Pendant des décennies, Waldinger a posé à ses participants une question très précise : vous sentez-vous capable de compter à 100 % sur cette personne en cas de coup dur ? Ceux qui répondaient oui à 50 ans étaient ceux qui vieillissaient le mieux à 80. La sécurité ressentie pesait plus lourd que la durée du mariage, plus lourd que le nombre d'amis, plus lourd que la richesse du carnet d'adresses. Trois confidents valent mieux que trente connaissances. Avoir trois cents contacts LinkedIn et personne à appeler le dimanche soir équivaut, statistiquement, à être seul.
Les participants qui se sentaient soutenus à 50 ans avaient une meilleure mémoire à 80. Le réseau social et le réseau neuronal vieillissent ensemble. Plus saisissant encore : à dommages biologiques équivalents — mêmes plaques amyloïdes, mêmes signes de maladie d'Alzheimer à l'autopsie — les participants bien entourés conservaient des fonctions cognitives nettement supérieures. Comme si la qualité des liens agissait comme une réserve, un capital cognitif qui amortit le déclin biologique. Prendre soin de ses relations, dit Waldinger, c'est prendre soin de son cerveau.
Ce dernier point est probablement le plus dérangeant. Il dit qu'on ne peut pas se contenter de bien manger, bien dormir et faire du sport pour vieillir en santé. Il faut aussi quelqu'un à qui parler.
Le plus saisissant dans les données de Waldinger, c'est leur pouvoir prédictif. Quand l'équipe a cherché ce qui, à 50 ans, prédisait le mieux la santé à 80 ans, ni le taux de cholestérol, ni le revenu, ni le diplôme ne sont arrivés en tête. Ce qui prédit le mieux la santé physique à 80 ans, c'est la satisfaction relationnelle à 50.
Un participant qui disait à 50 ans avoir quelqu'un sur qui compter en cas de coup dur vieillissait mieux que son voisin avec un bilan sanguin parfait mais peu de liens. 90 ans de mesures pour découvrir que le médecin de famille a moins d'influence sur votre longévité que votre meilleur ami.
Vos employés passent à peu près un tiers de leur vie éveillée au travail. Une partie significative de leurs relations adultes se construit là. Vous êtes responsable des conditions dans lesquelles ces liens vont — ou non — se former.
Une équipe soudée, c'est un groupe où chacun connaît assez bien les autres pour savoir quand demander, quand offrir, quand reculer. Un groupe où on se croise, où on se parle hors brief, où on a partagé des coups durs et des bonnes nouvelles. Bref, un groupe où il existe des relations au sens où Waldinger l'entend.
Les bénéfices se cumulent. Sur l'employé, ça fait des humains en meilleure santé, plus stables, qui vieillissent mieux. Sur l'équipe, ça fait un groupe qui résiste aux crises, qui se serre les coudes quand il faut, qui s'engueule sans se déchirer. Sur l'entreprise, ça fait des collaborateurs qui restent plus longtemps, qui produisent mieux, qui recommandent leur employeur sans qu'on leur demande.
Aucun de ces bénéfices ne s'achète. Ils se cultivent. Lentement. Avec du temps, des occasions, et une patience qu'aucun KPI ne sait mesurer.
Harvard a suivi 724 personnes pendant 90 ans, et la conclusion tient en une ligne : ce qui rend les humains heureux et en bonne santé, ce sont les bonnes relations. Loin devant l'argent, le statut ou la job. La solitude est aussi nocive qu'un demi-paquet de cigarettes par jour, la qualité des liens compte plus que leur nombre, et la satisfaction relationnelle à 50 ans prédit mieux la santé à 80 ans que le cholestérol, le revenu ou le diplôme. Pour un leader, ces données changent la commande : votre responsabilité, c'est d'organiser les conditions où ces liens peuvent naître dans votre équipe. Une équipe soudée devient ainsi à la fois un service que vous rendez à la santé de vos employés et un atout durable pour l'entreprise.
CONFÉRENCE · Robert Waldinger (2015). What makes a good life? Lessons from the longest study on happiness. TEDxBeaconStreet. Le talk de référence, l'un des dix plus vus de l'histoire de TED, qui a popularisé les conclusions de l'étude.
LIVRE · Robert Waldinger & Marc Schulz (2023). The Good Life: Lessons from the World's Longest Scientific Study of Happiness. Simon & Schuster. Synthèse écrite par le quatrième directeur de l'étude et son adjoint, avec récits cliniques et données détaillées.
ARTICLE · Liz Mineo (11 avril 2017). « Good genes are nice, but joy is better ». Harvard Gazette. Reportage de référence sur l'étude, riche en témoignages et chiffres.
ARTICLE · Julianne Holt-Lunstad, Timothy B. Smith, Mark Baker, Tyler Harris & David Stephenson (2015). « Loneliness and Social Isolation as Risk Factors for Mortality: A Meta-Analytic Review ». Perspectives on Psychological Science, 10(2). Méta-analyse qui chiffre l'isolement social à environ 29 % de mortalité prématurée en plus.
SITE · Harvard Study of Adult Development. Massachusetts General Hospital & Harvard Medical School. Site officiel de l'étude, qui présente la cohorte, le protocole et l'équipe en cours.
Nous sommes vers 2008. Scott Belsky a fondé Behance deux ans plus tôt, en pleine euphorie. Sa plateforme va connecter les créatifs du monde entier. Sauf que rien ne se passe comme prévu. Personne ne vient. Les investisseurs hésitent. Google n'arrive même pas à reconnaître le mot « behance » et le corrige systématiquement en « enhance ». Belsky raconte qu'à cette période, il prenait des médicaments anti-nausée pour pouvoir avaler quelque chose. Pendant plusieurs années.
En 2012, vend Behance à Adobe pour 120M$, deviendra chief product officer du géant et investira tôt dans Pinterest, Uber et Airbnb. Le livre qu'il publie en 2018, The Messy Middle, raconte les années d'avant — celles des médicaments anti-nausée.
Belsky a fait un constat simple. Quand on raconte une entreprise qui a réussi, on raconte le début (la vision, le pivot fondateur, le moment « aha ! ») et la fin (l'introduction en bourse, l'acquisition, la victoire). On saute le milieu. Trois ans, cinq ans, parfois dix années où tout est ambigu, où les indicateurs ne veulent rien dire, où l'équipe doute, où il faut décider sans données et endurer sans applaudissements. C'est le messy middle. Et selon Belsky, c'est précisément là que tout se joue.
Le livre de Belsky est un guide de leadership pour la traversée du middle. À le relire à travers le prisme du management, en oubliant le volet produit qui occupe aussi le livre, trois grands chantiers se dessinent : se manager soi-même, manager les équipes dans le doute, manager la structure qui s'alourdit.
Soi. Avant de manager les autres dans le chaos, le dirigeant doit se manager lui-même. Belsky défend trois choses. Gérer son énergie, pas son temps : le temps est fixe, l'énergie est fluctuante. La vraie ressource du leader n'est pas son agenda, c'est sa réserve d'attention et de résilience. Si on se brûle, l'organisation s'effondre. Éviter le faux mouvement : quand l'organisation stagne au milieu, la tentation est d'agir pour agir. Restructurer, pivoter, lancer un nouveau chantier. Belsky rappelle que le mouvement n'est pas le progrès. Parfois, le rôle du dirigeant est de maintenir une stabilité inconfortable plutôt que de tout chambouler par impatience. Le devoir de clarté : dans le chaos du middle, les équipes perdent l'objectif. Le rôle premier du leader est d'apporter de la clarté, même imparfaite. Mieux vaut une direction nette et ajustable qu'une indécision paralysante.
L'équipe. Au début, tout le monde est motivé par la nouveauté. À la fin, par la victoire. Au milieu, il n'y a rien pour nourrir la motivation naturelle. Trois disciplines, encore. Célébrer les victoires invisibles : si on n'attend que les grands succès (un contrat, une levée de fonds) pour féliciter, l'équipe craque d'épuisement avant d'y arriver. Le dirigeant doit rendre visible le travail de l'ombre — un blocage levé, une optimisation, un dossier enfin bouclé. Soutenir dans l'anonymat : au milieu, personne n'applaudit de l'extérieur. Le manager doit être la source principale de reconnaissance, et rappeler sans cesse le « pourquoi ». Dissocier l'identité des résultats : quand l'organisation traverse une mauvaise passe, l'équipe a tendance à s'identifier à l'échec (« on est mauvais »). Le rôle du dirigeant est de sanctuariser la valeur de ses collaborateurs — le projet traverse une tempête, les compétences restent intactes.
La structure. Une organisation qui grandit s'alourdit naturellement. Le management doit lutter activement contre cette entropie. Starters vs runners : les profils faits pour lancer (créatifs, amoureux de la page blanche) sont rarement ceux qui excellent à structurer et à tenir dans la durée. Le manager doit faire évoluer son équipe en valorisant les runners — ceux qui aiment optimiser, répéter, exécuter sur le temps long. La guerre à la bureaucratie (kill switch) : à mesure que l'organisation avance, elle accumule processus, réunions récurrentes, circuits de validation. Très vite, ces structures étouffent l'exécution. Le management doit avoir le courage de supprimer activement ce qui n'apporte plus de valeur directe. Analyser ses réussites : on dissèque ses échecs sans relâche, jamais ses succès. Belsky insiste pour qu'on fasse l'inverse aussi — comprendre comment et pourquoi un coup particulier a fonctionné, pour le formaliser et le répliquer.
Au cœur du livre, une phrase qui en condense l'esprit. Belsky raconte qu'à l'époque où il visitait régulièrement Facebook, des affiches sur les murs portaient toutes le même message : « This journey is 1 % finished. » Facebook valait alors des centaines de milliards. Et la culture interne disait, à voix haute, qu'on en était à 1 %. Une posture, plutôt qu'un mantra.
Le problème, c'est que personne ne tient cette posture longtemps. Et c'est ici que le concept déborde du livre.
Belsky a écrit pour les fondateurs. Mais à le lire, on voit qu'il décrit aussi ce que vivent les grandes organisations dès qu'elles annoncent quelque chose. Le mécanisme est identique.
Toute organisation, à un moment, doit faire des promesses. Une vision pour trois ans. Une transformation digitale. Un virage ESG. Une nouvelle raison d'être. Un repositionnement de marque. Ces promesses sont nécessaires — sans elles, on ne rallie personne. Mais les promesses, par construction, parlent d'un après. Et entre la promesse et l'atteinte des résultats, il y a un trajet — souvent long, presque toujours ingrat. C'est dans ce trajet que vivent les équipes. Qu'on fait des choix difficiles. Qu'on tue des projets aimés. Qu'on tient des conversations inconfortables. C'est, littéralement, le messy middle de l'organisation.
Les chiffres sont éloquents. Selon plusieurs études compilées par le cabinet Implement, entre 60 et 90 % des plans stratégiques échouent à l'exécution. 95 % des employés ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise. Seulement 48 % des initiatives digitales atteignent leurs cibles. Ces chiffres ne disent pas que les stratégies sont mauvaises. Ils disent que les organisations communiquent la destination, et oublient le voyage. Elles arrivent en town hall avec les slides de la fin (KPIs, jalons, vision) et oublient celles du milieu (renoncements, choix politiques, erreurs assumées).
Une ironie linguistique vient compléter le tableau. Le mot pour désigner l'encadrement intermédiaire, c'est le middle management. Le messy middle organisationnel a un visage : ces gestionnaires qui doivent traduire les promesses du sommet en livrables sur le terrain, sans avoir signé pour ça. Et que fait-on dans la plupart des grandes réorganisations contemporaines ? On coupe d'abord le middle management.
Pourquoi les organisations qui ont connu un sommet sont-elles particulièrement vulnérables à cette amnésie ?
D'abord, à cause de la mémoire. Le sommet réécrit le récit. On se souvient du produit qui a tout changé, du dirigeant visionnaire, du moment où on a su. On oublie les cinq ou dix années pendant lesquelles on ne savait pas. Le succès lisse la rétrospective. Tout devient logique, presque inévitable. La part de hasard, les bouts de ficelle, les décisions prises dans le doute — tout cela disparaît.
Ensuite, à cause des incitations. Au sommet, les indicateurs prennent le pas sur le travail. Cours de bourse, marges, OKRs, NPS. Tout devient mesure de la performance, et la performance devient l'objectif. Or le middle est précisément le moment où l'on travaille sur des choses qui ne se mesurent pas encore.
Enfin, à cause de l'identité. Une organisation qui a connu un sommet finit par se définir moins par ce qu'elle fait que par ce qu'elle est — par sa marque, sa réputation, son rang. Le middle, c'est le moment où l'on n'est pas encore tout à fait soi-même. C'est l'âge ingrat de l'organisation. Les organisations qui se prennent au sérieux n'aiment pas leur âge ingrat. Elles préfèrent prétendre qu'elles n'en ont jamais eu.
Belsky donne plus de cent leçons dans son livre. Voici les trois qui parlent le plus directement aux organisations qui ont déjà touché un sommet.
Tuer son ego. Belsky en fait l'enseignement central du livre. L'ego pousse à chercher la lumière, les validations externes, les manchettes. Le middle exige l'inverse : l'humilité, et un focus absolu sur le travail de l'ombre. Pour une organisation au sommet, c'est de loin la discipline la plus difficile — parce qu'elle suppose de renoncer à ce que le sommet permet précisément de récolter.
Refuser le récit fini. L'organisation qui a connu un sommet est tentée de raconter qu'elle est arrivée. Le « 1 % finished » de Facebook fonctionne comme antidote — visible, partagé, contraignant. Tant que le voyage est officiellement à 1 %, personne ne peut s'autoriser à se reposer. Tant qu'il est terminé, personne ne peut s'autoriser à douter.
Protéger le middle management. Avant de réorganiser pour la cinquième fois et de couper la couche intermédiaire, se demander ce qu'on perd. Ces gens-là sont le messy middle de l'organisation. Une organisation qui les méprise est une organisation qui ne croit plus à son propre futur.
Steve Jobs racontait souvent cette histoire d'enfance. Un vieux voisin avait dans son garage un tambour à pierres — un moteur, une boîte de café, une petite courroie. Ils y avaient versé des cailloux ordinaires avec un peu d'eau et de poudre abrasive ; le voisin avait démarré le moteur en disant simplement : « Come back tomorrow. » Le lendemain matin, à la place des cailloux laids de la veille, Jobs avait trouvé des pierres lisses et brillantes — méconnaissables. Il reprenait cette image pour parler de ses équipes.
"Working together, they polish each other and they polish the ideas — and what comes out are these really beautiful stones", résumait-il.
Le polissage tient au frottement continu, lent — bien plus qu'à un grand choc unique. À vrai dire, la friction se distingue du conflit : deux personnes se frottent quand elles se contredisent assez pour s'user mutuellement sans que l'une détruise l'autre, et le résultat est une troisième idée qui n'existait dans aucune des deux têtes. C'est aussi l'inverse du consensus : la moyenne de plusieurs bonnes idées n'a jamais été une bonne idée.
Grand passionné d'histoire des sciences, j'ai pu reconnaitre plusieurs moments (et lieux) où ce brassage avait eu lieu. J'assume d'emblée le côté éditorial de mes choix, et — sans aucun doute — le fantasme que je me suis fait de ces moments historiques. Cependant, ils racontent merveilleusement bien la beauté des mélanges, et des frottements.
Le 31 août 1955, quatre hommes co-signent à Hanover, dans le New Hampshire, un document de treize pages qui restera comme l'acte de naissance d'un champ scientifique entier. John McCarthy, mathématicien à Dartmouth College. Marvin Minsky, encore à Harvard. Nathaniel Rochester, ingénieur chez IBM. Claude Shannon, le père de la théorie de l'information, aux Bell Labs. Le document s'appelle Proposition de projet de recherche sur l'intelligence artificielle. Le terme apparaît là, pour la première fois.
L'idée est simple et démesurée : si on peut décrire précisément n'importe quel aspect de l'intelligence humaine, on peut le programmer dans une machine. La Fondation Rockefeller leur accorde 7 500 dollars — la moitié de la somme demandée, environ 90 000 $ d'aujourd'hui — pour organiser un atelier de deux mois sur le campus de Dartmouth l'été suivant. Une dizaine de chercheurs sont invités, venus de Bell Labs, d'IBM, du MIT, de Princeton, de Carnegie : logiciens, mathématiciens, ingénieurs, psychologues.
L'été 1956 ressemble peu à un colloque académique. Les invités arrivent et repartent à des dates différentes, personne n'a vraiment de programme, les conversations ont lieu dans les couloirs, sur les pelouses, autour de tableaux noirs improvisés. La friction est entre quatre mondes qui se rencontrent rarement : logique symbolique (McCarthy), psychologie de l'apprentissage (Minsky), ingénierie industrielle (Rochester), théorie mathématique de la communication (Shannon). Aucun de ces mondes ne possède seul ce qu'il faut pour produire une intelligence artificielle.
Le résultat immédiat est modeste — personne ne fabrique de cerveau électronique cet été-là —, mais le terme Artificial Intelligence survit, et les liens noués irriguent les soixante-dix années suivantes. McCarthy et Minsky fondent ensemble, trois ans plus tard, le laboratoire d'intelligence artificielle du MIT. La liste des thèmes proposés en 1955 — logique symbolique, raisonnement automatisé, apprentissage automatique, perception, traitement du langage, robotique — décrit avec une précision troublante ce que la Silicon Valley développe encore aujourd'hui.

Treize ans plus tôt, à quelques heures de route au sud, le MIT avait fait construire à la hâte un bâtiment qui allait devenir l'une des plus étranges machines à idées du XXe siècle. Le Building 20 est édifié en 1943, en pleine guerre, pour abriter le Radiation Laboratory qui développe le radar. Le bâtiment est volontairement temporaire — bois, plâtre, fenêtres mal jointes, plafonds bas. L'idée est de le démolir aussitôt la guerre terminée.
La guerre finit. Le bâtiment reste. Personne ne sait quoi en faire, alors on y range les laboratoires qui n'entrent pas ailleurs. Les linguistes. Les acousticiens. Les premiers hackers du Tech Model Railroad Club. Harold Edgerton et ses photographies à un millième de seconde. Amar Bose et ses haut-parleurs. Noam Chomsky et la linguistique générative. Jerrold Zacharias et l'horloge atomique.
L'ironie tient à ceci : le Building 20 fonctionnait précisément parce qu'il était laid et temporaire. Les chercheurs y faisaient des trous dans les murs sans demander la permission. Ils transformaient les couloirs en laboratoires, les laboratoires en salles de réunion, les salles de réunion en ateliers. La structure même imposait le frottement : couloirs longs, disciplines mélangées sans logique, toilettes à dix minutes à pied. Pour aller chercher un café, il fallait croiser six personnes qu'on n'aurait pas croisées dans un bâtiment moderne.
Démoli en 1998 après cinquante-cinq ans de bons et loyaux services, le Building 20 produisait par mètre carré davantage d'innovations et de brevets que n'importe quel autre bâtiment du campus. Morris Halle, linguiste, dira plus tard que la naissance de la linguistique générative n'aurait pas eu lieu dans un bâtiment où les portes se ferment. La leçon est inconfortable pour les directeurs immobiliers : un bel immeuble propre, fonctionnel et silencieux peut être un cimetière à idées.

Dix ans avant que le MIT n'érige son hangar de bois, un collège expérimental ouvre dans les montagnes de Caroline du Nord. Black Mountain College est fondé en 1933 par des dissidents universitaires américains. La date n'est pas un hasard : l'année où Hitler arrive au pouvoir, les fondateurs veulent un lieu qui refuse la séparation entre les disciplines, entre les professeurs et les étudiants, entre l'art et la vie.
Pendant vingt-quatre ans, l'école accueille un casting qui défie l'entendement. Josef Albers, qui arrive du Bauhaus fermé par les nazis, y enseigne la couleur. Sa femme Anni y enseigne le tissage. Buckminster Fuller y construit en 1948 son premier dôme géodésique — qui s'effondre, puis qui tient. John Cage y compose. Merce Cunningham y danse. Willem de Kooning y peint. Robert Rauschenberg y arrive jeune et inconnu et en repart différent. Charles Olson y dirige le département de poésie.
L'organisation est conçue pour le frottement. Professeurs et étudiants vivent ensemble, mangent ensemble, font le ménage ensemble. Un poète peut suivre un cours de mathématiques, un mathématicien un cours de tissage. La friction y est attendue, voire commanditée.
Le moment le plus célèbre est l'été 1952. John Cage organise un soir, dans la cafétéria, ce que l'histoire de l'art appellera plus tard le premier happening. Cage lit Maître Eckhart sur une échelle, Cunningham danse autour des spectateurs, Rauschenberg projette des diapositives sur le plafond, Tudor joue du piano, Olson lit des poèmes. Tout cela en même temps, sans coordination préalable, sans script. C'est un désastre — et la naissance d'un genre artistique entier. L'art conceptuel, la danse postmoderne, la musique expérimentale, l'architecture des dômes sortent en grande partie de ces montagnes.

Quatorze ans avant Black Mountain, et avec plusieurs des mêmes acteurs, une école s'ouvre à Weimar dans l'Allemagne d'après-guerre. Le Bauhaus est fondé en 1919 par l'architecte Walter Gropius sur un postulat radical pour l'époque : la séparation entre art « noble » et artisanat n'a pas de raison d'être. Le peintre doit savoir tisser. Le tisseur doit penser une typographie. L'architecte doit avoir touché à la sculpture. L'école met tout ce monde dans le même bâtiment et le force à se côtoyer.
Le casting est exceptionnel. Gropius dirige. Paul Klee et Wassily Kandinsky enseignent la peinture. László Moholy-Nagy explore la photographie. Marcel Breuer dessine des chaises en tube d'acier qui changeront le quotidien du XXe siècle. Oskar Schlemmer met en scène des ballets mécaniques. Josef Albers — déjà croisé deux sections plus haut à Black Mountain, où il atterrira en 1933 — enseigne ici le Vorkurs, le cours préliminaire que suivent tous les nouveaux étudiants. Anni Albers révolutionne le tissage. Mies van der Rohe prendra la direction en 1930.
Tout nouvel étudiant commence par le Vorkurs, où l'on apprend les bases de la couleur, de la forme et des matériaux, quelle que soit la spécialité visée. Ensuite, on rejoint un atelier — tissage, métal, bois, théâtre, typographie, mural — toujours partagé entreapprentis et maîtres venus d'autres disciplines. Le peintre discute avec le menuisier. Le typographe regarde le photographe travailler. Personne ne reste seul dans sa spécialité.
Le Bauhaus déménage à Dessau en 1925, dans un bâtiment dessiné par Gropius lui-même qui restera l'une des architectures les plus copiées du siècle. Il ferme en 1933 sous la pression des nazis qui détestent à la fois son cosmopolitisme, son modernisme et ses femmes professeures. La diaspora qui s'ensuit irrigue toute la culture visuelle du siècle : Gropius part enseigner à Harvard, Mies van der Rohe prend la direction de l'Illinois Institute of Technology à Chicago, Moholy-Nagy y fonde le New Bauhaus, et Josef et Anni Albers acceptent un poste dans un collège expérimental tout juste ouvert en Caroline du Nord.

Cent soixante-dix ans avant Black Mountain, dans la deuxième moitié du XVIIIe siècle, une douzaine d'hommes se réunissent un soir par mois chez l'un ou chez l'autre à Birmingham. La règle est étrange et pratique à la fois : la rencontre tombe le lundi le plus proche de la pleine lune, parce qu'il faut rentrer à cheval ou en attelage après le dîner et que la lune éclaire les routes. Ils s'appellent, avec un mélange de sérieux et d'autodérision, la Lunar Society. Leurs adversaires les appellent les Lunaticks.
La composition du groupe est ce qui rend la chose intéressante. Matthew Boulton est un industriel, propriétaire de la grande manufacture de Soho. James Watt est l'ingénieur écossais qui perfectionnera la machine à vapeur — ce qui changera, accessoirement, l'histoire du monde. Joseph Priestley est un théologien dissident qui découvre l'oxygène en 1774. Josiah Wedgwood révolutionne la poterie industrielle. Erasmus Darwin est médecin, poète, naturaliste — et grand-père d'un certain Charles. Joseph Black est chimiste, William Withering botaniste et médecin (il découvre l'usage de la digitale pour le cœur). On y croise occasionnellement Benjamin Franklin de passage en Angleterre.
Aucun d'eux n'aurait dû se parler. Un fabricant de boutons et un théologien hérétique n'ont rien à se dire dans la société anglaise de l'époque. Pourtant, ils dînent, ils boivent, ils s'engueulent, ils dessinent sur des serviettes. La machine à vapeur de Watt naît de conversations avec Black sur la chaleur latente, et trouve son financement chez Boulton. Erasmus Darwin formule, soixante-cinq ans avant son petit-fils, une intuition de l'évolution biologique en discutant avec ces gens-là.
Ce qui rend la Lunar Society productive, c'est le frottement entre quatre mondes qui ne se touchaient pas autrement — l'industrie, la science, la médecine et la philosophie morale. La révolution industrielle anglaise est sortie en grande partie de ces dîners du lundi.

Encore un saut, et un détour par l'Angleterre. En 1650, à Oxford, un entrepreneur juif nommé Jacob ouvre ce qui restera comme le premier café d'Angleterre. Deux ans plus tard, Pasqua Rosée ouvre le premier café de Londres. En 1654, Queen's Lane Coffee House s'installe en face de celui de Jacob à Oxford. Trois lieux modestes en apparence : on y vend du café, du chocolat, parfois du thé.
Ce qui change tout, c'est l'usage social. Avant 1650, les lieux de rencontre publics en Angleterre étaient les pubs, où l'on se rencontrait ivre. Les cafés sont les premiers endroits où des gens se réunissent sobres pour penser ensemble.
On les surnomme rapidement penny universities — universités à un sou — parce que c'est le prix d'une tasse, et qu'on disait que les étudiants d'Oxford apprenaient plus là qu'à la faculté. Le mélange est radical pour l'époque : philosophes, marchands, scientifiques, écrivains, médecins, marins. Personne ne demande qui vous êtes pour vous laisser parler. L'Oxford Coffee Club, qui se réunit chez Jacob, devient en 1660 la Royal Society — l'académie scientifique anglaise qui couronnera plus tard Newton. Boyle, Hooke et Wren s'y croisent. Les journaux Tatler et Spectator naissent dans les cafés londoniens. La compagnie d'assurances Lloyd's of London tire son nom du Lloyd's Coffee-House.
Le pouvoir comprend vite. Le 29 décembre 1675, Charles II émet une proclamation pour supprimer purement et simplement les cafés — motif officiel : des « rapports faux, malicieux et scandaleux » y circulent. Onze jours plus tard, devant la fronde des intellectuels et des commerçants, le roi recule. Le frottement libre a gagné. (On a consacré un article entier à cet épisode pour qui veut creuser.)

Remontons encore. Près de deux mille ans avant les cafés d'Oxford, le premier grand tambour à pierres de l'histoire tournait déjà sur les bords du Nil. Le Mouseion fondé par Ptolémée Ier vers 288 avant notre ère abritait des dizaines de chercheurs qui vivaient ensemble — même réfectoire, mêmes jardins, mêmes salles de conférence, mêmes promenades. La bibliothèque, avec ses centaines de milliers de rouleaux, occupait le centre physique du dispositif. Les chercheurs étaient logés et nourris aux frais du roi. Aucune obligation de publication, aucune commande à livrer, aucun étudiant à former. Juste à se parler.
La bibliothèque servait l'argument. La table le produisait.
Les sources antiques nous laissent les noms, les œuvres et la liste des fonctions ; le quotidien, lui, doit se reconstituer. On peut imaginer Euclide le géomètre attablé à côté de Callimaque le poète, qui invente au passage le premier système de catalogage de l'histoire. On peut imaginer Aristarque de Samos — qui propose que la Terre tourne autour du Soleil dix-huit siècles avant Copernic — partageant ses promenades du soir avec Ératosthène le géographe. On peut imaginer Apollonios de Rhodes écrivant les Argonautiques à quelques pas d'Hérophile, l'anatomiste qui pratique en parallèle les premières dissections humaines documentées.
Le poète qui ne connaît rien à l'anatomie écoute tous les soirs l'anatomiste raconter ses dissections. Sur dix ans, sur vingt, sur cinquante, les arêtes se polissent. Près de sept siècles plus tard, Hypatie enseignera encore à Alexandrie en mélangeant philosophie, mathématiques et astronomie. Ce que le Mouseion a inventé, c'est moins la rencontre que sa mise en cohabitation. Le tambour a tourné près de six siècles.

Sept lieux et moments, deux mille trois cents ans d'écart, et pourtant cinq mécanismes reviennent à chaque fois. Quand ils sont tous réunis, le frottement produit du neuf. Quand l'un manque, il ne produit que du bruit.
La cohabitation longue durée. Aucun de ces exemples n'est un événement ponctuel ; tous sont des infrastructures qui ont duré. Le Mouseion a tourné six siècles, le Building 20 cinquante-cinq ans, Black Mountain vingt-quatre, le Bauhaus quatorze, la Lunar Society quarante-huit. Même Dartmouth, l'exception courte, a tenu deux mois pleins — et a irrigué les soixante-dix années suivantes. La friction prend du temps ; un atelier de deux jours ne polit rien.
La diversité réelle des profils. Une diversité d'un autre ordre que celle d'une réunion d'équipe — la diversité des mondes. Un poète à côté d'un anatomiste à Alexandrie, un théologien hérétique à côté d'un fabricant de boutons à Birmingham, un linguiste à côté d'un ingénieur en radar au MIT. C'est l'écart entre disciplines qui fabrique du neuf — beaucoup plus que les nuances internes à chacune.
Les lieux qui imposent les croisements. Couloirs longs au MIT, réfectoires partagés au Mouseion et à Black Mountain, dîners chez l'un puis chez l'autre dans la Lunar Society, cafés ouverts à tous à Oxford et Londres. L'architecture précède la culture. Un espace mal foutu mais traversé produit plus d'idées qu'un open space contemporain où chacun reste dans son îlot.
Les rituels protégés. La Lunar Society dînait le lundi le plus proche de la pleine lune, tous les mois, pendant cinquante ans. La durée fait le travail. Une urgence, elle, ne dure pas cinquante ans. Sans rituel inscrit dans le temps, la rencontre se fait écraser par la prochaine livraison.
La permission de la candeur. Les savants du Mouseion n'avaient personne à ménager — pas de revue par les pairs, pas de financement à mériter. Les Lunaticks s'engueulaient librement entre amis. Black Mountain mettait professeurs et étudiants à la même table. Sans permission explicite de contredire le plus haut gradé dans la pièce, le frottement n'a pas lieu, et la réunion devient décorative.
C’est à Alex Osborn, le « O » de la grande agence BBDO, que l’on doit l’idée de se rassembler pour avoir des idées. Nous sommes bien avant l’essor de la publicité dans les années 50-60. L’idée d’Osborn de réfléchir ensemble (qu’il a eue seul, donc) est publiée dans Applied Imagination en 1953.
Après plus d’un demi-siècle de brainstorming, on observe aujourd’hui des dérapages qui ont fini par déformer l’usage ou les règles d’un brainstorming. Voici donc quelques rappels bien utiles pour mener un brainstorming… bien utile.
Il s’agit d’une pièce en trois actes, avec un prologue et un épilogue.
Les participants doivent avoir fait un travail de réflexion solitaire avant de se présenter au brainstorming. Nous en avons parlé longuement dans notre article Autopsie d’une idée qui tue. Cela permet de démarrer avec des idées à partager dès les premières minutes.
D’abord, il s’agit de « se vider » de nos idées préparées. Si l’expression n’est pas très élégante, elle représente parfaitement ce moment nécessaire où les participants lancent des idées. Un maximum d’idées. C’est la quantité qui compte. Ces idées sont souvent évidentes, génériques, déjà vues, ou bien carrément mauvaises. « Ce premier bout est plate et souffrant » explique Philippe Comeau, créatif, concepteur et réalisateur. « Mais c’est absolument nécessaire »
L’intention du travail de groupe, c’est que ton idée m’inspire des idées. Même floues ou mauvaises, les idées des autres sont une inspiration pour soi. Comme le dit Alexis Cadieux de l’École Nationale de l’Humour « une mauvaise idée peut devenir de l’engrais pour une idée à venir ». On appelle aussi ça le choc bisociatif (inventé par Arthur Koestler) et décrit dans notre article Le processus créatif, par Nueva, Sultan et Koko.
Il arrive un moment où le groupe s’épuise et où la qualité diminue brutalement « C’est le signe qu’il faut arrêter » explique Nadine Maturin, enseignante à l’École Nationale de l’Humour.
Dans un dernier temps, séparé des trois premiers, il convient de faire le tri, de donner de l’amour et de l’attention aux meilleures idées, de les peaufiner et de les pousser. Il existe plusieurs manières de sélectionner des idées, la diversité des participants est importante pour s’assurer que si l’unanimité s’exprime, elle est garante de la qualité de l’idée sur la base de plusieurs regards différents.
Pour finir, voici les principes qui vont vous assurer d’un meilleur brainstorming
❶ Des gens de confiance, qui ont fait leur part « solitaire » avant de vous rejoindre.
❷ Visez la quantité, n’essayez même pas de privilégier telle ou telle idée en cours de brainstorming.
❸ L’absence de jugement est fondamentale pour qu’une mauvaise idée ait la chance de voir le jour et d’inspirer quelqu’un d’autre. Allez-y fort! Mieux vaut dire n’importe quoi que rien.
❹ La sécurité psychologique est absolument nécessaire. Pas de hiérarchie, pas de menace ou d’évaluation. Pour se libérer, l’esprit doit se sentir en sécurité. Pour se libérer, les mots doivent se sentir libres.
❺ Faites parler tout le monde. Si c’est plus difficile pour certains, trouvez d’autres moyens d’expression pour laisser les idées sortir.
L'expérience est connue de tous les étudiants en thermodynamique. Prenez une couche fine d'huile dans une poêle. Posez-la sur un feu doux. Augmentez. À une certaine intensité — précise, mesurable, reproductible —, quelque chose bascule. La surface se couvre de petits hexagones réguliers, comme des alvéoles de ruche. À l'intérieur de chaque cellule, l'huile tourne en convection. Des milliards de molécules qui se bousculaient au hasard viennent de se synchroniser sur des millions à la fois.
Ce phénomène porte un nom : les cellules de Bénard, observées par le physicien Henri Bénard en 1900. C'est l'archétype de ce que le chimiste Ilya Prigogine appellera, soixante ans plus tard, une structure dissipative. Un ordre qui apparaît sans architecte, sans plan, sans chef. Un ordre qui naît du désordre lui-même, à condition qu'un flux d'énergie traverse le système.
Cette découverte vaudra à Prigogine le prix Nobel de chimie en 1977. Elle prend à contre-pied la deuxième loi de la thermodynamique — celle qui veut que tout tende vers le désordre. Une tasse de café refroidit, un château s'effondre, l'univers se dilue. Sauf dans les systèmes ouverts. Comment ça, ouvert ?
Pour qu'un système se réorganise spontanément, il faut trois conditions précises. D'abord, il doit être ouvert : il échange en permanence de la matière, de l'énergie, de l'information avec son environnement. Ensuite, il doit se trouver loin de l'équilibre, suffisamment loin pour que les comportements moyens, statistiques, prévisibles perdent leur validité. Enfin, il doit être traversé par un flux constant. Vous reconnaissez peut-être la silhouette d'une organisation au travail… Vous travaillez dans un système ouvert (au marché, à la concurrence, aux crises), loin de l'équilibre (si vous lisez cet article sur le chaos, ce n'est pas pour rien), et traversé par des flux — l'argent, les projets, les décisions, les données, les gens.
Cette famille de systèmes est étonnamment large : une cellule vivante en est une, une fourmilière aussi, un cyclone, une économie. Votre organisation aussi, donc, au sens technique du terme. Elle existe parce qu'elle dissipe de l'énergie. Coupez le flux et elle se referme, se rapproche de l'équilibre, et meurt à petit feu.
Première leçon, contre-intuitive : votre organisation a besoin de son déséquilibre pour exister.
Dans la vie d'une structure dissipative, il existe des moments précis où le système hésite. Plusieurs avenirs deviennent possibles à la fois. Prigogine appelle ces moments des points de bifurcation.
À l'approche d'une bifurcation, l'agitation augmente. Les fluctuations s'amplifient. Le système devient hypersensible à ce qui le traverse. Une perturbation minuscule, qui à l'équilibre aurait été absorbée sans bouger l'aiguille, peut désormais l'emporter vers une trajectoire entièrement nouvelle. Plus complexe, parfois. Plus simple. Plus performante. Plusieurs voies restent ouvertes — mais quelque chose va se produire.
Dans l'huile chauffée, la bifurcation, c'est le moment précis où les cellules hexagonales apparaissent. Avant ce seuil, le système était dans un régime stable, conductif, peu informatif. Après, il a changé de nature. Il a trouvé une organisation plus complexe pour gérer un flux d'énergie plus important.
Dans une organisation humaine, le scénario suit la même mécanique. Les indicateurs deviennent erratiques. Les modèles prédictifs cessent de fonctionner. Les équipes prédisent des avenirs contradictoires en toute bonne foi. Vu de l'intérieur, on parle de chaos. Vu de la physique, on parle d'un régime hautement informatif. Le système parle. Il dit qu'il cherche son prochain état stable.
De cette mécanique sortent trois consignes pour le gestionnaire qui traverse la zone trouble.
D'abord, ne coupez pas le flux. C'est le réflexe naturel en période d'incertitude : réduire les coûts, espacer les déplacements, mettre les projets exploratoires en pause, annuler la conférence annuelle. Chaque décision se justifie individuellement. Toutes ensemble, elles ferment le système et l'envoient vers son équilibre — c'est-à-dire vers sa fin. La physique est claire sur ce point : un système dissipatif coupé de son énergie cesse de dissiper, et cesse d'exister comme structure. Les organisations qui sortent grandies des bifurcations sont celles qui maintiennent un budget de turbulence : conversations latérales, formations, contacts externes, projets curieux. L'agitation coûte cher. Elle est aussi la matière première de la forme suivante.
Ensuite, changez d'instruments. Au point de bifurcation, les indicateurs habituels deviennent erratiques pour une bonne raison : le système fluctue. Continuer à les regarder revient à lire un thermomètre cassé. Le gestionnaire avisé met certains tableaux de bord en veille et installe des capteurs qualitatifs : tournée des bureaux, conversations directes avec les opérateurs, lectures faibles, signaux qui ne rentrent dans aucune case. Cette information-là, fragmentaire, presque sensorielle, devient plus fiable que les KPI.
Enfin, choisissez vos petites impulsions avec soin. Le système amplifie les perturbations modestes. C'est l'instant où une nomination juste, un message bien posé, une réorientation discrète peuvent tout déplacer. Le geste qui aurait été noyé en temps calme prend désormais un poids démesuré. C'est ici que le timing du dirigeant devient politique. Aux moments d'amplification, les grands chamboulements ajoutent du bruit à du bruit. Les gestes justes, posés au bon endroit, traversent.
Vous l'aurez compris : à ce moment, le dirigeant ressemble moins à un pilote qu'à un jardinier. Son travail consiste à entretenir les conditions ; la pousse, elle, fait son affaire.
En avril 1993, IBM perd 8,1 milliards de dollars sur l'année et les analystes recommandent à l'unanimité de découper l'entreprise en une douzaine d'unités semi-autonomes, les Baby Blues. Lou Gerstner, premier patron d'IBM venu de l'extérieur, refuse le démantèlement. Il maintient le flux — la structure intégrée. Il change les instruments — la rémunération des dirigeants devient liée à la performance globale du groupe, plutôt qu'à celle de leur division. Et il pose une petite impulsion qui sera décisive : il oriente progressivement IBM vers les services, le middleware et l'intégration de systèmes, là où la valeur va se déplacer dans la décennie suivante. Sur les neuf années de son mandat, l'action de l'entreprise est multipliée par neuf. Gerstner racontera cette traversée dans Who Says Elephants Can't Dance? (HarperBusiness, 2002). Le moment où IBM aurait pu mourir est devenu celui où IBM s'est réinventée.
En mai 2002, Satoru Iwata devient le quatrième président de Nintendo — premier dirigeant qui ne soit pas de la famille Yamauchi. L'entreprise est en mauvaise posture : la GameCube ne s'écoulera qu'à 22 millions d'unités, écrasée par la PlayStation 2 de Sony, et coincée dans un marché où ses deux rivaux sont prêts à vendre à perte pour conquérir le terrain. Iwata refuse la course à la puissance graphique. « Si l'on fait comme les autres, on s'épuise », expliquera-t-il. Il maintient le flux — pas de plan social, pas de coupe en R&D, et il visite personnellement les équipes pour les écouter. Il change les instruments — le rival n'est plus Sony ou Microsoft, mais l'ensemble des gens qui ne jouent pas : familles, femmes, seniors, non-joueurs. Et il pose deux petites impulsions techniques qui paraissent modestes au moment où elles sont prises : un écran tactile sur la Nintendo DS en 2004 (trois ans avant l'iPhone), une manette à détection de mouvement sur la Wii en 2006. Les deux consoles se vendront ensemble à plus de 255 millions d'unités. En 2009, Nintendo affiche les meilleurs résultats financiers de son histoire. Iwata résumait sa posture lors de sa célèbre conférence GDC 2005 : « Sur ma carte d'affaires, je suis président. Dans ma tête, je suis développeur. Mais dans mon cœur, je suis un joueur. » Cette dernière phrase n'a l'air de rien. Elle dit tout sur les instruments qu'il avait choisi de regarder.
En 1979, Prigogine publie avec la philosophe Isabelle Stengers un livre qui dépasse sa propre discipline : La Nouvelle Alliance. La thèse est presque politique. Pendant trois siècles, la science occidentale a séparé le vivant de l'inerte, l'ordre du désordre, l'humain de la nature. Une nouvelle alliance devient possible — à condition de reconnaître que les mêmes lois traversent les casseroles, les cellules, les forêts et les entreprises.
Pour le gestionnaire, ça change le regard. L'organisation cesse d'apparaître seulement comme une machine qu'on règle. Elle se laisse aussi voir comme un système vivant qu'on accompagne. Au fond, la différence est immense. Une machine se répare. Un système vivant, lui, se traverse.
On retrouve la même intuition dans d'autres disciplines, sous d'autres mots. En biologie, Albert Jacquard la formulait à sa manière — « toi et moi, et non pas toi plus moi » (on en parle ici). En théorie des réseaux, Robert Metcalfe l'a mise en équation (on en parle là). Trois disciplines qui convergent vers la même observation : un tout complexe produit des performances que ses composants, pris séparément, ne contiennent pas. C'est précisément la thèse que défendent Prigogine et Stengers — l'unité retrouvée.
Reste cette question, magnifique parce qu'elle est sans réponse : à quel moment précis votre organisation a-t-elle bifurqué pour la dernière fois ? Et combien de fois est-elle passée juste à côté d'une bifurcation, parce que quelqu'un, en haut, a coupé le flux pour ramener du calme ?
Tout cela est une analogie, pas une loi. Prigogine décrivait des systèmes physiques — des casseroles, des fluides, des réactions chimiques. Une entreprise n'est pas une casserole : elle a de l'intentionnalité, des hiérarchies, des choix moraux. Ce n'est pas une démonstration en soi, mais une manière de vous faire réfléchir autrement. Elle laisse une question ouverte qui revient toujours au dirigeant : où est la ligne entre la turbulence qui fabrique du neuf et le chaos qui détruit ? Votre métier c'est de répondre à cette question… ou au moins, de vous la poser.
Nous sommes au IXe siècle en Éthiopie, dans la région de Kaffa. Un berger nommé Kaldi garde ses chèvres. Un beau matin, il observe que son troupeau est surexcité, que ses animaux semblent animés d'une énergie inhabituelle. Après une brève enquête, il découvre que ses chèvres ont grignoté... des baies de caféier. De retour au village, Kaldi alerte les moines locaux. Ces derniers expérimentent et finissent par créer une infusion nouvelle avec ces baies.
Le café venait de naître.
Lentement, la consommation de café va s'étendre dans le monde arabe, devenant une boisson populaire au Yémen, à la Mecque et à Médine. Le café, valorisé pour ses propriétés stimulantes, était utilisé par les moines soufis yéménites pour rester éveillés pendant leurs longues prières nocturnes. Ces racines sont encore présentes dans le vocabulaire. Café vient du mot arabe « qahwah » (قهوة). Le mocha fait référence à Moka, la capitale du Yémen. L'arabica et le robusta (dérivé lointain de bunn — grain de café en arabe) sont d'autres traces indélébiles des origines du café.
C'est en 1615 que des marchands vénitiens vont rapporter ce nouveau breuvage dans leurs soutes et le faire découvrir à l'Europe. Les débuts sont hésitants. À son arrivée, le café suscite à la fois curiosité et méfiance. Certains le considèrent avec suspicion, le qualifiant de « vin d'Arabie ». Mais malgré ces réticences — notamment dues à des considérations religieuses et de santé —, le café gagne progressivement en popularité auprès de la noblesse. Il est alors perçu comme une curiosité exotique et coûteuse, principalement accessible aux classes supérieures.
Puis, en 1645, le café devient un lieu. On ouvre un premier établissement à Venise. Un lieu élégant, plutôt fréquenté par l'aristocratie et la bourgeoisie aisée.
Le café infuse l'Europe et arrive en Angleterre. Et c'est grâce aux étudiants qu'il va percer la société britannique peu encline aux nouveautés.
En mai 1637, le jeune étudiant étranger venu de Crète, Nathaniel Conopios va préparer et servir le premier café jamais dégusté en Angleterre devant quelques étudiants ébahis du Balliol College.❶
En 1650, Jacob — un juif d'origine libanaise (certaines sources disent arménienne) — a l'idée d'ouvrir un établissement pour faire découvrir le nouveau nectar aux Anglais. Il s'installe au pied de l'hôtel Angel, et fait inscrire au-dessus de la porte «The Grand Café». Mais son idée est différente de celle des Vénitiens.

Contrairement aux Italiens, Jacob ouvre ses portes à tout le monde, et pas seulement aux aristocrates. Des artistes, des ingénieurs, des scientifiques, des poètes, des curieux, des philosophes et des badauds se mélangent, et les discussions se passionnent. Cette année-là, Jacob n'avait certainement pas idée de la révolution intellectuelle qu'il venait d'introduire en Europe.
Il faut expliquer qu'avant Jacob, on se croisait aussi, on palabrait aussi, on débattait aussi. Mais on faisait tout cela... saoul. Les tavernes servaient principalement de la bière, du cidre, du Perry (cidre de poire), du vin importé, et — à de rares occasions — du genièvre (ancêtre du gin)... Mais jamais, Ô Grand Jamais d'eau — bien trop dangereuse à l'époque.
En 1650, Jacob venait d'inventer les brainstormings interdisciplinaires... à jeun.
Le café devient un lieu d'échange entre clients sobres. Et les idées fusent. Le Grand Café attire les intellectuels, les artistes et les hommes d'affaires. Tout est chamboulé. Les idées, la politique et la culture. Alors, les cafés se multiplient en Angleterre, tout comme les séances de co-design.
À quelques miles de là, un groupe d'étudiants et de membres de l'université d'Oxford persuadent un certain Arthur Tillyard — apothicaire de son état — de préparer et de vendre du café à l'Université. En 1655, le Tillyard's coffeehouse devient un point de rencontre pour le groupe d'étudiants qui formeront le Oxford Coffee Club. Les philosophes et les savants d'Oxford s'y donnent rendez-vous. On y croise notamment l'inventeur de la chimie moderne, Robert Boyle. Professeurs et élèves se mélangent, pour discuter de leurs théories et leurs recherches. On débat, on philosophe, on se passionne. Cette confrérie informelle, en pleine expansion, va évoluer pour devenir la célèbre Royal Society, qui reste encore aujourd'hui l'une des principales sociétés scientifiques du monde.
Partout en Angleterre — et cent ans avant les Lumières françaises —, l'Angleterre venait de découvrir le mélange des disciplines, des concepts et des pensées. Pour la première fois, grâce à Tillyard — mais aussi à Jacob — mais aussi à Conopios — mais surtout au berger Kaldi —, on échangeait des idées nouvelles, avec les idées claires.
De tout temps, les cafés ont posé des problèmes aux autorités. Au XVe siècle, le café a fait face à des résistances dans le monde musulman. Des interdictions ont été imposées à divers moments en Arabie et en Turquie, principalement pour des raisons religieuses et politiques. Les autorités craignaient que les cafés ne deviennent des lieux de rassemblement pour des discussions politiques et des rébellions. Au XVIIe siècle, le gouvernement britannique, inquiet des discussions politiques qui se tenaient dans les coffehouses, a tenté à plusieurs reprises de les réglementer ou de les fermer. Les autorités universitaires ont tout fait pour faire fermer le Oxford Coffee Club. Un siècle plus tard, le gouvernement français partageait les mêmes réserves pour les mêmes raisons — parce c'est là qu'on y préparait la Révolution française. Rien n'y a fait. Le café a survécu à toutes les autorités.
Et en passant, The Grand Café existe encore — c'est devenu un salon de thé. Décidément... tout fout le camp. 🙃