




Isigny-sur-Mer est une petite ville située dans le département du Calvados en Normandie. Et c'est ici qu'un des meilleurs beurres de Normandie — donc du monde — est né. Le beurre d'Isigny a une histoire fascinante, racontée dans un épisode du Cours de L'histoire de Xavier Mauduit sur Radio France. Philippe Mézy, maître de conférences en histoire moderne à l'Université Bordeaux-Montaigne, et Fabrice Poncet, spécialiste du beurre d'Isigny, détaillent par le menu une histoire qui nous permet de mieux décoder les attributs d'un produit local qui transforme un territoire en terroir, et une marque en repère.
Le beurre d'Isigny trouve son origine dans un terroir normand aux conditions idéales : prairies riches, climat océanique tempéré et une tradition laitière séculaire. Dès le XVIe siècle, des documents attestent de la réputation de cette production, mentionnée comme l'une des meilleures de France. Le secret de ce beurre réside dans une technique de barattage précise et un lait de qualité supérieure, issu de vaches nourries aux pâturages naturels.
Mais le savoir-faire ne se limite pas à la fabrication. Il s'étend aussi à la gestion des troupeaux, à la sélection des meilleures crèmes et à la maîtrise des processus de fermentation et de maturation. La couleur jaune dorée du beurre d'Isigny et son goût de noisette proviennent directement de cette attention portée aux détails. Une anecdote célèbre raconte que Louis XIV lui-même insistait pour que son beurre vienne d'Isigny, convaincu qu'aucun autre ne pourrait égaler sa qualité.
Tout commence avec les matières premières d'exception. Le lait du beurre d'Isigny provient de vaches nourries dans des pâturages riches en oméga-3 et caroténoïdes, garantissant couleur dorée et goût unique.
Les éleveurs ont perfectionné la sélection de races laitières offrant un lait riche en matière grasse et protéines, garantissant une texture crémeuse et un goût raffiné. L'alimentation des vaches varie selon les saisons, assurant un lait constant en qualité. Cette exigence fait du beurre d'Isigny un produit distinctif et recherché.
Dès ses débuts, le succès du beurre d'Isigny a reposé sur sa capacité à voyager et à se conserver. Dès le XVIIe siècle, des convois de "charrettes à beurre" acheminaient le produit vers Paris. Il était vendu sur les marchés locaux avant d'être expédié vers les Halles et les détaillants.
Sans réfrigération, le beurre était salé jusqu'à 15 % ou clarifié pour prolonger sa conservation, permettant son transport outre-mer. Un registre de 1765 atteste de son exportation vers les Antilles.
Avec le chemin de fer au XIXe siècle, la distribution s'intensifie, touchant épiceries fines et hôtels de luxe. Toutefois, ce succès attire des contrefaçons, d'autres producteurs revendiquant frauduleusement l'appellation "beurre d'Isigny".
Le beurre d'Isigny se vendait sur divers canaux. Les marchés locaux en Normandie représentaient une première porte d'entrée, où les producteurs écoulaient leurs stocks directement auprès des consommateurs. Ensuite, il rejoignait les grandes halles parisiennes, où il était prisé par les détaillants et les restaurateurs. Les épiceries fines et les hôtels de renom le proposaient également, lui donnant une image de produit raffiné et prisé des élites.
Cette diversité des lieux de vente a permis au beurre d'Isigny de toucher plusieurs segments de marché, des ménages modestes aux grands chefs. Aujourd'hui encore, on retrouve cet équilibre entre circuits courts, marchés spécialisés et distribution haut de gamme, garantissant une forte visibilité du produit. Si les élites parisiennes et les grands restaurants en étaient friands, il a aussi su séduire les classes populaires grâce à une segmentation du marché. Des produits de différentes qualités et à des prix variés étaient proposés, garantissant une présence sur divers segments.
Face à son succès, le beurre d'Isigny a été victime d'usurpations. Dès le XVIIIe siècle, des marchands peu scrupuleux vendaient des beurres d'autres régions sous son nom. Cette pression concurrentielle a renforcé la nécessité de protéger l'appellation. Ce n'est qu'en 1986 que l'Appellation d'Origine Contrôlée (AOC) a été obtenue, confirmée par une Appellation d'Origine Protégée (AOP) en 1996. Cette reconnaissance officielle garantit aujourd'hui une production conforme aux méthodes traditionnelles et protège le produit contre les imitations.
Et si la Normandie inspirait le Québec pour créer des marques-terroir fortes Voyons voir...
Une marque locale prospère lorsqu'elle s'appuie sur un territoire fort, une distribution adaptée et une communication soignée. L'exemple de nombreuses entreprises québécoises montre que l'authenticité et le savoir-faire sont les clés du succès dans un marché compétitif, et il reste encore beaucoup à faire!
Le beurre d'Isigny incarne l'excellence d'un produit de terroir devenu emblématique. Son succès repose sur un savoir-faire ancestral, une matière première d'exception issue de vaches nourries dans des pâturages riches, et une maîtrise des techniques de conservation et de distribution qui ont permis sa renommée au-delà des frontières normandes. Cette histoire illustre comment une production locale peut se transformer en une marque légendaire, symbole de qualité et d'authenticité.
Rien ne mobilise autant qu'une crise! Que ce soit la COVID ou les surtaxes de Trump, ces électrochocs ont forcé les Québécois à repenser l'achat local, bien plus qu'aucune campagne n'aurait pu le faire. Mais attention, ces prise de consciences sont parfois temporaires.
Avant de commencer, il convient d'identifier des tendances profondes que les consommateurs ne sauraient identifier eux-mêmes — car il s'agit s'influences psychologiques. Or, ces freins et ces leviers profonds sont indispensables pour qui veut comprendre réellement le consommateur et ses comportement. Nous allons utiiliser deux modèles très populaires chez Perrier Jablonski : le modèle de Maslow (V2) et la théorie de B.J. Fogg sur le changement de comportement. Notre but : décoder les besoins latents des consommateurs. C'est parti!

Un consommateur ne change pas ses habitudes simplement parce qu'il sait que c'est "mieux". Il change lorsque cela répond à un besoin fondamental. Je me suis inspiré de la pyramide de Maslow révisée, voici une lecture des motivations qui influencent les choix alimentaires au Québec :
Si les Québécois affirment vouloir acheter local, pourquoi n'en font-ils pas toujours une habitude Le modèle de B.J. Fogg, spécialiste du changement comportemental, nous aide à comprendre pourquoi certaines tendances s'ancrent tandis que d'autres restent superficielles. Selon Fogg, trois éléments doivent être réunis en même temps pour qu'un comportement se modifie durablement :
Une mode, c'est un signal fort mais éphémère, un engouement collectif qui peut disparaître aussi vite qu'il est apparu. Une tendance, elle, s'inscrit dans la durée : elle commence souvent discrètement, mais finit par redéfinir une industrie entière. Entre les deux, il n'y a pas toujours de frontière claire. L'essor de la consommation locale, des protéines végétales ou des aliments fermentés – est-ce une transformation durable ou juste une phase passagère Difficile à dire...
En attendant, grâce à nos mandats, nos recherches et nos conversations avec des clients, nous avons identifié 12 tendances qui façonnent aujourd'hui l'industrie agroalimentaire québécoise. Certaines deviendront peut-être des piliers du marché, d'autres risquent de s'étioler sous le poids des habitudes et des réalités économiques. Il n'y a pas d'ordre particulier dans cette liste : chacune représente une direction possible, une réponse aux attentes des consommateurs. Mais leur avenir dépendra de leur capacité à surmonter un défi majeur : transformer une intention d'achat en un réflexe quotidien.
Autrefois, un produit pouvait se contenter d'un label "fait au Québec" pour séduire. Aujourd'hui, le consommateur exige davantage de précisions : d'abord la région, puis la ville, puis la ferme, puis le producteur lui-même. Ce phénomène pousse à une ultra-segmentation du marché, où l'identité locale devient un gage de qualité et de confiance. À terme, on se dirige vers une consommation où l'origine exacte d'un produit sera aussi importante que son goût ou son prix.

Le végétal s'impose de plus en plus, non plus seulement pour des raisons de mode, mais parce qu'il répond à des préoccupations écologiques et sanitaires. Cela va bien au-delà des burgers à base de plantes : le Québec voit émerger une nouvelle génération d'aliments végétaux innovants, souvent issus de start-ups locales qui jouent sur la double carte du goût et de la durabilité.

La recherche d'alternatives aux protéines animales s'accélère. Si le tofu et les légumineuses sont déjà bien implantés, d'autres sources comme le chanvre, les algues ou même les insectes commencent à gagner en popularité. Ces options, encore marginales, bénéficient d'un soutien scientifique et entrepreneurial qui pourrait rapidement les amener dans nos assiettes quotidiennes.

Kombucha, kimchi, kéfir : ces produits ne sont plus des curiosités exotiques, mais des incontournables des étagères d'épiceries. La fermentation s'impose non seulement pour ses bienfaits sur la santé intestinale, mais aussi pour sa capacité à prolonger la durée de vie des aliments de manière naturelle. On redécouvre ainsi des savoir-faire ancestraux adaptés aux réalités contemporaines.

L'achat d'aliments en ligne s'est démocratisé à une vitesse fulgurante. Si les grandes surfaces ont tardé à s'adapter, des plateformes locales émergent et misent sur l'expérience utilisateur pour fidéliser une clientèle de plus en plus à l'aise avec les commandes en ligne. Ce canal devient essentiel pour les producteurs locaux, qui y voient une alternative directe aux grandes chaînes de distribution.

Les initiatives pour réduire le gaspillage se multiplient. Que ce soit par des applications de revente d'invendus ou par des emballages plus intelligents, l'industrie alimentaire québécoise cherche des solutions viables pour répondre aux attentes des consommateurs. On assiste aussi à un regain d'intérêt pour les conserves, les produits déshydratés et les techniques de revalorisation des surplus alimentaires.

Le bio reste un critère important, mais il ne suffit plus à convaincre. Les consommateurs cherchent désormais des produits qui allient à la fois bio, local et éthique. La traçabilité devient clé : savoir d'où vient un produit, comment il a été cultivé et par qui. Les marques doivent donc redoubler d'efforts pour prouver leur engagement environnemental et social.

Si le plastique est encore omniprésent, de nouvelles alternatives émergent : compostables, réutilisables, biodégradables. Cependant, la transition est complexe, car elle implique des coûts supplémentaires et des adaptations logistiques. Certaines marques québécoises comme Toundra font figure de pionnières en documentant leurs efforts pour rendre leurs emballages plus durables.

Les aliments ne sont plus seulement achetés pour leur goût, mais aussi pour leurs effets sur la santé. Que ce soit pour renforcer le système immunitaire, améliorer la concentration ou favoriser la récupération musculaire, l'alimentation fonctionnelle se développe rapidement. Cela va de l'ajout de probiotiques aux aliments enrichis en oméga-3, en passant par les superaliments locaux comme les bleuets ou les graines de lin.

Le Québec ne se contente plus d'importer des cuisines du monde, il les adapte et les intègre à sa propre identité culinaire. On voit ainsi des chefs et des producteurs québécois revisiter les saveurs d'Asie, d'Afrique ou d'Amérique latine avec des ingrédients locaux. Cette fusion permet de créer des produits uniques, qui respectent les traditions tout en mettant en valeur le terroir québécois.

L'essor des fermes verticales et des potagers urbains témoigne d'un changement profond dans la manière dont nous produisons et consommons nos aliments. De plus en plus de restaurants et de commerces intègrent directement des espaces de culture, permettant de réduire les intermédiaires et d'assurer une fraîcheur optimale.

Manger n'est plus qu'un acte fonctionnel, c'est devenu une expérience. Les consommateurs recherchent du storytelling, des émotions, du lien avec les producteurs. Certains restaurants proposent des immersions complètes dans l'univers de leurs produits, tandis que des initiatives comme les fermes-auberges ou les ateliers de cuisine permettent aux clients de vivre une véritable aventure gastronomique.

Depuis quelques années, une tendance forte se dessine : les Québécois privilégient de plus en plus les produits locaux. Selon une étude du Conseil québécois du commerce de détail (CQCD), plus de 80 % des consommateurs affirment vouloir soutenir l'économie locale en achetant des produits québécois. Dès lors, des repères sont nécessaires pour naviguer dans l'univers des marques d'ici. Ainsi, on a vu naître au cours des dernières années des marques, qui elles-mêmes démarquaient... des marques, en affichant fièrement lors origines. Derrière cette simple préférence pour le local se cachent des dynamiques assez facile à comprendre :
Pour que l'achat local soit un véritable moteur de développement, il faut que les consommateurs puissent facilement identifier les produits qui proviennent du Québec. C'est ici que les labels, marques et certifications entrent en jeu. Pour cela, il existe plusieurs manière d'identifier la provenance d'un produit. Comme souvent, tout est parti de l'industrie agroalimentaires. Il existe trois types d'identification, qui proposent différents type de "protection" pour le consommateur. Les voici :
Les Indications Géographiques Protégées (IGP) sont un outil essentiel pour promouvoir et protéger les produits locaux tout en renforçant le lien entre un produit et son terroir. Inspirées des Appellations d'Origine Protégées (AOP) européennes, elles permettent aux consommateurs de reconnaître et de sélectionner des produits dont la qualité et la réputation sont liées à une région particulière. Au Québec, les IGP représentent une stratégie essentielle pour valoriser le patrimoine gastronomique et agricole de la province. Une IGP garantit que la production, la transformation ou la préparation d'un produit a lieu dans une zone géographique délimitée et selon des pratiques reconnues. Elle offre une protection juridique au produit contre les imitations et les abus d'appellation, tout en assurant au consommateur une origine vérifiée et un savoir-faire local. C'est la plus stricte, et donc la plus difficile à obtenir. C'est aussi celle qui offre le meilleur niveau de protection. Voici les critères indispensables à son obtention :
Voici deux exemples connus d'IGP :

Contrairement aux IGP, qui valorisent un lien géographique, une certification est une reconnaissance officielle délivrée par un organisme indépendant qui atteste qu'un produit, un service ou une entreprise respecte des normes spécifiques. Ces normes peuvent concerner la qualité des produits, les méthodes de production, les pratiques environnementales, ou encore les conditions sociales et éthiques de fabrication.

Ces certification renforcent la confiance des consommateurs en garantissant la traçabilité, la qualité ou l'éthique derrière un produit. Par exemple, un produit certifié biologique par Écocert assure qu'aucun pesticide de synthèse n'a été utilisé.
Au Québec, où la richesse des terroirs et des savoir-faire artisanaux est une véritable fierté collective, les labels deviennent des outils de marketing territorial puissants, et moins contraignants que la certification. Ils ne se contentent pas de mettre en lumière la provenance géographique ou la qualité des produits ; ils racontent une histoire, celle d'une région, d'un artisanat ou d'un engagement pour la durabilité — mais sans les mêmes garanties que pour les certifications. Disons qu'elles sont idéales pour des producteurs locaux, qui n'auraient pas les moyens de s'offrir une certification officielle, mais qui veulent tout de même promouvoir la qualité (et la provenance) de leurs produits.
Ces initiatives permettent aux petites entreprises de se regrouper sous une bannière commune, augmentant ainsi leur visibilité tout en mettant en avant leur ancrage régional. En s'unissant sous ces labels, les producteurs peuvent non seulement partager des ressources et des stratégies marketing, mais aussi renforcer leur présence sur le marché en tant que collectif. Cela leur offre une plateforme pour raconter l'histoire unique de leur région et de leurs produits, tout en attirant l'attention des consommateurs qui recherchent des produits authentiques et de qualité.
En plus de nos spécialités locales, le Québec a un talent unique : celui de s'approprier des spécialités internationales. En effet, l'emprunte de la gastronomie italienne, française, asiatique, moyen-orientale... et... de partout ailleurs est évidente. Ainsi, les Panettones québécois Viva sont parmi les meilleurs au Monde (2024). Pizza 900 fait la meilleure pizza romaine au Monde (2019), nos fromageries sont désormais reconnues à l'international (Le Détour, Nouvelle-France, La Station, Presbytères), l'huile torréfiée Oliméga a reçu un Bocuse d'Or (2023), les exemples ne manquent pas! Le brassage culturel et un certain amour du savoir-faire de sont pas étrangers à ce succès. Ainsi, le “inventé ailleurs, mais fait au Québec” est une preuve supplémentaire du talent des artisans d'ici, et de la confiance que les consommateurs peuvent leur accorder.

En 2022, une nouvelle marque, “Les Produits du Québec” est venue étendre ce système de certification sous l'impulsion du premier Ministre François Legault et de la ministre déléguée à l'Économie Lucie Lecours. Ces labels peuvent s'apposer sur tout type de produits et services. On y identifie trois niveaux “d'attachement au Québec”, chacun répondant à des critères spécifiques :

En septembre 2025, Drummondville lance une campagne pour protéger ses employés qui travaillent sur la route. Le message tient en quelques mots : « Attention, on travaille pour vous! » Les visages sont ceux de véritables employés des travaux publics. La Ville rappelle qu'ils sont aussi des parents, des voisins et des amis. Elle aurait pu demander le respect du personnel municipal. Elle choisit de montrer qui se trouve dans les bottes. L'enjeu est routier, mais l'intuition mérite de voyager jusqu'aux réseaux sociaux : derrière le service qui nous impatiente, il y a quelqu'un. (drummondville.ca)
Une formule comme « La Ville informe la population que des travaux occasionneront des entraves » produit l'impression inverse. Tout y est, sauf les personnes. Qui travaille Pourquoi maintenant Qui comprend que ce détour va compliquer notre journée La formule annonce un événement sans ouvrir de conversation. Elle installe une distance que le citoyen peut facilement résumer par un pronom commode : « ils ». Ils ont décidé. Ils n'ont pas pensé. Ils ne comprennent rien. Plusieurs services et des centaines de décisions peuvent alors tenir dans un seul adversaire grammatical.
Québec propose une autre entrée. Sur sa page consacrée aux médias sociaux, la Ville écrit : « Nous aimons beaucoup vous lire et échanger avec vous sur nos réseaux sociaux et nos autres tribunes. Venez nous y rencontrer! » Le verbe compte autant que le pronom. Rencontrer, pas seulement informer. On nous invite dans un échange plutôt qu'à prendre connaissance d'un avis. Ce « nous » ne supprime pas les responsabilités de l'institution; il lui donne une place dans la conversation. (Ville de Québec)
À Shawinigan, une vidéo publiée sur la chaîne officielle de la Ville s'intitule « Travaux publics de la Ville de Shawinigan : dans les coulisses de la voirie ». Le déplacement est intéressant : l'administration devient un travail qu'on peut découvrir. Pour une municipalité, ces coulisses constituent une matière précieuse. Pourquoi une réparation attend-elle Comment établit-on les priorités L'occasion est là de faire entendre ceux qui connaissent les réponses, plutôt que de laisser le communiqué parler à leur place. (YouTube)
Bromont offre une illustration complémentaire. Dans son récit du Grand défi Pierre Lavoie de 2025, elle nomme les cinq employés de son équipe et donne la parole à leur capitaine, Stéphane Brochu. Il raconte leur participation, leur expérience commune. Ce sont toujours des employés municipaux, mais ils ne sont plus interchangeables. Le « nous » possède désormais des prénoms. (Bromont)
Cette intuition possède un appui scientifique. En 2006, Tom Kelleher et Barbara Miller étudient la « voix humaine conversationnelle » des organisations sur Internet. Ils observent une association positive entre cette voix, la confiance et la satisfaction relationnelle. L'organisation paraît plus humaine lorsqu'elle se montre ouverte au dialogue et s'exprime comme un interlocuteur. Ces résultats ne promettent pas de faire disparaître les insultes. Ils donnent une raison sérieuse de travailler la relation, et pas seulement la diffusion. (OUP Academic)
On retrouve cette recherche de proximité en France. À Itteville, dès 2022, François Parolini, alors maire, utilise TikTok pour aborder les tarifs de l'eau, les déchets ou l'arrivée de la fibre avec humour. Son quotidien devient une porte d'entrée vers les affaires municipales. L'intérêt, pour nos villes, n'est pas de reproduire ses mises en scène, mais de retenir cette présence : quelqu'un nous parle. (Capcom)
Imaginons maintenant une ingénieure qui présente son chantier : « Je m'appelle Julie. C'est moi qui supervise les travaux. Je vous montre pourquoi nous devons fermer cette rue. » L'autorité municipale n'a pas disparu; elle devient identifiable. Le citoyen peut toujours contester la fermeture, demander des comptes ou trouver l'explication insuffisante. Mais il sait à qui il répond. L'objectif n'est pas de décourager la critique : c'est de créer les conditions d'un désaccord entre personnes plutôt que d'un défoulement contre une abstraction.
Encore faut-il que Julie puisse expliquer quelque chose, répondre et revenir avec un suivi. Un prénom ajouté à une réponse automatique ne constitue pas une rencontre. Et une employée ne doit pas devenir le paratonnerre de son organisation : sa participation doit être volontaire, accompagnée et protégée par une modération réelle.
Dans le sillage de Marshall McLuhan, qui a révolutionné notre compréhension des médias avec son célèbre adage « The Medium is the Message », une nouvelle perspective émerge dans l’univers du marketing moderne : « The Medium is the Audience ». Cette évolution souligne un changement fondamental dans notre approche de la communication. Alors que McLuhan mettait l’accent sur l’impact intrinsèque des médias sur le message lui-même, nous explorons désormais comment le choix du médium définit et interagit directement avec notre audience. Cette perspective renouvelée ouvre la voie à une compréhension plus nuancée des groupes « cibles » — bien que je n’ai jamais aimé ce vocabulaire issu de la chasse pour qualifier le travail du marketing.
Il est venu le temps de réexaminer comment les regroupements sociaux façonnent les médias, et inversement. Et plus loin encore, comment ces groupes deviennent des médias eux-même. Nous avons recensé cinq niveaux de segmentation possibles, du plus large au plus précis.
Évidemment, la sociologie a longtemps offert une multitude de théories et de concepts pour décrypter les structures et les comportements des groupes humains. Des notions telles que les groupes primaires et secondaires, les réseaux sociaux (les vrais), les subcultures, et les classes sociales, ou encore l’écologie du développement humain de Urie Bronfenbrenner (que nous avons couvert dans cet article) ont façonné notre compréhension des relations interpersonnelles et de la cohésion sociale.
Toutefois, malgré ces avancées théoriques, il n’existait pas de nomenclature simple pour aider les stratèges à préciser leurs intentions. C’est ce que nous avons humblement voulu proposer ici.
Définition de la “masse”: elle réfère généralement à un grand groupe de personnes qui ne possèdent pas nécessairement de liens personnels ou d’interactions directes les unes avec les autres. Elles sont souvent unies par des intérêts ou des activités communs, mais la nature de leur relation est impersonnelle et distante. La masse est typiquement caractérisée par l’anonymat, la diversité et un faible degré d’organisation sociale.
Les médias traditionnels comme la télévision et les journaux s'adressent à cette masse, en diffusant des informations et des publicités de grande envergure. Par exemple, les médias nationaux comme Radio-Canada ou Le Journal de Montréal fournissent un contenu qui résonne avec un large public. Voici quelques caractéristiques des média de masse :
Une niche désigne un sous-groupe au sein d'une société, caractérisé par des intérêts, des besoins ou des caractéristiques spécifiques qui le distinguent du groupe plus large. Ces sous-groupes ont souvent des cultures, des pratiques ou des préférences uniques et partagent généralement une identité ou un sentiment d'appartenance communs. Les niches peuvent se former autour de hobbies, de professions, de croyances ou de toute autre caractéristique qui crée un lien commun entre ses membres.
Les médias de niches se sont multipliés depuis plusieurs années. Les magazines "Runner's World" ou "Wired", servent ces niches en offrant du contenu qui résonne directement avec leurs intérêts uniques. Évidemment, les pages ou groupes FB jouent un rôle prépondérant, comme certains hashtags sur X ou LinkedIn. Les médias de niche jouent un rôle clé en renforçant l'identité du groupe et en créant une communauté autour d'intérêts partagés. Voici quelques caractéristiques des médias de niche :
Une crowd (foule) fait référence à un groupe temporaire de personnes rassemblées en raison d'un intérêt, d'un événement ou d'une situation spécifique. Cette formation est généralement éphémère et se caractérise par un sentiment partagé ou une action collective, sans liens sociaux préexistants ou structures organisationnelles formelles. La crowd peut se former spontanément et se dissoudre une fois que l'objectif commun ou l'événement est terminé. Les média crowd sont les évènement-eux mêmes. Voici les caractéristiques qu’ils partagent :
Une crew (équipage) fait référence à un groupe plus restreint de personnes qui partagent des intérêts communs, des activités ou des objectifs, et qui interagissent régulièrement. Ce type de groupe est caractérisé par des liens plus forts et plus personnels que ceux observés dans une crowd, et ses membres ont souvent un sens d'identité et d'appartenance partagée. Les crews peuvent être formés autour de loisirs, de passions, ou de professions, et ils sont généralement structurés et organisés, avec des membres activement engagés les uns avec les autres.
Les médias de crew comme Facebook ou Discord permettent à ces groupes de créer et de partager leur propre contenu. Les crews utilisent ces plateformes pour communiquer, s'organiser et diffuser des informations spécifiques à leur groupe. Par exemple, un club de skateboard local peut utiliser Instagram pour partager des photos et des informations sur des événements locaux. Voici leurs caractéristiques :
Le clan représente le niveau le plus intime de la segmentation sociale. Il désigne un groupe caractérisé par des liens étroits et personnels, souvent fondés sur des relations de parenté, d'amitié profonde ou d'intérêts partagés très spécifiques. Les clans sont généralement de petite taille et se distinguent par un fort sentiment d'identité collective et de solidarité. Les membres d'un clan ont tendance à se soutenir mutuellement et à partager des valeurs, des traditions ou des objectifs communs. Ce concept peut s'étendre aux groupes étroitement unis dans des contextes non familiaux, tels que des groupes d'amis proches ou des collectifs partageant des passions ou des objectifs similaires.
Les médias-clan sont souvent personnels et privés, comme les groupes WhatsApp de famille ou les conversations Snapchat entre amis. Dans ce contexte, les médias agissent comme des facilitateurs de communication intime et personnelle, renforçant les liens au sein du groupe. Voici ce qu’ils ont en commun :
Les communautés, des niches passionnées aux clans intimes, sont désormais au cœur de la création et de la diffusion d'informations. Ces groupes ne se contentent plus de recevoir des messages ; ils les façonnent, les partagent et exercent une influence notable sur les perceptions et les comportements. Leur rôle actif transforme la communication en une expérience plus personnalisée et authentique, reflétant directement les intérêts et les valeurs propres à chaque communauté. Dès lors, le média n'est plus seulement un diffuseur, mais un facilitateurs. Son pouvoir ne s'en trouve pas diminué, cependant, puisque les algorhythmes jouent le rôle de direction éditoriale, en choisissant à dessein ce qui doit être vu... ou pas.
Comprendre ce rôle croisé entre médias et segments sociaux est essentiel pour les stratégies de communication et de marketing. Les médias ne sont plus seulement des diffuseurs d'information, mais des facilitateurs de conversations au sein et entre ces segments.
Hamdi Ulukaya, c'est l'histoire improbable d'un berger kurde devenu magnat du yogourt aux États-Unis. Né dans une famille d'éleveurs dans l'est de la Turquie, il grandit au rythme des troupeaux et du lait de brebis. En 1994, il quitte son pays pour étudier l'anglais aux États-Unis, avec très peu d'argent en poche. Rapidement, il commence à importer du fromage feta pour combler un manque sur le marché américain. Mais c'est en 2005 qu'il fait un pari insensé : racheter une vieille usine de yogourt fermée par Kraft dans l'État de New York. Il l'appelle Chobani, mot turc qui signifie « berger ».
Contre toute attente, son yogourt grec séduit instantanément. À contre-courant des pratiques industrielles, Ulukaya mise sur des ingrédients simples, une éthique de production irréprochable et une culture d'entreprise profondément humaine. En quelques années, Chobani devient le leader du marché du yogourt grec aux États-Unis, bouleversant les géants de l'agroalimentaire. Ulukaya redistribue les cartes : il offre des parts de son entreprise à ses employés et embauche massivement des réfugiés, convaincu que les affaires peuvent être un levier d'inclusion sociale.
Aujourd'hui, il incarne une vision audacieuse du capitalisme — un modèle où la croissance économique ne se fait pas au détriment de la dignité humaine. On le cite souvent comme exemple de « CEO activiste », et son « anti-CEO playbook » fait le tour des écoles de commerce. Ce qui frappe, ce n'est pas seulement son succès, mais sa conviction inébranlable que l'empathie et la justice peuvent — et doivent — guider les décisions d'affaires.
On peut tirer une autre leçon de son parcours : ne jamais négliger ceux qui vous aiment déjà. Contrairement à la stratégie classique de chercher constamment à attirer de nouveaux clients, Ulukaya a compris que les vrais champions de la croissance se trouvent souvent parmi ceux qui croient déjà en votre produit.
Mais pourquoi est-ce si important D'abord, les clients fidèles ne sont pas simplement des consommateurs, ils sont des ambassadeurs. Ce sont eux qui parlent de la marque à leurs amis, partagent des publications sur les réseaux sociaux, et recommandent le produit à leur entourage. Ulukaya l'a bien compris : ces clients sont souvent une source inestimable de marketing gratuit.
L'exemple Chobani est frappant. Dès le début, la marque a misé sur une expérience client exceptionnelle. Cela ne se limitait pas à la qualité des yogourts, mais s'étendait aussi à une réactivité impressionnante sur les réseaux sociaux, et à une véritable capacité à écouter et agir en fonction des retours clients.
Cette idée que la fidélité est payante n'est pas nouvelle, aussi les études pullulent à ce sujet. Voici quelques données en vrac :
La stratégie de Chobani n'est pas seulement une question de fidélité, elle est aussi alignée sur un principe fondamental de l'expérience client moderne : l'authenticité. Les consommateurs d'aujourd'hui sont plus connectés et informés que jamais. Ils exigent des marques qu'elles s'engagent sincèrement envers leurs besoins, mais aussi envers des valeurs plus larges, telles que la durabilité, l'inclusivité et la transparence.
Pour Ulukaya, prendre soin des clients fidèles ne signifie pas simplement répondre à leurs demandes immédiates. Cela veut dire comprendre profondément leurs valeurs et leurs attentes. Chobani a intégré des initiatives sociales, comme sa mission de soutien aux réfugiés, ce qui résonne fortement avec sa base de clients engagés, qui apprécient non seulement le produit, mais aussi ce que la marque représente.
Hamdi Ulukaya n'a pas grandi avec des modèles de management d'entreprise. Immigrant d'origine kurde, il a créé Chobani avec peu de ressources, mais avec une vision claire : redéfinir l'industrie des produits laitiers. Cette vision était nourrie par une conviction que beaucoup d'entrepreneurs oublient : la croissance durable ne repose pas uniquement sur l'expansion, mais sur la satisfaction profonde de ceux qui sont déjà à bord.
Cette approche "client first" n'a cessé de se renforcer au fil des années. Chobani, au lieu de s'éparpiller dans de multiples lancements ou dans la poursuite d'opérations spectaculaires pour attirer de nouveaux clients, a perfectionné ses gammes, amélioré la qualité des produits, et travaillé à établir une relation émotionnelle avec ses consommateurs.
Ce choix stratégique s'est avéré payant. Au lieu d'avoir des campagnes marketing massives visant à attirer des masses, Chobani a misé sur des actions ciblées, notamment en investissant dans des campagnes locales, et en créant un lien de proximité avec ses consommateurs. Les actions simples, comme répondre aux messages clients ou offrir des échantillons gratuits aux fidèles, ont forgé une marque presque indéboulonnable.
Je vous laisse juger avec quelques faits saillants :
En marketing, les outils sont nombreux. Le milieu aime bien inventer des acronymes, des recettes et des formules qui ne manquent pas toujours d'intérêt. Après plus de 170 missions stratégiques, Perrier Jablonski a inventé le sien. Tout simple et pourtant très efficace. Un outil comme pour commencer une conversation en douceur, et vérifier si notre marque est bien rangée.
On l'appelle le PAIP, pour produit, attitude, idéal et public. Cette grille peut à la fois servir pour construire une marque ou pour auditer ou évaluer une marque — l'idée: s'assurer de sa cohérence pour le consommateur, le client ou les employés... Et cette cohérence devrait toujours être l'obsession des départements marketing.
Commençons par le plus évident, ce que, la plupart du temps, vos clients perçoivent le mieux : votre produit ou vos services. Pensons à Tesla. Si vous allez dans la rue et que vous demandez aux gens ce qu'est Tesla, on va vous répondre "des voitures électriques". Et c'est ça. Dans la réalité, c'est certainement plus complexe que ça. Il existe plusieurs entreprises coordonnées par Tesla qui fabriquent, commercialisent et entretiennent votre Tesla. Tesla Motors, Tesla Financing, Tesla, Tesla Pièces et service, etc. Mais peu importe. Pour le consommateur moyen, "Tesla fait des voitures électriques." et c'est parfait comme ça.
Si on veut plonger plus en détails, votre produit est lui-même composé d'attributs spécifiques qui le rendent unique dans le marché. Nous avons écrit un article complet sur ce sujet. Ces attributs mis ensemble composent un produit, et ce produit devient une marque dès qu'il est mis en marché. Cette mise en marché est la consécration de votre entreprise, la concrétisation de tous vos efforts, de votre ambition, de votre promesse.
L'attitude est la manière dont l'entreprise fait ce qu'elle fait. Il s'agit de l'ensemble des éléments d'évaluation personnelle dont dispose un individu à l'égard d'une marque ou d'un produit. L'attitude peut s'exprimer de plusieurs manières : les prises de paroles publiques de la personne qui a fondé l'entreprise, le ton des communications et des campagnes de publicité, le style de service après-vente... Mais aussi l'ensemble des efforts de marque-employeur: la manière d'embaucher, d'accueillir, de retenir le personnel, la fierté générée par la création d'emplois dans une région, la présence de la marque dans la communauté, bref... c'est votre façon "à vous" de faire ce que vous faites.
Continuons avec Tesla. Quand vous achetez une Tesla, vous n'achetez pas uniquement un véhicule électrique, vous achetez un morceau d'Elon Musk. Vous achetez la vision d'un pirate de l'industrie automobile, qui a décidé de chambouler le statut quo. Vous devenez le porte-parole de Musk, un défenseur de la marque Musk. Que vous le vouliez ou non. L'attitude d'une marque est donc cruciale pour la façon dont elle est perçue par les consommateurs, le marché et les investisseurs, et peut contribuer à la différencier de ses concurrents.
Les entreprises ont souvent une attitude dans le marché, sans qu'elles en soient véritablement conscientes. Au Québec, on entend souvent dire par de véritables fleurons "nous on est low profile" — c'est une erreur, car quelqu'un va briller à votre place. Prenez le rang que vous méritez, et soyez-en fier.
L'idéal est la raison pour laquelle l'entreprise fait ce qu'elle fait. Il s'agit d'un objectif plus grand qu'elle. Ce n'est pas un objectif financier (faire 20% de croissance), concurrentiel (être le #1 de l'industrie), mais un objectif qui dépasse l'organisation. Les américains diraient le "purpose", mais la langue française avait déjà un mot pour ça :) Il s'agit alors d'un objectif sociétal ou collectif, qui motive l'entreprise et auquel son public peut vouloir participer.
Suivons notre exemple d'Elon Musk qui a déclaré "Nous voulons changer le cours de l'humanité", rien de moins! - attention, changer le monde n'est pas à la portée de tout le monde, méfiez-vous d'un idéal totalement irréaliste. Précisons que rares sont les organisations qui communiquent clairement leur idéal. Dommage, car dans les moments de crises, ou dans les grandes décisions stratégiques, cet idéal sert de boussole pour guider le bateau. Les philosophes parleraient d'ontologie, d'élément fondamental, existentiel. Pour les scientifiques, c'est l'ADN présent partout. Pour les organisations, cette fondation est aussi une destination, un but à atteindre, une raison d'être pour chacune de ses actions.
Le public, ce sont les clients que vous voulez attirer vers vous. L'erreur classique, c'est de "viser tout le monde" — vous vous garantissez une déception cuisante et des efforts inutiles. Définissez quel public vous voulez. Soyez précis et réaliste. Ensuite soyez cohérent avec ce choix. Fabriquez des produits ou inventez des services POUR EUX. Souvent les organisations passent le plus clair de leur temps à réagir à du feedback négatif de telle ou telle clientèle... qu'elles ne séduiront jamais de toute façon.
Ça a été le cas chez Chobani, une marque de yogourt américaine. Le fondateur, Hamdi Ulukaya, a déjà raconté les débuts de l'entreprise qui a fait découvrir le yogourt aux Américains. Le service à la clientèle recevait des plaintes. Pas assez sucré, pas assez de framboises, texture pas assez ceci, saveur pas assez cela... le département de R&D devenait fou: il n'arrivait pas à satisfaire toutes ces demandes. Jusqu'à ce qu'Ulukaya comprenne que la compagnie dépensait toute son énergie à tenter de plaire à des gens qui n'aimeraient peut-être jamais leur produit. Ils ont alors complètement arrêté d'écouter les râleurs, et ont investi leur énergie auprès des clients qui aiment Chobani.
Le P.A.I.P — produit, attitude, idéal, public — n'a pas d'ordre particulier, vous pouvez commencer par "la lettre" que vous voulez. La simple observation, c'est que le consommateur connait souvent votre produit, moins souvent votre attitude, et quasiment jamais votre idéal. Alors prenez un peu de recul pour identifier, nommer, clarifier, partager et communiquer votre PAIP. Il va vous servir à prendre des décisions, à prioriser, à teinter vos communications. Quelques derniers conseils :