




On entend souvent les experts nous parler de "la corrélation entre ceci et cela". Souvent, cette simple phrase me déclenche un sourire. Tyler Vigen un étudiant à la prestigieuse Harvard Law School a une passion plus douteuse encore : collectionner les corrélations foireuses, compilées dans un site web hilarant (mais vrai), Spurious Correlations❶. On y apprend qu'il existe une corrélation quasi parfaite entre les dépenses en science, aérospatiale et technologie aux É-U et... les suicides par pendaison, strangulation ou suffocation. Comme il existe une corrélation entre le nombre de gens noyés en tombant dans leur piscine et... le nombre de films où Nicolas Cage a joué. Aussi, le nombre de personnes décédées en s'étouffant dans leurs draps de lit (600 par année aux États-Unis...) est lié à la consommation de fromage par personne. Comme le taux de divorce dans le Maine est totalement corrélé à la consommation de margarine par personne, et l'âge de Miss America est lié au nombre de meurtres par vapeur ou objets brûlants. C'est mesuré, prouvé, démontré, officiel.
Tout cela serait hilarant si on n'entendait pas aussi souvent d'autres corrélations aussi fallacieuses à longueur de journée, à longueur de déclaration politique, à longueur de nouvelles. C'est simplement que la corrélation N'EST PAS la causalité. Deux phénomènes peuvent être corrélés sans qu'il n'y ait de rapport entre les deux. Profitons-en pour éclairer le vocabulaire des liens entre les événements. Après la corrélation et la causalité, nous explorerons le vocabulaire du hasard, ou coïncidences, coups du sort et sérendipité. Tout ce vocabulaire peuple les déclarations, mais aussi les recommandations stratégiques ou les plans d'action, et il méritait un peu de ménage... Voyons, voir!
La corrélation est une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables (ou plus). Elle indique comment ces variables évoluent ensemble. Une corrélation positive signifie que les variables augmentent ou diminuent simultanément. Et c'est tout. On ne fait qu'observer que les deux variables se suivent... ou pas.
La corrélation est donc une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables, tandis que la causalité est un lien qui affirme qu'une variable agit sur une autre — et il est fréquent qu'on observe une confusion entre ces termes. Par exemple, l'effet cigogne illustre bien le problème : il existe une corrélation entre le volume de nids de cigogne et le volume de naissances humaines, mais cela ne signifie pas que les cigognes apportent les bébés. En réalité, les deux phénomènes partagent une cause commune : les cigognes nichent en milieu rural, où les naissances sont plus importantes.
La causalité est la relation qui s'établit entre une cause et son effet, le lien qui les unit. En science, en philosophie et dans le langage courant, la causalité désigne la relation de cause à effet. La cause est ce qui produit quelque chose, ce qui en est à l'origine, tandis que l'effet est ce qui en est la conséquence. Si on compare le nombre d'armes à feu aux É-U et le nombre de victimes de meurtre par arme à feu... il y a une corrélation ET une causalité. Mais ce n'est pas toujours le cas, comme nous l'avons vu plus haut.
Techniquement, la coïncidence est une rencontre fortuite de circonstances ou d'événements qui se produisent en même temps sans lien de causalité apparent. Il existe plusieurs exemples de coïncidences célèbres❷.
Parfois, ces coïncidences nous paraîssent surprenantes, intrigantes. Tellement qu'on y voit l'oeuvre d'un esprit supérieur, d'une main mystérieuse qui serait "aux commandes". C'est ce que j'appelle les coups du sort.
Le coup du sort est un hasard "louche", plus fort que le hasard normal — comme si c'était possible. C'est le clin d'œil du destin poussé à son paroxysme. Par exemple :
Les exemples sont nombreux et toujours très impressionnants. Mais parfois, le sort peut vous jouer un tour... pour le mieux.
C'est le nom que notre époque a donné au hasard quand il fait bien les choses... alors que vous étiez en train de faire autre chose. Encore une fois, les exemples sont nombreux. La sérendipité est définie comme la capacité de faire une découverte inattendue, souvent scientifique, par hasard et par sagacité, alors que l'on cherchait autre chose. C'est aussi le nom que l'on donne à l'état d'esprit du chercheur capable de se rendre compte qu'il fait une découverte dans des circonstances inattendues. Il existe des centaines de cas connus. La pénicilline, le four à micro-ondes, le velcro, l'insuline, le teflon, le post-it, le Viagra, l'aspartame, la radiographie, le GPS, la radioactivité, le LSD... toutes ces découvertes et inventions n'ont été que des accidents, alors que leurs inventeurs cherchaient autre chose... on pourrait dire "par hasard alors qu'ils cherchaient autre chose". On est loin de l'accident, car ces découvertes et inventions nécessitent également une observation attentive et une pensée critique pour comprendre leur importance.
L'immensité du volume de données disponibles a poussé les experts à faire des regroupements, des recoupements, des moyennes, des écarts-types, et surtout... des conclusions. Parfois (souvent, même), on confond la corrélation et la causalité. Des données qui se suivent ou se recoupent ne sont pas forcément liées par un lieu de causalité. La causalité établit un lien de cause à effet qu'il va falloir démontrer. Reste le hasard, qui peut prendre plusieurs formes : les coïncidences, les coups du sort et la sérendipité.
Les relations que nous tissons entre les nombres ou les événements sont plus complexes (et intéressantes) qu’il n’y parait.
On le sait : l’ethnographie intrigue, parfois intimide. Pour beaucoup, c’est un mot flou — ethno… quoi ? — qui sent la thèse poussiéreuse ou la lubie de chercheurs barbus. Et pourtant, c’est l’une des méthodes les plus puissantes pour comprendre les organisations, les clients ou les citoyens… et pour produire des insights vraiment actionnables.
Alors, plutôt que d’essayer de vous convaincre avec les plus grands noms du milieu académique, on a préféré vous offrir une conversation honnête avec Alex, notre ethnographe. Après cinq ans chez Perrier Jablonski et près d’un millier d’entrevues, il a vu passer des clients de tout horizon — avec tout autant de questions sur l’ethnographie. Il en connaît la valeur, il en connaît les limites. Et il n’a aucun problème à dire les vraies choses. C’est pour ça qu’on lui a tout demandé.
On commence toujours par décortiquer le mot : Ethno = peuple, gens. Graphie = écrire.
Donc ma job, littéralement, c’est d’écrire sur les gens. Écrire ce qu’ils vivent, comment ils le vivent, et pourquoi ils le vivent comme ça.
Appliquée à une organisation, l’ethnographie consiste à observer des comportements dans leur contexte réel — pas seulement des chiffres. Ça veut dire comprendre ce qui se passe dans vos équipes, vos services, vos silos. Pas ce que les gens disent à leur gestionnaire ou dans un sondage. L'aspect fondamental ici, c’est l’insight usager, qu’il s’agisse de consommateurs, d’employés ou de citoyens.
Pendant que d’autres mesurent, nous, on cherche à comprendre. On ne veut pas à représenter la moyenne. Au contraire ! Ce qui nous intéresse, c’est ce qui est différent, ce qui est caché, ce qui est fait basculer une décision. Un sondage va vous confirmer que 73 % de vos employés sont « globalement satisfaits ». Et ensuite ? Qu’est-ce qu’on fait avec ça ? Pas grand-chose. Nous, on veut comprendre ce qui rend les 27 % restants inconfortables. On veut savoir pourquoi. Et parfois, même les 73 % qui vont bien… cachent des choses qu’ils n’ont jamais osé dire tout haut. J’aime dire que l’ethnographie, c’est l’art de tirer les vers du nez. Pas pour piéger, mais pour révéler là où le bât blesse. Bref, là où ça coince vraiment.
Non. Ce n’est ni une philosophie de salon ni une théorie ésotérique. C’est une méthode éprouvée, enseignée dans les universités. Une boîte à outils rigoureuse, appliquée au réel pour comprendre les dynamiques humaines dans une organisation : tensions, malentendus, contradictions entre le discours et les gestes.
Nos trois outils fondamentaux :
J’ai un guide d’entrevue strict basé sur des questions concernant d’abord le passé, puis le présent et enfin le futur, ça aide à mettre les gens en confiance petit à petit. Mais je ne lis pas une grille de questions comme un sondeur téléphonique pourrait le faire. Je rebondis, je m’adapte. Je vais chercher ce que les gens n’ont jamais dit à personne. Et souvent, ils me le disent à moi, parce que je ne suis ni leur boss ni leur collègue. Grâce à la vidéoconférence, je peux maintenant faire des entrevues avec des gens inaccessibles auparavant. Des gens en région, sur des horaires décalés, dans des rôles invisibles. Et un tête à tête de 45 minutes avec quelqu’un sur un sujet, c’est énorme. Ça révèle des insights puissants, difficile, voire impossible à obtenir autrement.
Les « focus groups », dans 90 % des cas, sont mal conçus. Je m’explique. Ce sont de grosses entrevues de groupe, où l’animateur doit lutter contre :
En comparaison, une entrevue individuelle élimine ces biais en allant droit au but. Et ce n’est pas qu’une intuition. Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Hauser & Griffin, 1993) a brisé le mythe le plus tenace du focus group, selon lequel la dynamique de groupe générerait plus d’insight. Si les focus groups produisent effectivement un plus grand nombre d’insight au total, ils en produisent moins par heure analysée. Traduction : deux entrevues bien menées livrent souvent plus de matière qu’un groupe réuni dans une salle… et sans le bruit de fond.
Je ne cherche pas la Vérité, avec un grand V. Je cherche les perceptions, celles qui influencent les comportements. Tout ce que je collecte est anonyme. Je ne suis ni leur gestionnaire ni un acteur de leur écosystème. Et ça change tout. Les gens sentent quand on les écoute vraiment. Quand on ne les juge pas. Et s’ils me mentent ? Très bien. Je croise. Je recoupe. Je creuse. Un mensonge isolé est vite oublié. Un mensonge répété devient une observation. Et une observation bien formulée devient une base pour agir.
En anthropologie organisationnelle, la profondeur de l’analyse ne dépend pas du nombre d’entrevues, mais de la nature des données recueillies. On cherche la saturation des thèmes : le moment où les motifs reviennent, où les explications se stabilisent, où les contradictions s’éclairent. Selon le contexte, ce point peut survenir après 4, 8 ou 12 entrevues par profil de participant. Et surtout, notre analyse ne repose jamais uniquement sur les entrevues. On les combine avec l’observation, l’analyse de documents, le discours interne et la triangulation des perspectives. L’objectif n’est pas la représentativité statistique, mais l’identification des mécanismes qui structurent les comportements.
Bien sûr que oui. Et c’est pour ça que je les documente dès le début. Avant chaque mandat, j’écris mes hypothèses, mes filtres, mes appréhensions. Je les nomme, je les surveille, je m’en méfie. Je ne cherche pas à avoir raison. Je cherche à comprendre, même si ça contredit ce que je pense ou ce qui est important pour moi.
Alors on en parle. Franchement. Avec délicatesse et méthode. On ne cache rien. On dit les choses avec bienveillance, mais on les dit. Et souvent, c’est là que le vrai point de bascule se produit.
Oui. J’ai vu des comités exécutifs pivoter après dix entrevues. Des campagnes entières réécrites à partir de cinq observations clés. Des directions RH revoir leurs outils internes à partir de quelques phrases prononcées en entrevue. Je me souviens d’une société d’État que je vais taire le nom. Son équipe de direction paralysée alors que sur le papier, tout allait bien : des gens compétents, motivés. Mais ça n’avançait pas. Personne ne disait les vraies choses. On a observé ça, puis j’ai nommé ces tensions devant tout le monde. J’ai dit ce que chacun semblait penser sans l’exprimer. Et là, l’énergie est revenue. La stratégie a pu exister. Juste parce qu’on avait osé mettre un mot sur le silence. C’est puissant.
L’observation participante, c’est trois actions: « percevoir, mémoriser et noter »¹. Sa valeur ajoutée réside dans le fait que l’ethnographe prend part aux activités du groupe dans lequel il s’insère. En effet, « en participant au même titre que les acteurs, le chercheur a un accès privilégié à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques »².
Sur le terrain, les ethnographes s’intéressent à l’environnement physique, aux interactions (personne à personne et personne à objet) ainsi qu’aux comportements. Ils y recueillent donc des informations sur les contextes d’utilisation de l’espace et des objets, des pratiques socioculturelles, des dynamiques de groupe, etc.
L’observation participante peut donc poursuivre trois objectifs ³:
1. La grille d’observation
La grille d’observation est un outil qui peut vous aider à cadrer votre recherche terrain afin de ne pas vous sentir submergé par une trop grande quantité d’éléments à observer. Vous y noterez des informations sur le déroulement de l’événement, la description des lieux, les personnes que vous aurez rencontrées, vos biais, vos pistes d’analyse, etc.
2. Le téléphone intelligent
Votre téléphone peut servir d’enregistreur, d’appareil photo et de caméra pour filmer. Son usage peut impliquer d’obtenir le consentement verbal ou écrit des personnes que vous enregistrerez et devrait toujours se prêter au contexte du terrain d’observation.
C’est l’un des plus célèbres contes de la psychologie organisationnelle.
Dans les années 1920, des chercheurs observent les comportements de milliers d’ouvrières à l’usine Hawthorne Works, en banlieue de Chicago. En changeant la lumière, les pauses, ou l’encadrement, ils constatent : à chaque fois, la productivité grimpe. Et ce, peu importe si les conditions s’améliorent… ou se détériorent.
On en déduit une théorie séduisante : ce n’est pas le changement qui compte, mais l’attention portée. Le simple fait d’être observé suffirait à améliorer les performances. C’est le début de ce que l’on appellera, des années plus tard, « l’effet Hawthorne ». Ce qui le rend célèbre : sa capacité à réconcilier management et humanité, à transformer la psychologie en outil de performance, à prouver (enfin) que l’humain compte.
Mais il y a un problème. Plusieurs, même…
Dès les années 1930, un homme s’empare des résultats d’Hawthorne : Elton Mayo, professeur à Harvard, pionnier des sciences du travail. Il réinterprète les données, oriente les conclusions, et met en scène un récit puissant : les relations humaines sont plus déterminantes que les conditions matérielles. Son ouvrage de 1945, Social Problems of an Industrial Civilization, pose les bases de ce qu’on appellera la psychologie industrielle. Il écrit notamment :
L’effet Hawthorne devient une vérité institutionnelle.
Le problème, c’est que les données ne montrent pas ça. Elles sont désorganisées, les protocoles changent en cours d’étude, les biais sont omniprésents et l’analyse statistique est bancale.
Mais personne ne s’en soucie. Parce que Mayo, lui, a compris l’essentiel : ce que ces expériences révèlent, ce n’est pas un effet mesurable. C’est une transformation invisible.
En 2022, l’épidémiologiste Hilda Bastian publie un article corrosif dans Scientific American, intitulé The Hawthorne Effect: An Old Scientist's Tale. Elle démonte l’édifice point par point. Son constat est clair : L’effet Hawthorne n’est pas une preuve, c’est un mythe. Elle le qualifie de « conte de scientifiques », transmis d’université en université, rarement sourcé, souvent erroné. Elle explique que l’idée d’un « effet de l’attention » a été recyclée dans des dizaines d’études sans jamais être démontrée de manière rigoureuse.
Et pourtant, on continue à y croire. Pourquoi ?
Parce que l’intuition de Mayo reste juste. Parce qu’au-delà des chiffres mal rangés, il y a une vérité humaine que la science a du mal à capturer :
Quand on écoute les gens, ils changent. Et nous aussi.
Ce que les recherches à Hawthorne ont déclenché, c’est une révolution silencieuse. Pour la première fois, des ouvrières se voyaient accorder du temps, de l’attention, de la parole. Elles n’étaient plus des opératrices, mais des interlocutrices.
C’est là que réside l’effet Hawthorne réel : dans la transformation des rapports sociaux, plus que dans l’évolution de la productivité. Les chercheuses et chercheurs modernes, dont la psychologue sociale Barbara M. Means ou encore l’économiste Stephen G. Jones, insistent : ce qui importe n’est pas l’observation, mais la relation. Et dans le contexte d’Hawthorne, cette relation était asymétrique, mais nouvelle. Les travailleuses étaient écoutées et, parfois, entendues.
Capsule métho-anthropo : de « oui/non » à « raconte-moi »
À l’origine, les entrevues menées à l’usine Hawthorne (1928–1930) par Elton Mayo et Fritz Roethlisberger étaient simples. Trop simples. Une batterie de questions fermées, réponses brèves, souvent un « oui », parfois un « non ». Rapide, efficace, stérile. Très vite, les chercheurs réalisent que cette mécanique ne révèle rien. Les travailleurs ne parlent pas, ils répondent. Et quand on répond, on se protège. Alors, ils changent de posture. Abandonnent les scripts. Ouvrent les questions. Et ferment leur bouche. Résultat : les réponses deviennent des récits. Les récits deviennent des révélations. Le protocole d'entrevue se transforme en une méthode fondée sur l’écoute libre, sans direction ni interruption:
— The Interview Process – The Human Relations Movement, Harvard Business School, Baker Library, Historical Collections
Nous vivons dans un monde saturé d’outils de mesure, de KPIs, de dashboards. Le moindre comportement peut être tracé, stocké, analysé. On parle de performance, de QVT, d’expérience employé. Mais on écoute encore très mal.
Écouter n’est pas entendre. Ce n’est pas sonder. Ce n’est pas cocher une case. C’est créer une situation de réciprocité émotionnelle. Et dans un contexte où tout s’automatise, l’écoute devient subversive. Elle suppose du temps, de l’attention, du doute. Elle rend visible ce que les outils quantitatifs invisibilisent : les résistances, les ambiguïtés, les aspirations non formulées.
On croyait que l’effet Hawthorne démontrait l’importance de l’observation. En réalité, il démontre l’irréductibilité du lien humain.
Essayons autre chose.
Et si l’effet Hawthorne ne révélait pas la psychologie des ouvriers… mais celle des observateurs ?
Si ce que l’on appelle "effet" n’était qu’un déplacement du regard : en prenant le temps d’observer, on se transforme. On devient plus attentif, plus nuancé, plus ouvert. Et cette transformation nous rend meilleurs gestionnaires, meilleurs collègues, meilleurs humains.
Ce n’est donc pas l’ouvrière observée qui produit plus. C’est l’observateur devenu plus humain qui produit mieux. C’est ça, peut-être, le vrai legs d’Hawthorne.
Depuis plusieurs décennies, les départements de marketing et de design se sont emparés d'un vieux terme pour décrire leurs types de clients : le fameux persona. Le persona est un personnage fictif représentant un groupe spécifique de personnes, que l'on va "incarner" par un individu créé de toutes pièces. Il sert de modèle pour comprendre les caractéristiques, les besoins, les préférences et les comportements de ce groupe. Les personas sont souvent créés à partir de recherches et de données sur les utilisateurs réels. Typiquement, on y retrouve les éléments tels que :
De planification stratégique en plan marketing, on voit les départements s'accrocher à leurs personas et en faire de véritables cibles marketing. La raison est facile à comprendre : d'abord, la simplicité. Il est plus facile de nommer Julien ou Marie que "les hommes 25-40 ans en couple, en banlieue" ou "les femmes professionnelles urbaines". Ensuite, une sorte de sentiment d'attachement se crée dans l'organisation. On va plus facilement prendre soin de Claude ou de Carole que d'un "public cible". Quel est le problème alors?
Il en existe plusieurs. D'abord, on voit souvent des contradictions ou des aberrations qui créent des personnages fictionnels, voire des superhéros du quotidien qui finissent par ne représenter personne. "Julie a 35 ans, 3 enfants en bas âge, elle vit en banlieue et travaille en centre-ville, elle fait du sport trois fois par semaine et voit ses amies souvent. Elle est très sensible aux changements climatiques. Elle a un chalet et un VUS, etc." À part dans les agences marketing, Julie n'existe pas.
Ensuite, ce persona représente la moyenne. Or nous l'avons déjà écrit dans un article, la moyenne n'existe pas. La création d'un persona moyen va pousser les départements marketing à créer une sorte de porte-parole d'un groupe, qui ne représente pas les disparités de celui-ci. Les différences sont effacées. Les incongruités sont ignorées. On dessine à grands traits un portrait idéal, uniforme, alors que c'est justement dans les subtilités de nos différences que l'innovation se cache. C'est aussi l'avis de Dan Formosa, un grand designer industriel interrogé dans le documentaire Objectified:
Certains de nos clients nous disent notre usager moyen est une femme, 42 ans, 2.3 enfants... Nous, on écoute poliment, mais... on s'en fout de cette personne. Ce qu'on a vraiment besoin de savoir pour designer, c'est le comportement des usagers extrêmes. Les plus forts ou les plus faibles, les athlètes, les plus rapides ou les moins agiles. On innove pour eux. La moyenne, elle... Elle va pouvoir s'arranger toute seule.

Cependant, il demeure un dernier problème qui nous oblige à faire un petit tour dans le passé.
L'étymologie du mot "persona" remonte au latin. Le mot latin "persona" signifiait initialement "masque" ou "visage" et était utilisé pour décrire les masques portés par les acteurs sur scène dans les théâtres romains et grecs antiques. Ces masques étaient souvent conçus pour représenter des caractères ou des types de personnages spécifiques, permettant ainsi au public de comprendre instantanément le rôle de l'acteur dans la pièce.
Au fil du temps, le sens du mot "persona" a évolué pour inclure non seulement le masque lui-même, mais aussi le personnage ou le rôle représenté par l'acteur. En fin de compte, il en est venu à représenter une identité ou un ensemble de caractéristiques adoptées par une personne dans un contexte particulier. Si on s'en tient aux origines, le persona est un personnage, pas une personne. On est donc passé du masque au personnage à la moyenne d'un groupe. Et c'est dommage...
Il existait déjà un mot pour décrire un groupe de personnes : un profil. C'est exactement la même définition — certains vous diront que le profil décrit "une personne" alors que le persona décrit un "ensemble de personnes". Mais alors on se prive d'une subtilité qui a beaucoup de valeur en anthropologie. Si le profil décrit la réalité et que le persona décrit un personnage fictif, alors on crée un écart entre ce que la personne est et ce que la personne pense ou aimerait être.
Chez Perrier Jablonski, nous sommes à la recherche d'insights en permanence, et sans trahir de secret professionnel, la vérité se cache souvent entre la réalité et le fantasme. Entre le profil et le persona. Par exemple, voici le profil d'Aurélien : il a 37 ans. Il a deux enfants et vit à Sherbrooke. Il travaille en construction. Voici le persona d'Aurélien: Aurélien se voit comme un gars de plein air qui pourrait vivre sur la route, à escalader les plus belles montagnes du pays et à vivre en pleine nature à l'année. On voit bien que ces deux Aurélien sont compatibles. On imagine bien le potentiel des insights cachés entre le profil et le persona d'Aurélien. Pourquoi Aurélien n'a-t-il pas fait le choix de vivre son rêve? Est-ce seulement un rêve ou un projet? Existe-t-il des empêchements à la réalisation de cette vie rêvée? Aurélien vit-il avec nostalgie? Comment fait-il cohabiter ces deux vies dans sa tête? Vit-il comme si il avait réalisé son rêve? Ces incohérences sont autant de questions qui pourraient nous aider à résoudre "l'énigme Aurélien". Pour faire cela, nous avons besoin d'un cadre plus solide, plus profond, et plus sérieux.
C'est à Carl Gustav Jung, un immense psychologue du XXe, que l'on doit l'idée d'archétype. Ce sont des modèles de comportement — ou de personnalité — qui ont un caractère universel et intemporel. On les retrouve dans les mythes, les légendes, les religions, la littérature et même le cinéma ou la télévision. Ils peuvent servir dans la création d'un persona, dans le sens qu'ils représentent une sorte de "caricature inspirante" — qui aurait l'avantage d'être compréhensible par tous. L'archétype devient alors un "super-persona" caricatural, certes, mais universel.
En voici quelques-uns :

Ils sont très pratiques à plusieurs égards. D'abord parce qu'ils sont clairs, évidents. Ensuite, parce qu'ils représentent la psyché humaine, qui est riche et complexe. Enfin parce qu'ils peuvent s'additionner dans la composition de votre persona. L'archétype nous permet alors d'assumer que l'humain en face de nous n'est pas simple... et l'insight peut nous permettre de résoudre notre énigme. Si Aurélien (avec son profil) n'agit pas conformément aux principes qu'il déclare (son persona), c'est sans doute qu'il a une personnalité complexe (son archétype).
Ainsi, pour éviter le piège du persona, on aurait avantage à décrire notre Julie comme un mélange de "profil-persona-archétype" — que nous avons renommé le P.A.P par convenance. Par exemple comme une femme de 42 ans, professionnelle, d'un niveau universitaire, qui habite en banlieue et travaille en centre-ville, qui aime le plein air et habite un 5½. Elle se voit comme une femme libre et proche de la nature, mais elle ne vit pas ce rêve. Pourquoi? Parce qu'elle a deux enfants, et que son rôle de mère passe avant tout. Mi-figure maternelle, mi-héroïne, elle a besoin d'être encouragée, supportée et valorisée. Elle n'a pas mérité de nouvelles injonctions ou des leçons de morale. Nous allons donc devenir la marque qui va faciliter sa vie, l'encourager et la soutenir, en faisant ceci ou cela.
On entend souvent les experts nous parler de «la corrélation entre ceci et cela ». Souvent, cette simple phrase me déclenche un sourire. Tyler Vigen un étudiant à la prestigieuse Harvard Law School a une passion plus douteuse encore : collectionner les corrélations foireuses, compilées dans un site web hilarant (mais vrai), Spurious Correlations❶. On y apprend qu'il existe une corrélation quasi parfaite entre les dépenses en science, aérospatiale et technologie aux É-U et... les suicides par pendaison, strangulation ou suffocation. Comme il existe une corrélation entre le nombre de gens noyés en tombant dans leur piscine et... le nombre de films où Nicolas Cage a joué. Aussi, le nombre de personnes décédées en s'étouffant dans leurs draps de lit (600 par année aux États-Unis...) est lié à la consommation de fromage par personne. Comme le taux de divorce dans le Maine est totalement corrélé à la consommation de margarine par personne, et l'âge de Miss America est lié au nombre de meurtres par vapeur ou objets brûlants. C'est mesuré, prouvé, démontré, officiel.
Tout cela serait hilarant si on n'entendait pas aussi souvent d'autres corrélations aussi fallacieuses à longueur de journée, à longueur de déclaration politique, à longueur de nouvelles. C'est simplement que la corrélation N'EST PAS la causalité. Deux phénomènes peuvent être corrélés sans qu'il n'y ait de rapport entre les deux. Profitons-en pour éclairer le vocabulaire des liens entre les événements. Après la corrélation et la causalité, nous explorerons le vocabulaire du hasard, ou coïncidences, coups du sort et sérendipité. Tout ce vocabulaire peuple les déclarations, mais aussi les recommandations stratégiques ou les plans d'action, et il méritait un peu de ménage... Voyons, voir!
La corrélation est une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables (ou plus). Elle indique comment ces variables évoluent ensemble. Une corrélation positive signifie que les variables augmentent ou diminuent simultanément. Et c'est tout. On ne fait qu'observer que les deux variables se suivent... ou pas.
La corrélation est donc une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables, tandis que la causalité est un lien qui affirme qu'une variable agit sur une autre et il est fréquent qu'on observe une confusion entre ces termes. Par exemple, l'effet cigogne illustre bien le problème : il existe une corrélation entre le volume de nids de cigogne et le volume de naissances humaines, mais cela ne signifie pas que les cigognes apportent les bébés. En réalité, les deux phénomènes partagent une cause commune : les cigognes nichent en milieu rural, où les naissances sont plus importantes.
La causalité est la relation qui s'établit entre une cause et son effet, le lien qui les unit. En science, en philosophie et dans le langage courant, la causalité désigne la relation de cause à effet. La cause est ce qui produit quelque chose, ce qui en est à l'origine, tandis que l'effet est ce qui en est la conséquence. Si on compare le nombre d'armes à feu aux É-U et le nombre de victimes de meurtre par arme à feu... il y a une corrélation ET une causalité. Mais ce n'est pas toujours le cas, comme nous l'avons vu plus haut.
Techniquement, la coïncidence est une rencontre fortuite de circonstances ou d'événements qui se produisent en même temps sans lien de causalité apparent. Il existe plusieurs exemples de coïncidences célèbres❷.
Parfois, ces coïncidences nous paraîssent surprenantes, intrigantes. Tellement qu'on y voit l'oeuvre d'un esprit supérieur, d'une main mystérieuse qui serait «aux commandes». C'est ce que j'appelle les coups du sort.
Le coup du sort est un hasard «louche», plus fort que le hasard normal, comme si c'était possible. C'est le clin d'œil du destin poussé à son paroxysme. Par exemple :
Les exemples sont nombreux et toujours très impressionnants. Mais parfois, le sort peut vous jouer un tour... pour le mieux.
C'est le nom que notre époque a donné au hasard quand il fait bien les choses... alors que vous étiez en train de faire autre chose. Encore une fois, les exemples sont nombreux. La sérendipité est définie comme la capacité de faire une découverte inattendue, souvent scientifique, par hasard et par sagacité, alors que l'on cherchait autre chose. C'est aussi le nom que l'on donne à l'état d'esprit du chercheur capable de se rendre compte qu'il fait une découverte dans des circonstances inattendues. Il existe des centaines de cas connus. La pénicilline, le four à micro-ondes, le velcro, l'insuline, le teflon, le post-it, le Viagra, l'aspartame, la radiographie, le GPS, la radioactivité, le LSD... toutes ces découvertes et inventions n'ont été que des accidents, alors que leurs inventeurs cherchaient autre chose... on pourrait dire «par hasard alors qu'ils cherchaient autre chose». On est loin de l'accident, car ces découvertes et inventions nécessitent également une observation attentive et une pensée critique pour comprendre leur importance.
Chez nous, c’est un combat quotidien. Quand on crée des profils (ce qu’on appelle profils, pas personas, voir l’article « Le piège des personas »), on est constamment exposés à la tentation de la corrélation. On le sait, c’est sournois. Et dangereux.
On pourrait croire que les jeunes sont désintéressés par un sujet. Ou que les retraités ont forcément plus de temps pour s’impliquer. Ou encore que les femmes sont plus empathiques et donc plus proches des enjeux RH. Ces idées-là sont confortables. Elles permettent de faire des jolis tableaux. Mais elles sont FAUSSES.
La réalité du terrain nous a appris que les comportements ne suivent pas les lignes des tableurs Excel. Des retraités déconnectés du monde municipal, on en a vu. Des jeunes passionnés par leur ville, aussi. L'âge, le genre, le niveau d'études, les revenus… tout ça peut influencer, mais ne détermine pas.
Et c’est là que notre méthode prends tout sont sens:
Parce que les données, seules, mentent souvent par omission. Elles ont besoin de contexte. D'interprétation. D’intelligence humaine.
Et parfois, il n’y a pas de cause. Juste une coïncidence. Et c’est très bien ainsi.