




C’est en 2016 que Perrier Jablonski a embauché sa première ethnographe. Sabrina Tremblay, d’abord venue observer « L’émergence d’une nouvelle organisation créative » chez nous (le nom de son mémoire de maîtrise) pour HEC. Mais Sabrina avait été envoyée chez nous par Jean-Sébastien Marcoux, le plus grand anthropologue de la consommation au Québec. Il allait devenir (sans le savoir), le parrain influent et bienveillant de notre jeune firme.
Une expérience si bouleversante pour nous qu’elle allait changer le cours de notre jeune histoire, et réorganiser le travail en équipes-trios : ethnographe, stratège, chargée de projets. C’est encore le modèle que nous utilisons aujourd’hui.
Pour chaque projet, on sélectionnait un groupe de participants, on menait des entrevues d’une heure, puis on transcrivait à la main. Pour une heure d’entrevue, il fallait compter une heure et demie de transcription. Donc… 2h30 par entrevue. C’était cher et laborieux, mais la qualité des observations que nous faisions comblait largement l’investissement.
Il fallait cependant avouer qu’au fil des projets qui grandissaient, ce temps de traitement devenait colossal. À l’époque, nous avions cherché des outils commerciaux de transcription. Les plus fiables — les mêmes utilisés par les tribunaux — coûtaient des milliers de dollars par licence. Hors de portée pour notre usage. Puis est arrivé… Whisper.
En septembre 2022, OpenAI publie Whisper — un modèle de transcription automatique entraîné sur 680 000 heures d’audio multilingue. Open source, sous licence MIT : gratuit, modifiable, installable localement sur n’importe quel ordinateur. Quiconque voulait transcrire un fichier audio sans l’envoyer dans le cloud, pouvait le faire gratuitement.
Pour Perrier Jablonski, ç’a été un basculement. Les heures passées à transcrire mécaniquement ont pu être réparties dans ce qui compte vraiment : plus d’entrevues, plus d’analyse, plus de livrables. L’ethnographie que nous pratiquions de façon presque artisanale s'est largement professionalisée… Et nos projets se sont multipliés. Le plus beau? Cette automatisation a permis à Perrier Jablonski de démocratiser l’anthropologie. Elle est devenue accessible à des organisations qui n’en n’auraient jamais eu les moyens auparavant. Les PME, les OBNL, les équipes à petit budget pouvaient enfin s’offrir du vrai terrain, de vraies observations, de vrais insights.
Une vraie révolution, je vous dis ! Mais...
Pendant plus de trois ans, nous avons utilisé le modèle Whisper via l’application MacWhisper. Un bon outil. Fiable, local, économique, rapide. Mais au fil des projets, ses limites sont devenues évidentes pour notre usage.
D’abord, la précision dans le temps. MacWhisper place les mots dans des blocs de quelques secondes. Pour lire une transcription, c’est suffisant. Pour analyser une entrevue précisément, il faut savoir où chaque mot commence et finit… à la milliseconde.
Ensuite, il ne sait pas qui parle. Deux voix pendant 45 minutes produisent un seul bloc de texte. La diarisation — séparer les voix — est arrivée en bêta fin 2025, tard et encore imparfaite. Dans une entrevue qualitative, savoir qui dit quoi est la condition minimale.
Enfin, les voix séparées restent étiquetées « Speaker 1 / Speaker 2 ». Des numéros anonymes. Pour une firme qui conduit des centaines d’entrevues par année, avec les mêmes ethnographes, renommer à la main chaque fichier est un travail que la machine devrait faire seule.
Ça, c’est sans parler des bugs importants qui nous forçaient à repasser à travers chaque entrevue méticuleusement. Nous avions besoin d’un meilleur outil, alors nous l’avons construit.
La première version de Boris était donc un outil de transcription. Nous sommes partis d’un modèle plus récent que Whisper, WhisperX, développé par l’équipe Visual Geometry Group d’Oxford (Bain et al., 2023), dont nous avons utilisé les nouvelles fonctionnalités à fond, avant de lui adjoindre des fonctionnalités-maison.
D’abord, la diarisation : séparer les voix avant même de transcrire. Un modèle analyse le signal pour repérer qui parle quand, en comparant les empreintes acoustiques au fil de l’enregistrement — sans comprendre les mots. Résultat : un bloc de texte par personne, au lieu d’un monologue mélangé.
Ensuite, l’alignement forcé. Whisper transcrit par phrases de quelques secondes ; Boris ajoute une deuxième passe qui recale chaque mot à la milliseconde exacte d’apparition dans l’audio. On peut alors retrouver, dans le signal brut, le moment précis où un mot a été prononcé — et tout ce qui l’entoure : intonation, pause, hésitation.
Enfin, l’identification nominative. Les voix des ethnographes de Perrier Jablonski sont stockées une fois dans l’application. À chaque nouvelle entrevue, Boris reconnaît leur empreinte et les étiquette par leur nom réel — puis filtre leurs interventions, parce que ce qui nous intéresse, c’est les propos du participant, pas ceux de l’intervieweur.
Et toutes ces opérations sont effectuées en local, sur nos Mac, sans jamais se promener sur le réseau — pour une confidentialité absolue. Si on devait le commercialiser, Boris battrait déjà tous les outils du commerce :
Nous n’allions pas nous arrêter en si bon chemin. En développant la transcription de Boris, nous avons réalisé qu’on pouvait synchroniser chaque mot avec le signal audio brut. Cela ouvrait deux portes : analyser ce que les gens disent avec une précision inédite, et analyser comment ils le disent — c’est-à-dire leur voix elle-même.
Nous avions construit le meilleur moteur de transcription disponible sur le marché… Mais venions d’ouvrir la voie à un tout nouveau type d’analyse…
Quand on termine 20 entrevues sur le même sujet, on a besoin d’un outil visuel pour illustrer ce que les participants nous ont dit. Un outil que vous connaissez bien : le nuage de mots. Les mots les plus fréquents apparaissent en gros, les plus rares en petit. En un regard, on voit le territoire lexical du groupe. Mais pour qu’un nuage de mots soit lisible — et utile — il faut toujours faire un peu de ménage.

Le premier geste, c’est d’écarter les mots qui n’apportent rien : « de », « que », « est », « avoir », « chose ». Les linguistes les appellent des stopwords — des mots vides. Ils sont partout, ils noient tout. Les retirer, c’est déjà voir plus clair.
Le deuxième geste, c’est la lemmatisation : ramener chaque mot à sa racine. « Méritaient », « méritera », « méritent », « mériterait » deviennent tous « mériter ». Sans ça, chaque variante compte pour un mot distinct et le signal s’éparpille. Après ce nettoyage, une entrevue de 45 minutes qui contenait 3 800 mots bruts en contient environ 1 700 analysables. Sur un projet de 20 entrevues, on passe de 76 000 à 34 000.
Le nuage de mots obtenu est un portrait lexical du groupe : ce qui habite leurs pensées, ce qui revient dans leurs bouches, ce qui tient le terrain mental.
Mais un nuage seul ne dit pas tout. Les mots qui reviennent le plus souvent sont souvent les plus attendus — « mission », « culture », « équipe » dans un mandat organisationnel. Pour aller plus loin, il fallait chercher ailleurs : d’abord identifier le champ lexical vraiment spécifique à chaque participant, et ensuite… les mots qu’on aurait attendus mais qu’on n’a pas entendus…
Analyser les mots à ce niveau de précision est totalement inédit. Pour un client, c’est comme passer du 720P au 8K d’un seul coup. Cerise sur le sundae, à ce stade de l’analyse, aucune donnée n’a quitté nos machines, tout se fait 100 % en local, tout 100 % confidentiel.
Pendant une entrevue, la voix d’un participant transporte bien plus que des mots. Elle accélère quand un sujet devient sensible. Elle baisse d’un ton quand la confiance s’installe. Elle tremble imperceptiblement quand une émotion remonte. Admettons que ces signaux soient identifiables, peut-on réellement les interpréter?
L’étude de ces signaux s’appelle la prosodie. Jusqu’ici, elle appartenait à d’autres mondes : les phonéticiens qui décrivent les langues, les cliniciens qui diagnostiquent la dépression par le timbre de la voix, les ingénieurs qui entraînent des assistants vocaux. En 2023, Van Rijn et Larrouy-Maestri ont publié dans Nature Human Behaviour une analyse portant sur plus de 3 000 minutes d’enregistrements issus de corpus mondiaux. Leur conclusion : sept facteurs acoustiques — qualité vocale, intensité, hauteur, rythme, fluctuations rapides et aléatoires (shimmer), variation du pitch et spectre fréquentiel — expliquent à eux seuls 57 % de la variance émotionnelle dans la voix humaine. Sept facteurs mesurables? Parfait! C’était notre nouveau brief!
C’est la deuxième révolution proposée par Boris. L’application échantillonne chacun de ces signaux toutes les 500 millisecondes, en continu, sur toute la durée de l’entrevue. Le résultat : 7 signaux mesurés toutes les 0.5 secondes, pendant 45 minutes — plus de 37 800 points de données signaux potentiels par entrevue. Une véritable mine d’informations !
Chaque mesure est comparée à la ligne de base propre au locuteur — ses propres moyennes de débit, d’intensité, de hauteur. Boris ne confond pas quelqu’un qui parle naturellement fort avec quelqu’un qui s’emballe en parlant fort tout à coup. Un signal n’est pertinent que s’il est inhabituel pour cette personne en particulier.
Un raclement de gorge avant de répondre à une question sur la direction ? Un chuchotement au moment où le participant mentionne un collègue ? Un soupir presque inaudible quand l’ethnographe aborde le sujet de la gouvernance ? Ces événements, qui ne sont ni des mots, ni de la prosodie… Mais sont aussi des données précieuses pour un ethnographe.
Alors nous avons implémenté la détection de 18 types d’événements paralinguistiques : plusieurs niveaux de rire, les soupirs, les sanglots, les applaudissements, les exclamations, les chuchotements — c’est un système semblable à celui d’Apple, qui détecte les sons environnants pour les personnes malentendantes (réglages > accessibilité). Nous avons simplement utilisé le modèle de Google YAMNet, entraîné sur plus de 2 millions de clips audio. Il contient 521 classes sonores, mais nous n’avons choisi que les 18 qui étaient pertinentes pour Boris.
Chaque événement est horodaté, scoré, filtré et intégré à l’analyse comme signal à part entière.
Cette analyse ultra fine se fait au même rythme que l’analyse prosodique, toutes les 500 millisecondes.

La mémoire de travail humaine traite entre 5 et 9 éléments à la fois — psychologie cognitive (Miller, 1956). Un ethnographe qui conduit une entrevue, doit maintenir le lien avec le participant, formuler des hypothèses, réorienter ses questions ou son enquête, prendre des notes… il a déjà beaucoup de travail et il ne peut pas traiter 139 000 signaux. Maintenant… il peut.
En d’autres termes, Boris analyse 25 types d’événements (7 signaux prosodiques et 18 sons) deux fois par seconde. Ces 139 000 points de données par entrevue représentent plus de 2 700 000 mesures traitées, comparées entre elles, et interprétées pour un projet de 20 entrevues chez Perrier Jablonski.
Souvenons-nous que dans le passé (hum… il y a 3 ans), un ethnographe avait besoin de 1h30 pour transcrire 1h d’entrevue. Non seulement, ce temps est désormais réduit à néant, mais en plus, il offre une précision d’analyse totalement inédite dans notre milieu.
Chez Perrier Jablonski, nous avons toujours séparé les observations ethnographiques et les observations éditoriales, faites par le stratège. L’un écoute et analyse. L’autre propose des pistes réflexions, identifie des tensions à dénouer, formule… L’un est un radiologue qui scanne, l’autre est un médecin de famille qui interprète.
Mais avec Boris, nous avons inventé une troisième voie. Un nouveau genre d’observations que nous avons appelées synthétiques, qui consiste en une analyse croisée des couches sémantiques, prosodiques et sonores.
Ces croisements permettent des observations impossibles jusque-là, qui s’ajoutent aux précédentes :
L’arc émotionnel. Boris agrège les signaux prosodiques et les événements sonores par fenêtres de deux minutes, et trace la courbe d’intensité de la conversation. L’ethnographe voit d’un coup d’œil où l’entrevue a basculé. En superposant les 20 courbes d’un projet, on voit si un même moment du guide fait réagir tout le monde.
Les contradictions internes. Boris repère les moments où un participant dit une chose en début d’entrevue et son contraire en fin. Il met les deux énoncés côte à côte, avec leur signature prosodique, et on identifie quel énoncé porte la charge émotionnelle la plus forte (travaux de Festinger sur la dissonance cognitive, 1957).
Le non-répondu. Boris croise le guide d’entrevue avec les verbatims pour repérer les questions esquivées, contournées, ou restées sans réponse. Une matrice montre, d’un coup d’œil, quelles questions ont été évitées par quels participants. La prosodie autour du moment d’esquive — silence, raclement de gorge, accélération du débit — enrichit le diagnostic.
Les verbatims marquants. Boris sélectionne les 15 à 20 citations les plus puissantes du corpus en combinant trois critères : la richesse sémantique du segment, l’intensité prosodique par rapport à la baseline du participant, et la présence d’un événement sonore. Les citations sortent prêtes pour une présentation client, avec leur contexte et leur score.
Le miroir linguistique. Boris mesure si un participant commence à utiliser les mots de l’ethnographe au fil de l’entrevue — un indicateur classique d’accommodation linguistique (Niederhoffer et Pennebaker, 2002). Il trace la convergence lexicale dans le temps et signale les entrevues où le participant semble s’aligner sur le langage de l’intervieweur plutôt que de parler avec ses propres mots. C’est un outil d’auto-critique : l’ethnographe voit son propre effet sur le participant et peut disqualifier une entrevue (mais ce n’est jamais arrivé encore).
Si Boris mesure tout, il ne signale pas tout. Cela représenterait un volume d’information délirant, contreproductif pour l’équipe. Alors il filtre. Seuls les signaux qui dépassent un seuil de significativité — une variation suffisamment inhabituelle pour ne pas être attribuable au hasard — sont retenus et présentés à l’ethnographe.
Une observation synthétique est une observation que seule la machine peut détecter, mais que seul un humain peut interpréter. C’est le mariage parfait humain-machine.
Boris croise les données prosodiques, sémantiques et paralinguistiques de chaque participant pour le positionner sur une matrice comportementale. Les axes de cette matrice naissent d’une conversation entre l’ethnographe et la machine.
Parfois, c’est l’ethnographe qui initie. Après avoir conduit les entrevues, après avoir senti le terrain, il formule une hypothèse : « Je crois que ce groupe se divise entre ceux qui résistent par loyauté et ceux qui résistent par épuisement. » Boris va chercher dans ses données les marqueurs qui correspondent, et positionne chaque participant.
Parfois, c’est Boris qui propose. À partir de l’ensemble des données qu’il a analysées — prosodie, sémantique, événements sonores — il formule une hypothèse sur les deux variables fondamentales qui structurent le groupe. L’ethnographe examine, ajuste, affine.
Dans les deux cas, le profil émerge de cette conversation — ni purement intuitif, ni purement algorithmique. L’ethnographe ressent. La machine détecte.

Pour la couche d’analyse en langage naturel, nous avons choisi Claude, d’Anthropic (après de nombreux tests). Mais un modèle de langage, aussi performant soit-il, reste généraliste. Livré à lui-même, il identifie admirablement, il organise parfaitement, il synthétise merveilleusement, il rédige efficacement… mais il ne pense ni comme un ethnographe, ni comme un stratège…
C’est pourquoi nous avons entraîné Boris sur notre propre corpus de connaissances. Plus de 200 articles et des centaines de références bibliographiques que Perrier Jablonski a accumulés au fil des dix dernières années sur les sujets qui préoccupent nos clients. Le modèle a appris comment nous formulions une observation, comment nous structurions une tension, comment nous nommions un paradoxe.
J’ai déjà insisté sur l’importance des corpus de connaissances des organisations. J’en parle dans mon deuxième bouquin (Les défis) publié en 2024, mais aussi dans l’article « Corpus, cursus, campus, caucus. Apprendre, fois quatre. »… Maintenant, vous comprenez pourquoi un corpus bien organisé a une valeur inestimable quand on se lance dans un projet technologique…
Pour poursuivre métaphore de la radiologie, Boris est un peu comme un IRM. Une machine d’une précision redoutable, capable de voir ce que l’œil nu ne voit pas. Mais un IRM ne pose pas de diagnostic. Il faut un radiologue pour lire les images, un médecin pour interpréter les résultats, et un patient qui a été orienté par les bonnes questions cliniques. Sans ça, l’IRM produit des images, mais pas des réponses.
C’est la même chose avec Boris. Si vous menez une entrevue sans méthode, que vous ne savez pas formuler une question ouverte, si vous orientez les réponses ou que vous ne savez pas créer un climat de confiance — Boris va quand même nous sortir une analyse. Il va produire des chiffres, des courbes, des observations. Mais elles ne vaudront rien.
C’est pourquoi nous avons décidé de ne pas commercialiser Boris, et de le garder pour nous… pour l’instant.
Il restait un dernier détail — et non des moindres — à régler. On l’a vu plus haut, la plupart des logiciels de transcription envoient vos fichiers audio sur des serveurs distants — c’est-à-dire sur internet, sur des ordinateurs qui appartiennent à d’autres entreprises, souvent aux États-Unis. Pour nous, impossible d’accepter une telle entorse à l’éthique et à la confidentialité qui nous chérissons tant chez Perrier Jablonski. Il fallait régler ça.
Avec Boris tout le traitement se fait directement sur notre ordinateur, dans nos bureaux… à une limite près : l’envoi des données à Claude. Nous avions besoin de contourner cet obstacle, alors nous avons inventé une méthode que nous avons appelé l’anonymisation de bout en bout.
Avant chaque envoi — sans exception — tous les noms de personnes, d’entreprises, de lieux, les montants et les coordonnées sont automatiquement remplacés par des codes incompréhensibles. Ainsi, tout ce qui est envoyé sur le réseau est crypté. Le modèle reçoit « P-x7k2m9 travaille chez O-m4r7x2 depuis T-w8k3 ans » au lieu de « Marie travaille chez Bombardier depuis 12 ans ». Claude analyse donc les bonnes situations, mais sans savoir de qui il s’agit. Quand il nous renvoie ses conclusions, notre moteur remplace les codes par les bonnes entités, et le tour est joué!
Aucun autre outil d’analyse qualitative sur le marché ne propose ce niveau de protection.
Grâce à Boris, des organisations qui n’avaient pas les moyens de financer une ethnographie complète peuvent maintenant y accéder. Boris traite une entrevue en deux fois moins de temps qu’elle n’a duré, avec une précision d’analyse totalement inédite. Des signaux faibles — ceux qui se cachent dans les silences, dans les tremblements, dans les mots qu’on ne prononce pas — deviennent visibles, mesurables, actionnables. Et pour nos clients, ça veut dire des projets plus ambitieux, plus accessibles, et des résultats d’une profondeur qui n’existait tout simplement pas avant.

On aurait pu se payer un trip techno, et faire de Boris notre joujou à nous — mais à chaque étape de sa conception nous nous sommes posé la question de l’utilité pour vous, pour nos clients.
Pendant une entrevue, un ethnographe écoute les mots. Mais il ne peut pas — physiquement — entendre les 139 000 signaux que contient une conversation de 45 minutes : les micro-variations de la voix, les soupirs à peine perceptibles, les accélérations de débit au moment précis où un sujet devient sensible. Boris, l'application développée par Perrier Jablonski, entend tout ça. Il transcrit chaque mot à la milliseconde, sépare et identifie les voix, analyse la prosodie sur sept paramètres continus, détecte 18 types de sons révélateurs, puis croise toutes ces couches pour produire des observations qu'aucun humain ne pourrait formuler seul — des contradictions inconscientes, des questions esquivées, des émotions qui contredisent le discours. Sur un projet de 20 entrevues, Boris croise près de 3 millions de mesures. Pour nos clients, ça change tout : des projets plus rapides, des corpus plus ambitieux (60, 80, 100 entrevues), des budgets plus accessibles, et surtout des recommandations stratégiques fondées sur une profondeur d'analyse qui n'existait pas avant Boris. Avec Boris, Perrier Jablonski concrétise son positionnement "Ethno, sapio, techno", mais surtout, propose une longueur d'avance à tous ses clients.
ARTICLE SCIENTIFIQUE · van Rijn, P. et Larrouy-Maestri, P. (2023). Modelling Individual and Cross-Cultural Variation in the Mapping of Emotions to Speech Prosody. Nature Human Behaviour, 7, 386–396. Étude menée au Max Planck Institute for Empirical Aesthetics (Francfort). À partir de modèles bayésiens appliqués à plus de 3 000 minutes d'enregistrements multilingues, les auteurs identifient sept facteurs acoustiques — qualité vocale (12 %), intensité (11 %), hauteur et formants (10 %), rythme et tempo (10 %), shimmer (6 %), variation du pitch (4 %) et MFCC 3 (4 %) — qui expliquent 57 % de la variance émotionnelle dans la prosodie. C'est l'étude qui a inspiré les sept signaux prosodiques de Boris.
ARTICLE SCIENTIFIQUE · Miller, G. A. (1956). The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information. Psychological Review, 63(2), 81–97. L'un des articles les plus cités de l'histoire de la psychologie. Miller démontre que la mémoire de travail humaine ne peut traiter simultanément qu'entre 5 et 9 éléments d'information — la raison pour laquelle un ethnographe ne peut pas, seul, traiter les 139 000 signaux que Boris génère par entrevue.
OUVRAGE · Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press. Cadre théorique fondateur de la dissonance cognitive : la tension psychologique créée par des croyances ou des énoncés contradictoires. Boris l'applique en repérant les moments où un participant dit une chose en début d'entrevue et son contraire à la fin, puis en comparant la charge prosodique des deux énoncés.
ARTICLE SCIENTIFIQUE · Niederhoffer, K. G. et Pennebaker, J. W. (2002). Linguistic Style Matching in Social Interaction. Journal of Language and Social Psychology, 21(4), 337–360. Trois expériences — dont l'analyse des transcriptions du Watergate — démontrent que les interlocuteurs coordonnent inconsciemment leur usage des mots au fil d'une conversation. Les auteurs proposent une hypothèse de coordination-engagement plutôt que de rapport. Boris utilise cette mesure pour détecter la convergence lexicale : quand un participant adopte progressivement le vocabulaire de l'ethnographe, cela peut signaler une forme d'accommodation plutôt qu'une expression authentique.
ARTICLE SCIENTIFIQUE · Bain, M., Huh, J., Han, T. et Zisserman, A. (2023). WhisperX: Time-Accurate Speech Transcription of Long-Form Audio. Interspeech 2023. Développé par le Visual Geometry Group de l'Université d'Oxford, WhisperX ajoute à Whisper un alignement forcé au mot et une diarisation par empreinte vocale. C'est le moteur de transcription sur lequel Boris est construit.
MODÈLE · Gemmeke, J. F., Ellis, D. P. W., Freedman, D., Jansen, A., Lawrence, W., Moore, R. C., Plakal, M. et Ritter, M. (2017). Audio Set: An Ontology and Human-Labeled Dataset for Audio Events. IEEE ICASSP, 776–780. Le jeu de données de référence en classification audio : plus de 2 millions de clips de 10 secondes, 521 classes sonores, étiquetés par des humains. YAMNet (Yet Another Mobile Network), le modèle de Google entraîné sur AudioSet, est utilisé par Boris pour la détection des 18 classes d'événements paralinguistiques.
OUVRAGE · Brinkmann, S. et Kvale, S. (2015). InterViews: Learning the Craft of Qualitative Research Interviewing (3e éd.). Sage. L'ouvrage de référence mondiale en méthodologie d'entrevue qualitative. Brinkmann et Kvale y documentent les dynamiques de l'entrevue semi-structurée, les biais de l'intervieweur, et les stratégies d'évitement thématique — le cadre méthodologique dans lequel Boris opère.
NOTE DE CALCUL · Chiffres Boris (entrevue de 45 min). 7 signaux prosodiques + 18 classes d'événements sonores = 25 mesures échantillonnées toutes les 0,5 seconde sur 2 700 secondes = 5 400 fenêtres × 25 = 135 000 points par entrevue. Sur 20 entrevues : ≈ 2 700 000 mesures croisées et interprétées.
Réaliser de bonnes entrevues, c'est la clé d'une enquête réussie. Nos ethnographes vous ouvrent leurs livres pour vous aider à bâtir votre propre guide pour réaliser des entrevues, faciliter des groupes de discussion ou animer des rencontres d’équipe. Mais avant tout, pourquoi un guide?
Rappelez-vous que le guide est un support. Il vous sert de cadre de référence, mais ne devrait pas être utilisé de manière rigide: vous poserez certainement des questions qui n’y apparaissent pas ou dans un ordre quelque peu différent en fonction de la dynamique de l’entrevue. Finalement, faites attention de ne pas vous préoccuper davantage de votre guide que de la personne interviewée.
Les ethnographes de Perrier Jablonski suivent un cadre en 10 étapes pour la création d’un guide d’entrevues.
D’abord, il vous faut choisir le phénomène, le comportement ou la problématique que vous souhaitez comprendre. Vous pourrez donc effectuer quelques recherches préliminaires sur le sujet (juste un peu, mais pas trop) et définir les objectifs de votre recherche.
→ Quel phénomène voulez-vous comprendre? Quels sont les objectifs visés par la recherche?
Seul ou en groupe, effectuez un remue-méninges à propos de tout ce que vous aimeriez apprendre sur le phénomène choisi. Dans un cahier, sur un ordinateur ou des post-its, notez tout ce qui vous passe par la tête: idées, concepts, questions, théories, etc.
→ Que cherchez-vous à comprendre? Que voulez-vous apprendre?
Par la suite, faites le tri parmi vos idées issues du brainstorm. Regroupez les idées similaires et éliminez les doublons.
→ Quelles idées voulez-vous garder? Lesquelles voulez-vous abandonner?
Ici, vous transformez vos idées en questions.
→ Vos questions sont-elles ouvertes, neutres, pertinentes et faciles à comprendre?
Maintenant, vous devez catégoriser vos questions par thématiques. L’ordre des questions est aussi important. Veillez à les poser du général au particulier, du simple au complexe.
→ Qu’ont certaines questions en commun? Des questions sont-elles connectées entre elles?
Vous êtes à mi-chemin. Avant d‘aller plus loin, prenez un moment pour explorer d’autres pistes d’analyse, puis ajuster vos questions et catégories en fonction de celles-ci.
→ Y a-t-il des éléments manquants ou de nouveaux éléments à aborder?
Vous y êtes presque. Pour chacune des questions ou celles que vous jugerez plus critiques, préciser les informations que vous souhaitez en tirer. Ces précisions vous serviront de rappel pour vous assurer d’avoir toutes les informations nécessaires suite à l’entrevue.
→ Que souhaitez-vous apprendre grâce à cette question? Quelles informations souhaitez-vous tirer en posant celle-ci? Qu’attendez-vous comme réponse à celle-là?
Enfin, vous pouvez mettre au propre votre guide d’entrevues. En plus d’y écrire les thématiques et les questions que vous aurez développées, vous pourrez y joindre tous les éléments à mentionner avant de commencer l’entrevue.
→ Est-ce que votre guide comprend un rappel de vos objectifs de recherche, du contexte de la recherche, des éléments techniques relatifs à l’entrevue (confidentialité et anonymat, enregistrement, etc.), de la raison de la participation à la recherche, de vos thématiques et vos questions?
Avant de vous lancer, testez votre guide auprès de quelques personnes puis ajustez-le au besoin.
→ Certaines questions ont-elles été mal comprises, mal interprétées, peu informatives? L’ordre des questions est-il adéquat? La structure du guide permet-elle d’obtenir les informations désirées?
Au fil de vos entrevues, les personnes interviewées vous apprendront de nouveaux éléments qui vous permettront d’améliorer le guide. Ajustez-le au fil des entrevues.
→ Les personnes interviewées soulèvent-elles des enjeux auxquels vous n’aviez pas pensé? Y a-t-il, au fil des entrevues, des informations récurrentes qui nécessitent d’approfondir certaines thématiques?
À l’approche du nouveau millénaire, Karin Knorr Cetina, une sociologue autrichienne, a tenté de comprendre comment nous en venons à développer le savoir sur un sujet. Ses travaux ont principalement porté sur deux pans de la science, soit la physique des hautes énergies (pensez à l’accélérateur de particules du CERN) et la biologie moléculaire, au cours desquels elle a étudié les chercheurs travaillant sur des projets d’envergure. Parmi ses nombreuses découvertes, elle a observé qu’un aspect essentiel de la recherche est le « savoir négatif ».
Dans Epistemic Cultures, elle définit le savoir négatif comme « non pas la non-connaissance, mais la connaissance des limites de la connaissance, des erreurs que nous commettons en essayant de savoir, des choses qui interfèrent avec notre connaissance, qui ne nous intéressent pas vraiment et que nous ne voulons pas savoir. » Bref, c’est savoir qu’on ne sait pas.

Ne pas être conscient que l’on ne sait pas peut avoir des effets désastreux. Prenez l’exemple de McArthur Wheeler qui, en 1995, a cambriolé deux banques à Pittsburgh. L’homme de 44 ans s’est présenté face aux employés sans effort apparents pour masquer son identité. C’est donc à visage découvert qu’il a commis ses crimes. Quelques heures après son deuxième cambriolage, la police l’a facilement retrouvé en utilisant les caméras de sécurité. Lorsque les policiers ont montré les images captées par les caméras, où l’on peut le voir très clairement, Wheeler semblait confus. « Mais, je portais le jus », a-t-il balbutié. Voyez-vous, selon le cambrioleur, s’il s’étendait du jus de citron sur le visage, il deviendrait invisible aux yeux des caméras.
Ce fait divers assez loufoque a amené Justin Kruger et David Dunning à étudier les gens qui surestiment leurs compétences ou leurs connaissances sur un sujet donné. Leur plus grande conclusion ? Les gens qui ne réalisent pas les limites de leur propre connaissance auront souvent tendance à prendre de très mauvaises décisions.
Charles Darwin disait que « l’ignorance génère davantage de confiance que ne peut le faire la connaissance ». Ainsi, l’effet Dunning-Kruger (énoncé par les mêmes chercheurs) stipule que les gens qui ont peu de connaissances sur un sujet auront souvent tendance à être beaucoup trop confiants en leur capacité. Les auteurs précisent que le savoir négatif permet d’atténuer l’effet Dunning-Kruger, et d’augmenter grandement les probabilités de prendre de bonnes décisions. Pour y parvenir, nous devons développer la capacité de porter un regard candide sur les problèmes auxquels nous faisons face.

La valeur de la candeur a été démontrée dans une étude menée par Peter Skillman et Tom Wujec. Cette étude nommée « Marshmallow Challenge » mettait au défi quatre équipes afin qu’elles bâtissent une structure à partir de spaghettis, de corde, de ruban adhésif et d’une guimauve. On y retrouvait des équipes constituées de diplômés d’une école de gestion, de PDG d’entreprises, d’avocats et finalement, de diplômés de… la maternelle!
Voici ce que l’étude révèle : les adultes ont tendance à vouloir trouver LA bonne solution. Plutôt que d’admettre qu’il est possible d’avoir tort, ces équipes passaient la majorité de leur temps à planifier l’édification de la structure. Le résultat : elles incorporaient la guimauve à la toute fin du processus, et dans la majorité des cas, la structure s’effondrait.
Les enfants, quant à eux, avançaient par essais et erreurs. Ils ne savaient pas ce qui fonctionnerait ou pas. Ils l’essayaient, tout simplement. En approchant le problème d’un regard candide, ils apprenaient de leurs erreurs. En moyenne, les équipes d’enfants à la maternelle parvenaient à construire des structures beaucoup plus hautes que celles des autres équipes.
En tant que consultants, nous évoluons dans une industrie dans laquelle les entreprises se font payer de fortes sommes pour trouver la bonne réponse à un problème. Certains joueurs peuvent se vanter d’avoir une expertise dans certains secteurs d’activité, certes, mais le monde dans lequel nous vivons évolue bien trop rapidement pour qu’un seul expert puisse avoir la réponse à tout.
Chez Perrier Jablonski, nous considérons que la candeur est notre plus grande alliée, puisqu’elle nous permet d’aborder tous nos mandats avec humilité et ouverture d’esprit. La bonne réponse existe assurément, mais elle se trouve parfois à un endroit où l’on n’aurait jamais pensé regarder. Il suffit de se donner la permission de la découvrir.
L'ethnographie a ses racines dans la discipline anthropologique, où elle a longtemps été utilisée pour comprendre les cultures humaines. Son utilisation dans le marketing du 21e siècle est moins marquée, les marques étant parfois désireuses d'obtenir des résultats rapides et ne voyant pas le retour sur l’investissement (ROI). L’ethnographie implique beaucoup de détails et certains spécialistes du marketing pourraient être découragés.
Mais, nous sommes là pour vous guider !
Dans cette série, nous vous proposons des méthodes d’ethnographie simples et puissantes qui produisent un retour sur l’investissement important dans les organisations.
Les professionnels tels que les avocats, les journalistes et les médecins apprennent à poser des questions dans le cadre de leur formation. Le Harvard Business Review nous apprend que peu d’acteurs en marketing considèrent le questionnement comme une compétence qui peut être perfectionnée. C’est une occasion manquée…
Pourquoi ne pas poser plus de questions ?
Pensez plus loin !
Comme votre client fait partie d’un contexte beaucoup plus grand que lui, la première étape est de poser des questions, pas juste au client lui-même, mais à vos concurrents et à vos collègues.
Méthodes pour être un expert dans le questionnement :
Au départ, soyez conscient de 2 choses :
Où faire l’entrevue : allez à un endroit où votre interlocuteur est à l’aise et où il vous sera possible d’observer des éléments externes à l’entrevue.
Vous vous dites que vous déplacer est coûteux en temps et en argent ? Bonne nouvelle, les outils de vidéoconférence sont nombreux et simples d’utilisation, et des études démontrent que des entrevues en ligne sont positives, car elles diminueraient le stress de l’interlocuteur (Eg. Kumar 2020; Fine & Abramson 2020; Rahm-Skâgeby 2011).
Mon conseil : ayez constamment un visuel sur votre interlocuteur, vous pourrez lire son langage corporel et vous observerez des choses au-delà des propos de celui-ci.
Un guide d’entrevues, oui ! mais...
En acceptant une entrevue, une personne a des choses à vous dire alors, laissez-la vous guider par ses propos ; vous serez surpris des choses dites que vous n’auriez jamais pensé à discuter avec elle. Bref, ne tombez pas dans le piège de trop suivre votre guide comme un enquêteur.
Vous ne parlez pas à la même personne au début et à la fin de l’entrevue. Vous devez donc rendre votre interlocuteur à l’aise. Pour créer une évolution « naturelle » de la confiance mutuelle entre vous et l’interlocuteur, suivez une logique de questions.
Débutez en posant des questions larges et simples - comme des questions d’expérience, d’opinion, de sentiment. Et finissez par des questions plus précises et qui requièrent de la réflexion - comme des questions de connaissance.
Posez des questions ouvertes et non fermées : personne n'aime se sentir mis sur la sellette- et certains types de questions peuvent forcer les répondants à répondre par oui ou par non, sans espace pour la nuance. Les questions ouvertes peuvent contrecarrer cet effet et peuvent donc être particulièrement utiles pour découvrir des informations ou apprendre quelque chose de nouveau.
Posez des questions naïves.
Remettez tout en question.
C’est ce qu’Albert Einstein a déclaré. Posez des questions que vous pensez déjà connaître. En fait, testez vos connaissances !
Les silences sont importants et soyez un bon auditeur. Déjà, en 1936, Dale Carnegie dans son classique How to Win Friends and Influence People, argumentait que les silences seraient bien vus, car ils démontreraient une bonne qualité d'écoute.
Avez-vous déjà entendu le mot « objectivité » ? Le fait de ne jamais juger et de rester 100% indépendant de vos pensées ?
Et bien, laissez-moi vous confier un secret d’ethnographe : cela n’existe pas. Nous pouvons avoir des degrés d’objectivité différents, mais l’objectivité complète n’est pas possible. Alors, soyez conscient de vos propres jugements avant, durant et après l’entrevue.
Imaginez que vous entrez dans un supermarché avec une liste d'articles de première nécessité. Pourtant, en flânant dans les allées, un panneau lumineux attire votre attention : "Achetez-en un, obtenez-en un gratuit". Intrigué, vous commencez à examiner des produits que vous n'aviez pas l'intention d'acheter. Votre cerveau analyse rapidement cette "opportunité", et bientôt, vous trouvez votre panier rempli d'articles non essentiels. Comment expliquer ce comportement ? C'est là que les biais psychologiques entrent en jeu. Les marques, armées des découvertes de l'économie comportementale, utilisent ces biais pour influencer nos choix de manière quasi irrationnelle.
Ces mécanismes ont été étudiés en profondeur par Dan Ariely, professeur de psychologie et d'économie comportementale à l'Université Duke. Ariely est un expert reconnu pour ses travaux sur les erreurs systématiques dans nos prises de décision. Sa fascination pour la complexité de l'esprit humain provient de son expérience personnelle : une grave brûlure l'a plongé dans un long rétablissement, ce qui lui a donné une perspective unique sur les comportements irrationnels. De ses recherches, il a écrit plusieurs livres qui montrent que nos décisions, loin d'être rationnelles, sont souvent guidées par des influences subtiles que nous ne percevons même pas. Explorons 12 biais majeurs qui façonnent nos décisions d'achat.

Le mot "gratuit" exerce une emprise étonnante sur nos esprits. Même si un produit gratuit a peu de valeur intrinsèque, nous nous sentons irrésistiblement attirés par l'idée de ne rien payer. Cela fait partie de la nature humaine de privilégier l'absence de coût, même si cette décision n'est pas rationnelle. Par exemple, des offres comme "achetez-en un, obtenez-en un gratuit" ou "livraison gratuite" suscitent souvent une excitation disproportionnée. Une personne peut se retrouver à dépenser 10 $ de plus pour bénéficier d'une livraison gratuite sur un achat de 40 $, même si économiquement cela ne fait aucun sens.
Lorsque nous prenons des décisions, nous le faisons rarement en absolu. Au lieu de cela, nous les comparons avec les autres options disponibles, même si ces comparaisons sont parfois absurdes. Par exemple, une montre à 80 $ paraît raisonnable lorsqu'elle est placée à côté d'une montre de luxe à 400 $, même si 80 $ représente encore une somme importante. Les magasins organisent leurs étalages en sachant très bien que ces comparaisons augmentent la probabilité que vous choisissiez un produit qui semble être une "bonne affaire". Cette manipulation subtile de nos perceptions peut pousser les consommateurs à dépenser plus que prévu, simplement parce que la comparaison les rend moins soucieux de la valeur réelle de l'argent.
L'ancrage est un biais qui influence notre jugement en utilisant la première information que nous recevons comme point de référence. Cela se produit souvent avec les prix. Par exemple, si un téléviseur est initialement affiché à 2000 $ avant d'être soldé à 1500 $, ce dernier prix semble être une bonne affaire, même s'il est encore cher par rapport aux autres modèles du marché. Notre cerveau se focalise sur le prix d'origine, ce qui biaise notre évaluation de la valeur réelle du produit. Les entreprises exploitent ce biais de manière stratégique dans les soldes ou les campagnes de réduction pour inciter les consommateurs à penser qu'ils obtiennent un produit de grande valeur à un prix réduit.
Dès que nous commençons à envisager qu'un objet est "le nôtre", il prend une valeur émotionnelle plus élevée. Cette idée explique pourquoi les essais gratuits, comme la conduite d'une voiture neuve ou les périodes d'essai pour des abonnements, sont des outils de marketing puissants. Une fois qu'on a une connexion émotionnelle avec un produit, il devient difficile de le rendre. L'attachement se crée très vite : par exemple, tester un matelas pendant 30 jours fait que beaucoup de consommateurs finissent par l'acheter, même s'ils pourraient trouver mieux ou moins cher ailleurs. L'idée de le rendre semble être une perte, et ce sentiment amplifie notre désir d'achat.
Nos attentes ont un pouvoir surprenant sur notre perception des produits. Si l'on vous dit qu'un vin coûte 100 $ et qu'il est hautement recommandé, vous serez prédisposé à penser qu'il a un goût exceptionnel, même si un vin similaire à 10 $ pourrait être tout aussi bon. Ce phénomène est exploité par les marques de luxe, qui justifient leurs prix élevés par une image de qualité supérieure. Les consommateurs, influencés par ces attentes, éprouvent alors une satisfaction accrue, ce qui renforce leur perception de la valeur. Ainsi, des produits cosmétiques, des voitures ou des vêtements de créateurs sont vendus à des prix exorbitants grâce à ce simple biais.
Les consommateurs aiment sentir qu'ils contrôlent leurs choix, même si ce contrôle est une illusion. Cela se voit dans des situations où nous avons de nombreuses options, comme dans un menu de café proposant 15 variétés de café. Même si la plupart des options sont similaires, le simple fait de pouvoir choisir nous rend plus satisfaits. Les entreprises ajoutent délibérément des options pour donner cette illusion de contrôle, ce qui augmente la probabilité que nous ressentions une plus grande satisfaction avec notre décision. Cela renforce l'engagement et encourage des dépenses plus élevées.
Nous cherchons des informations qui valident nos croyances existantes et ignorons celles qui les contredisent. Cela se manifeste dans le comportement des consommateurs qui préfèrent des marques qu'ils ont déjà adoptées. Par exemple, un fan de Toyota cherchera des avis positifs sur les voitures Toyota, tout en minimisant les critiques. Les campagnes de marketing exploitent ce biais en envoyant des messages qui renforcent les préférences de leurs consommateurs cibles, créant un sentiment de confort et de validation qui encourage la fidélité à la marque.
Nous détestons perdre plus que nous aimons gagner, et c'est un fait psychologique exploité par les stratégies marketing. Des phrases telles que "dernière chance" ou "offre exclusive, bientôt expirée" suscitent un sentiment de peur de manquer quelque chose. Les consommateurs se sentent poussés à agir rapidement pour éviter la douleur de la perte, même si l'offre n'est pas réellement avantageuse. Cela peut se traduire par des achats impulsifs de produits dont ils n'ont pas vraiment besoin, simplement pour éviter le regret de ne pas avoir saisi l'occasion.
Plus nous voyons un produit ou une marque, plus nous avons tendance à l'apprécier. C'est un biais que les marketeurs exploitent en multipliant les publicités. Même si nous n'achetons pas un produit dès le départ, le fait de le voir fréquemment augmente sa familiarité et, donc, son attractivité. Par exemple, après avoir vu des publicités pour une voiture plusieurs fois, nous sommes plus enclins à la considérer favorablement, même sans en savoir plus sur ses performances. Ce biais de familiarité joue un rôle clé dans la construction de la notoriété des marques.
Nous valorisons davantage les objets que nous avons contribué à créer ou assembler nous-mêmes, même si le produit final n'est pas parfait. Ce phénomène est appelé l'effet IKEA, d'après le géant suédois de l'ameublement. Construire une étagère IKEA génère un attachement émotionnel, rendant le meuble plus précieux à nos yeux. Les entreprises exploitent ce biais pour augmenter la satisfaction client et l'attachement à leurs produits. Cela peut aussi s'appliquer aux expériences de personnalisation, comme choisir les composants d'un ordinateur ou créer son propre parfum.
La rareté rend les objets plus désirables. Quand un produit est présenté comme "édition limitée" ou "quantité restante : 5", les consommateurs ressentent une urgence qui les pousse à acheter. Même si l'objet n'est pas vraiment nécessaire, l'idée qu'il pourrait bientôt disparaître provoque un sentiment de peur de manquer une opportunité unique. Cette technique est courante dans les ventes flash et les enchères en ligne, où la pression temporelle joue sur nos émotions.
Une fois que nous avons investi du temps, de l'argent ou des émotions dans un produit ou un service, nous avons du mal à abandonner cet investissement, même si cela devient irrationnel. Par exemple, après avoir dépensé 500 $ pour une collection de figurines, il devient difficile de ne pas continuer à acheter les nouvelles pièces, même si cela compromet votre budget. Ce biais nous pousse à persévérer dans des dépenses qui ne sont plus justifiées, simplement parce que l'abandon serait ressenti comme une perte.
En 2003, LEGO perdait un million de dollars (USD) par jour. Fondé en 1932 dans l’atelier d’un menuisier à Billund, le fabricant danois était en chute libre : 30 % de chiffre d’affaires évaporé en un an, puis encore 10 % l’année suivante. La dette atteignait 800 millions de dollars. À 35 ans, tout juste nommé PDG, Jørgen Vig Knudstorp a résumé la situation avec une franchise brutale : « Nous sommes sur une plateforme en feu. Nous perdons de l’argent, notre flux de trésorerie est négatif, et nous risquons un défaut de paiement qui pourrait entraîner le démantèlement de l’entreprise. »
Comment le roi de la brique en était-il arrivé là? En écoutant les chiffres... plutôt que les enfants.
Depuis le milieu des années 1990, LEGO avait multiplié les diversifications hasardeuses. Parcs à thème, lignes de vêtements, jeux vidéo, émissions télé, magazines, robotique — l’entreprise voulait devenir le Disney du jouet. Le nombre de composants avait explosé, passant de quelques centaines à près de 7 000 pièces différentes, chacune nécessitant un moule coûtant entre 50 000 et 300 000 euros. Les brevets sur la brique d’origine ayant expiré en 1988, la concurrence s’engouffrait dans la brèche pendant que LEGO regardait ailleurs.
Pire encore : toutes les études de marché commandées par l'entreprise convergeaient vers le même diagnostic accablant. Les enfants de la génération numérique n'avaient plus la patience de construire quoi que ce soit. Leur capacité d'attention rétrécissait. Ils voulaient de la gratification instantanée, des écrans, du mouvement. La brique, concluaient les analystes, appartenait au passé.
LEGO a donc fait ce que les données lui dictaient : fabriquer des briques plus grosses, simplifier les modèles, réduire les défis de construction. Rendre le tout plus facile, plus rapide, plus « adapté » aux enfants d'aujourd'hui.
Les ventes ont continué de plonger.
C'est dans ce contexte de panique que Vig Knudstorp prend une décision contre-intuitive. Plutôt que de commander une énième étude quantitative, il fait appel à ReD Associates, un cabinet de conseil danois fondé par Christian Madsbjerg et Mikkel Rasmussen, qui pratique quelque chose de radicalement différent : l'ethnographie appliquée aux affaires.
Là où les firmes de recherche traditionnelles distribuent des questionnaires et organisent des groupes de discussion, ReD envoie des anthropologues observer les gens dans leur habitat naturel. Comme le formulait Vig Knudstorp lui-même : « Il y a cette citation célèbre qui dit que si vous voulez comprendre comment vivent les animaux, vous n'allez pas au zoo — vous allez dans la jungle. »
ReD Associates a donc déployé ses chercheurs dans les chambres d'enfants, les sous-sols et les cours d'école de plusieurs pays. Pas pour poser des questions sur les préférences de produit. Pour observer. Pour comprendre le contexte, les rituels, les dynamiques sociales, les aspirations non formulées — tout ce que les sondages ne capturent jamais.
Le moment de bascule — ce que Madsbjerg et Rasmussen appellent le moment of clarity — s'est produit au début de 2004, dans la chambre d'un garçon de 11 ans, dans une ville allemande de taille moyenne.
Le garçon était un passionné de LEGO, mais aussi un skateur acharné. Quand l'équipe de recherche lui a demandé quel objet le rendait le plus fier, il n'a pas montré une console de jeu, un téléphone ou même une construction LEGO. Il a pointé du doigt une vieille paire d'Adidas, usée, abîmée, méconnaissable.
Il l'a soulevée comme un trophée. Un côté de la semelle était usé selon un angle très précis. Les talons étaient éraflés d'une manière bien particulière. Chaque marque d'usure racontait une histoire — celle des heures et des heures passées à perfectionner un trick de planche à roulettes. L'état de ces chaussures prouvait, à ses yeux comme à ceux de ses amis, qu'il était l'un des meilleurs skateurs de sa ville. C'était sa preuve tangible de maîtrise.
À cet instant, tout s'est éclairé pour l'équipe LEGO. Comme l'écrit le consultant Martin Lindstrom, qui participait au virage stratégique de l'entreprise : « Ce que des montagnes de recherche consommateur n'avaient pas révélé, un enfant et ses espadrilles venaient de le démontrer. Ère numérique ou pas, les enfants se souciaient profondément de maîtriser une compétence et de pouvoir exhiber la preuve de leur travail. »
La découverte ethnographique renversait totalement le paradigme du big data. Les enfants ne voulaient pas de la gratification instantanée — ils voulaient le défi, l'effort, la fierté de l'accomplissement. Jouer avec des LEGO, ce n'était pas « s'amuser » au sens superficiel du terme. C'était un acte de création, une quête de maîtrise. Ou comme LEGO allait le distiller dans sa nouvelle devise : the joy of building, and the pride of creation.
Les conséquences stratégiques ont été immédiates et radicales. LEGO a ramené ses briques à leur taille normale, puis les a rendues encore plus petites et plus détaillées. Les manuels d'instructions sont devenus plus exigeants. Les défis de construction, plus complexes. Le kit du Death Star, avec ses 3 800 pièces, incarnait parfaitement cette philosophie : un défi ardu qui procurait, une fois terminé, un sentiment d'accomplissement comparable à celui d'un trick de skateboard enfin maîtrisé.
En 2014, portée par le succès planétaire de The Lego Movie et par une décennie de décisions éclairées par la compréhension profonde de ses utilisateurs, LEGO a dépassé Mattel pour devenir le plus grand fabricant de jouets au monde. Son chiffre d'affaires dépassait les 2 milliards de dollars pour le premier semestre seulement.
L'histoire de LEGO n'est pas simplement un cas d'école en redressement d'entreprise. C'est la démonstration éclatante que les données quantitatives, aussi massives soient-elles, ne peuvent pas remplacer la compréhension humaine. Que les algorithmes mesurent les comportements, mais que seule l'ethnographie saisit les motivations. Que la réponse à une question stratégique existentielle se trouvait, ce jour-là, non pas dans un tableau croisé dynamique, mais dans une paire d'espadrilles usées, tenues à bout de bras par un gamin allemand de 11 ans, fier comme un roi.