Les plus tatillon.nes d'entre vous ont déjà une réserve. Elle tient du fait qu'un gars qui s'aventure à parler de plaisir féminin relève aujourd'hui du mansplanning, voire de la réappropriation culturelle — ou sexuelle dans ce cas. Et bien justement, c'est l'histoire que je vais vous raconter...

Cette histoire commence en 2013, en Allemagne. Michael Lenke a 65 ans et il est inventeur depuis ses 27 ans. Électronique, médecine, horticulture, systèmes d'alarme... Jusque là, le patenteux patenté avait collectionné les gadgets approximatifs, passant du succès d'estime au flop monumental.

C'est alors qu'il tombe sur un article américain qui titrait 50% des femmes n'atteignent pas l'orgasme. Incrédule (et inquiet), il en parle à sa femme. Les langues se délient et une idée surgit de la conversation : révolutionner le plaisir féminin.

Michael se passionne alors pour l'étude de l'anatomie féminine et multiplie les rencontres avec des gynécologues pour mieux cerner le problème. C'est alors qu'il découvre ce que toutes les femmes savaient avant lui :  le plaisir féminin repose principalement sur la stimulation clitoridienne. Mais alors pourquoi tous les jouets sexuels depuis l'Antiquité étaient-ils axés sur le plaisir interne? Tout simplement parce qu'ils étaient conçus comme des substituts au sexe masculin. Dans le fond, les jouets sexuels étaient pensés pour l'ego des hommes, et pas le plaisir des femmes.

L'idée

Pour Michael, il fallait passer de la vibration à la succion, du mouvement à l'aspiration. C'est alors que lui vient l'idée de reproduire les sensations de la fellation, tout en l'adaptant aux femmes. Inspiré par ses bons vieux réflexes de bricoleur, il décide de brancher une pompe d'aquarium sur un bloc d'alimentation. Son prototype est né. Empêtré dans les fils électriques et les tubes de plastiques, il vient présenter son invention à sa femme — qui était en plein repassage de vêtements. Il l'implore de l'essayer sur-le-champ. Le résultat est... catastrophique. Il l'assume; "quand j'ai conçu mes premiers prototypes... les souffrances de Brigitte ont commencé." Plusieurs dizaines d'essais plus tard, il capitule sous les critiques de madame : la succion était beaucoup trop forte.

Mais le couple s'accroche. À force d'essais-erreurs, d'échecs et de réglages, Brigitte Lenke finit par approuver un prototype. Nous sommes en 2013 et le Womanizer voit le jour. "Une sensation totalement nouvelle" dit-elle, "un orage qui s'empare du corps entier et qui efface toutes les pensées." 

Avant 2013, un womanizer était un homme séduisant, doté d'un charme magnétique et d'un physique attirant. Mais l'homme est aussi un animal étrange qui a pour obsession d'inventer des machines pour le remplacer. Le Womanizer allait bientôt se substituer au womanizer.

Les prototypes

Il fallait maintenant trouver d'autres cobayes pour tester l'appareil révolutionnaire — et c'est Brigitte qui va avoir l'idée de visiter un club libertin pour y faire essayer le prototype. Questionnaire en main, le couple va sur le terrain pour recueillir les impressions des candidates. Âge, durée pour arriver à l'orgasme, intensité du plaisir, etc. Tout est mesuré. Résultat : 93% des femmes avaient atteint l'orgasme. La commercialisation pouvait démarrer.

Le juste prix et la commercialisation

Brigitte propose de fixer le prix à 199€. Michael n'y croit pas une seconde, et préférerait un prix plus agressif (99€), inspiré des jouets concurrents. Brigitte insiste "Autant de plaisir, ça a un prix!". Ça sera 199€.

La première expérience de vente du couple se déroule dans un salon professionnel de l'érotisme à Hong Kong. Les Lenke montent un kiosque avec une promesse ambitieuse : "orgasme garanti". Leur slogan fait d'eux la risée de tous les professionnels du secteur, qui ne manquent pas de venir les voir pour les décourager. Pour leur prouver leur bonne foi, le couple a l'idée d'offrir un jouet à chaque distributeur... afin qu'ils l'essayent avec leur femme, de retour à l'hôtel. Le lendemain, c'est la file devant leur kiosque. Les commandes pleuvent. Les contrats de distribution se multiplient. Europe, États-Unis, le monde entier va bientôt découvrir le Womanizer.

Le succès

Dès la première année, le couple réalise un chiffre d'affaires de 10 millions d'euros. Brigitte et Michel Lenke venaient enfin de décrocher le gros lot. Le succès a été immédiat, surtout en Suisse, en Allemagne, dans les pays scandinaves et en France. Le décollage a été plus lent en Espagne, en Italie ou en Grèce, où le machisme règne encore. Aujourd'hui, les Lenke estiment que 30 à 40% des femmes utilisent le Womanizer en cachette dans ces pays-là.

Les derniers chiffres de 2022 évoquent des ventes de 22 millions USD pour les États-Unis seulement. Le Womanizer a été une véritable révolution, bienvenue, pour une époque qui s'intéresse enfin au plaisir féminin. Mais est-ce vraiment tout?

Et alors?

Pourquoi cette histoire est-elle si intéressante? Parce qu'elle illustre parfaitement les étapes du Design Thinking, le processus de concrétisation de l'innovation.

1. Empathie. La quête de Michael est caractérisée par deux démarches. D'abord, le regard candide, celui du débutant. Regarder un sujet sans rien connaître pousse les inventeurs à remettre tous les paradigmes en question. Ensuite, la curiosité extrême, l'étude passionnée, l'obsession de comprendre le problème à résoudre. C'est justement parce qu'il était un homme ignorant tout du sujet que Michael a pu développer sa curiosité.
2. Définition d'un problème. Bien choisir le problème est la clé de l'innovation. On dit souvent aussi qu'il faut tomber amoureux d'un problème. La passion est le carburant de celui ou celle qui cherche — puisque la plupart du temps, il ne va pas trouver. Il va échouer. Il va perdre. L'énergie nécessaire pour continuer... c'est la passion. Michael a su poser une équation nouvelle pour le plaisir féminin. Ce problème est la plus grande partie de l'invention.
3. Génération de solutions. C'est l'étape où l'on produit des solutions. Beaucoup de solutions. Autant qu'il en faudra! Les prototypes se multiplient, les essais s'enchaînent. Les erreurs aussi. L'objectif :  apprendre. Chaque échec est un apprentissage, et quand les apprentissages s'accumulent, la solution ultime apparaît. Eurêka!
4. Prototypage. Il est temps de donner vie à cette solution. Lui donner une existence physique. Il faut créer un modèle — même imparfait. L'usage de cette maquette va révéler de nouveaux problèmes à régler, jusqu'à lui donner une forme finale.
5. Déploiement. C'est une étape critique du Design Thinking. Scaler comme on dit parfois. Il faut déployer des moyens de production, de distribution. Il faut tout mettre en place.

Attention cependant. L'histoire de Lenke ne doit pas vous laisser sous l'impression que toutes ces étapes peuvent — ou doivent — être menées par une seule et même personne — ou un seul et même couple. Dans une équipe, nous avons tous des forces précises à mettre à disposition à telle ou telle étape. Mieux vaut miser sur ces forces, c'est la clé du succès. Un autre secret? Le plaisir, justement. Si vous avez du plaisir en inventant, en créant, en prototypant ou en déployant, alors c'est gagné.

Si vous n'en avez pas... Eh bien... Vous savez quoi faire... 😇

Les gestionnaires sous-estiment souvent leur influence sur l'adoption d'une innovation par la communauté. C'est ce que démontre Everett Rogers, sociologue américain spécialisé en diffusion des innovations. Si sa fameuse courbe en cloche est bien connue, ses travaux vont plus loin. Plongeons dans ses enseignements pour y voir plus clair.

Le père de la diffusion de l’innovation

Rogers grandit sur une ferme dans le Mid-West américain, plus précisément en Iowa. En 1936, une sécheresse sévère frappe la région. Chez les Rogers, les récoltes flétrissent et dépérissent, tandis que celles du voisin prospèrent. Ce dernier misait sur le maïs hybride, une innovation connue depuis plusieurs années par les Rogers et reconnue pour sa plus grande résilience à la sécheresse. L'année suivante, le père Rogers s'entête : il replante du maïs traditionnel et perd encore ses récoltes.

Cette scène marquera durablement le jeune Rogers, qui se demandera longtemps pourquoi son père s’obstinait à refuser une innovation qui avait pourtant sauvé la ferme d’à côté.

Devenu adulte, il décide d’étudier le phénomène à Iowa State University. Il en tire un livre, Diffusion of Innovations, publié en 1962. Le livre connaîtra cinq éditions jusqu'en 2003, deviendra le deuxième ouvrage le plus cité en sciences sociales, et sera encore enseigné soixante ans après sa parution.

La courbe

Plusieurs connaissent déjà la courbe en cloche de Rogers : novateurs, premiers adoptants, majorité précoce, majorité retardataire, retardataires.  Ce sont les étapes de diffusion d’une innovation, soit la partie de son travail qu'on enseigne partout.

Mais… ce qu’on oublie souvent d’enseigner, c’est que le vrai point de bascule n’est pas là où on pense.

On imagine souvent que ce sont les novateurs, ce fameux 3 % en tête de la courbe, qui font le succès d'une innovation. Ce que Rogers a démontré, c'est que la diffusion d'une innovation est d'abord et avant tout un phénomène social. Le point de bascule survient plus tard : il faut que les premiers adoptants (14 %) embarquent à leur tour. Si le relais entre les novateurs et les premiers adoptants ne se fait pas, oubliez la majorité précoce, elle ne suivra pas. Autre conséquence pratique : un message conçu pour séduire des novateurs (vision, nouveauté, exclusivité) ne convaincra jamais la majorité, qui a besoin d'arguments plus rationnels : preuve sociale, cas d'usage concrets, réduction du risque perçu. Adaptez donc vos messages : ça vous aidera à accompagner vos clients à travers les étapes du parcours qu'ils doivent franchir pour adopter votre innovation.

Le parcours

Car pour Rogers, personne n'adopte une innovation d'un coup. On traverse cinq étapes : la reconnaissance (on reconnaît un besoin), la conscience (on découvre que l'innovation existe), l'évaluation (on pèse les avantages, on envisage l'essai), l'essai (on teste à petite échelle) et, enfin, l'adoption (on intègre pleinement). N'importe qui peut abandonner à n'importe quelle étape. Et ce parcours interagit directement avec la courbe : un novateur le traverse presque intuitivement, alors qu’un retardataire peut y rester coincé pendant des années.

La vitesse

Voici la troisième leçon, qui est, selon nous, la plus sous-estimée des travaux de Rogers et celle qui nous intéresse particulièrement aujourd’hui : la vitesse à laquelle une innovation se diffuse. Rogers a étudié une quantité impressionnante de produits pour comprendre pourquoi certains se répandent vite et d'autres traînent pendant des décennies. Il a isolé cinq facteurs qui, à eux seuls, expliquent entre 49 % et 87 % de cette différence de vitesse.

L'avantage relatif — le produit est-il perçu comme meilleur que l'existant? Un médicament générique coûte moins cher pour le même effet : adoption facile. Mais attention, être meilleur ne suffit pas toujours. Le clavier Dvorak en est l'exemple parfait : conçu pour écrire plus vite qu’avec un clavier QWERTY, il aurait dû s'imposer. Il a plutôt sombré dans l'oubli, incapable de surmonter l'habitude bien ancrée du QWERTY et le coût de réapprentissage que son adoption imposait.

Une règle empirique circule d'ailleurs chez les gens qui étudient l'adoption : pour vaincre une habitude bien ancrée, un nouvel attribut devrait présenter un avantage relatif de facteur 10. Autrement dit, être un peu meilleur ne suffit pas, il faut être radicalement meilleur.

La compatibilité — l'innovation va-t-elle dans le sens de nos valeurs et de nos habitudes? Prenez le vin. La capsule à vis (twist cap) est techniquement plus fiable qu'un bouchon de liège, car elle élimine presque totalement le risque de contamination. En effet, environ 10 % des grands vins scellés au liège sont « bouchonnés », un taux d'échec énorme pour des bouteilles qui se vendent parfois plusieurs milliers de dollars. Pourtant, la croyance selon laquelle « un bon vin, ça se ferme avec du liège » reste plus forte que la logique technique. Résultat ? On réserve encore la capsule à vis aux vins bon marché.

La complexité — est-ce facile à comprendre et à utiliser? Le tout premier ordinateur personnel d'IBM, dans les années 80, n'avait ni souris, ni icônes, ni interface graphique : il fallait taper des commandes textuelles précises, comprendre les rudiments de la programmation et composer avec un stockage lent et peu intuitif. Bref, un ordinateur personnel... qu'il fallait être ingénieur pour utiliser. Ce niveau de complexité perçu a considérablement ralenti l'adoption du grand public, jusqu'à ce que Mac, puis Windows, réduisent cette complexité avec une interface graphique « user-friendly ».

La testabilité — peut-on l'essayer à petite échelle avant de s'engager? Le meilleur exemple est la voiture électrique. Il est difficile de tester l'autonomie réelle d'une voiture électrique ou d'évaluer le coût réel de la recharge à domicile. C’est pourquoi, des stratégies ont été pensé pour pallier artificiellement ce manque : location de courte durée chez certains concessionnaires, autopartage électrique et, surtout, programme de parrainage des premiers propriétaires.

L'observabilité — les résultats sont-ils visibles, pour soi et pour les autres? Les vaccins affichent une observabilité à peu près nulle : l'acte se passe en privé chez le médecin ou le pharmaciens, le bénéfice (ne pas tomber malade) est invisible alors que les effets secondaires, eux, sautent aux yeux à court terme. Cette asymétrie déséquilibre complètement l’observabilité des effets du vaccin. Alors des stratégies de contournement ont émergées : rendre le vaccin gratuit (on agit sur l'avantage relatif, on retire une barrière économique), le rendre obligatoire (on court-circuite carrément le problème d'adoption volontaire) et le faire en milieu scolaire ou lors de « grandes campagnes » (on crée une forme d'observabilité de groupe).

Entre perceptions et réalités

Un fil rouge traverse ces cinq facteurs : aucun d'eux ne mesure la qualité objective d'un produit. DVORAK était plus rapide que QWERTY. La capsule à vis plus fiable que celle de liège. L’ordinateur d’IBM bien utile pour pleins de tâches comme du traitement de texte et des calculs et tableurs. La voiture électrique fiable et économique. Les vaccins évitent des épidémies. Dans toutes ces situations, l'adoptant ne mesure jamais les qualités objectives d'un produit : il se fie à sa perception.

Il ne suffit donc pas d'améliorer les caractéristiques du produit, il faut aussi jouer activement sur la perception : le rendre plus visible, plus testable, plus compatible avec les habitudes en place. Et ça, c’est un travail de communication, pas de R&D. Sans ce travail, même les meilleures innovations peuvent rester sur les tablettes.

Préparez-vous à échouer et à être patient

Malheureusement, l’échec n'est pas l'exception, c'est la norme. Selon une étude compilant les taux d'échec de nouveaux produits par industrie, on tourne autour de 44 % dans les produits chimiques, 43 % dans les services industriels, 45 % dans les biens et services de consommation, 35 % dans les biens d'investissement, 36 % en santé.

Et il faut être patient car certaines innovations prennent du temps à s’imposer. Pensons au téléphone, inventé en 1876. Il aura fallu attendre près d’un siècle, jusqu’en 1980, pour qu’il équipe 90 % des foyers. Autrement dit, la diffusion est rarement instantanée. Elle se construit progressivement, au fil du temps et à mesure que les différents publics sont convaincus.

Non, l'innovation ce n'est pas toujours la technologie : c'est une invention utile, originale, et qui a trouvé son public... Et elle peut prendre plusieurs formes. Dix, selon Doblin — douze, selon nous. Acquise par Deloitte, Doblin est une entreprise spécialisée en innovation. En 2013, elle a identifié dix typologies d'innovation dans un ouvrage-référence, Ten Types of Innovation. Au fil de ses mandats stratégiques, Perrier Jablonski a ajouté deux cases aux dix types. Douze, donc. Douze moyens de générer des idées innovantes, en passant sa propre organisation en revue de manière systématique, pour ne rien oublier.

On recense quatre aspects distincts :

• La configuration de l'entreprise, qui inclut le modèle de profit, le réseau de partenaires, la structure et le processus.
• L'offre, c'est le produit/service en tant que tel, et comment il est inter-connecté aux autres produits/services de l'entreprise.
• L'expérience, c'est le vécu du client. On parle ici du service, des canaux de distribution, de la marque et de l'engagement des consommateurs.
• Enfin l'impact de l'entreprise, qui inclut l'engagement qu'elle peut générer avec ses employés avec une culture et une gestion forte, mais aussi la trace qu'elle peut laisser dans l'environnement et la société.

Aucune entreprise ne peut se démarquer dans les douze types, c'est un objectif irréaliste. Mais si votre organisation se différencie dans une, deux ou trois de ces catégories, c'est gagné! Chez Perrier Jablonski, nous étudions les mécanismes qui démarquent les organisations tant sur le plan des communications que de l'innovation, et au fil de nos recherches, nous avons repéré de véritables joyaux — sans passer par la case Silicon Valley.

Voici donc douze innovations d'ici, d'entreprises de chez nous qui savent inventer et se réinventer. Douze cas qui font école, et qui pourraient bien vous inspirer dans vos propres réflexions.

Certaines entreprises se distinguent par un modèle de profit original. Même si cet aspect peut prendre de nombreuses formes, cette différence doit être perceptible par le consommateur. Pensez par exemple aux services chargés à forfait plutôt qu'à la pièce (abonnements gym, spa, etc.), au modèle de gratuité dans un marché "payant", ou aux services prépayés (Starbucks, PlayStation, et toutes les cartes prépayées). Mais on peut aussi innover dans ce qu'on décide de facturer au client... ou pas. C'est le cas de l'opérateur Fizz, qui a brillamment repensé son offre pour les jeunes — en permettant, par exemple, d'échanger des Go de données entre abonnés, de reporter un solde de données sur le mois suivant, etc. L'idée à se poser dans cette catégorie d'innovation : comment bouleverser le marché avec une offre différente, impossible à comparer avec la concurrence.

Le réseau, c'est une manière de connecter plusieurs partenaires pour offrir un service unique. Ce fut le cas au printemps 2021, quand les cabanes à sucre se sont vu privées de clientèle. La solution : l'agence Prospek a eu l'idée de créer un réseau de cabanes partenaires pour offrir chez Métro le kit "Ma cabane à la maison". Le tour de force? Mettre des moyens en commun. Résultat, 96 établissements Métro mobilisés, 70 propriétaires de cabanes à sucre impliqués, 110 000 boîtes vendues. Un total de 500 000 repas pour 11,5 millions de dollars. C'est une saison des sucres "sauvée", mais c'est aussi une invention qui a trouvé son public... donc une innovation. Regardez autour de vous et posez-vous la question suivante : avec quel partenaire pourrais-je connecter mon produit, ou mon offre?

La structure, c'est l'assemblage des différents organes de votre organisation. Comment êtes-vous structurés pour opérer? À l'intérieur de ce cadre, comment pouvez-vous trouver de nouvelles manières de faire? Nous avons choisi Pomerleau (St-Georges) qui a décidé de s'attaquer à la pénurie de personnel, en créant un organe vital à son avenir : un centre de formation continue interne, PX3. Les employés peaufinent leurs apprentissages tout au long de leur carrière grâce à un corpus de connaissances créé sur mesure et pensé spécifiquement pour Pomerleau. Cette démarche est remarquable par la clarté de son ambition : prendre en main sa destinée en misant sur la formation, et ne pas attendre que son industrie forme une relève. Mieux vaut le faire soi-même, et PX3 et une démonstration brillante de cette réalité.

On aurait pu mettre Loop Mission (Montréal) dans bien des catégories ici. Modèle d'affaires basé sur l'économie circulaire, marque forte, réseau de distribution varié, performance-produit, etc. Mais pour nous, l'entreprise se distingue d'abord par son processus de fabrication. L'idée : sauver des fruits et légumes de la destruction, et transformer le gaspillage en opportunité d'affaires. Le succès a été instantané! Aujourd'hui, Loop Mission (Montréal) produit des jus, des smoothies, des sodas, des bières, du gin et des savons, avec une marque forte, pleine de couleurs et de promesses. La logistique est certainement le lieu des plus grandes innovations des dernières années. Pensez simplement à Amazon ou Netflix : la révolution est logistique.

La performance-produit vise la capacité pure du produit, et le bénéfice net pour le consommateur : plus vite, plus haut, plus fort. C'est précisément le cas pour B-Temia (St-Augustin-de-Desmaures), une pionnière dans les exosquelettes — ces squelettes externes au corps humain, qui peuvent seconder nos muscles dans des tâches difficiles ou répétitives. Après le domaine militaire, B-Temia a concentré ses recherches sur les personnes souffrants de maladies orthodégénératives — et leur permettent littéralement de marcher à nouveau grâce à un savant mélange de capteurs, de moteurs et d'intelligence artificielle. La question à se poser quand on veut innover en performance-produit, c'est "qu'est-ce que mon produit fait de plus, de mieux?"

Ricardo (St-Lambert) était déjà un exemple de réussite en marketing. Après le succès des recettes Ricardo, il fallait réussir plusieurs virages. Celui de la marque média, celui des accessoires, puis celui des plats préparés. Après plusieurs années d'effort, la marque s'est imposée dans nos cuisines. Elle a mené de nombreuses batailles commerciales, dans une industrie déjà saturée de marques historiques (Lagostina), centenaires (Creuset), innovantes (OXO) ou endossées (Martha Stewart) — et ce, dans toutes les catégories (petits électros, accessoires, art de la table, etc.). Comme une dernière pierre à l'édifice, la marque a récemment investi les rayons des épiceries avec ses plats préparés. Même si elle l'a fait avec un peu de retard par rapport à la concurrence, elle l'a fait avec beaucoup de talent. Nul doute que l'acquisition de Ricardo par Sobeys va donner encore plus de puissance à l'ensemble. Dans un écosystème de produits, on recherche de la cohérence entre les produits. Ce n'est pas juste une question de marque, mais une question de sens. Attention à ne pas créer de confusion, à ne pas devenir un écosystème all-dressed : on veut de la clarté! Est-ce que cette nouvelle offre est logique avec l'ensemble? Est-ce que ce nouvel item contribue à la puissance de l'écosystème tout entier?  Si oui, une image de marque cohérente viendra sceller cette union entre tous les produits de l'écosystème.

Après avoir été une institution rue Saint-Denis, Altitude Sports (Montréal) est devenue une entreprise 100% en ligne et un véritable exemple national dans la vente d’équipement de plein air et vêtements techniques. Le but peut paraître simple : offrir une expérience agréable et marquante à ses clients. Bref, devenir le champion de l'expérience client. Bon. Mais quand on se présente face à des mastodontes (Sport Expert, Decathlon, Amazon), mieux vaut avoir une bonne idée de comment s'y prendre. C'est (encore) en misant sur la logistique (livraison le jour même, retours faciles, réponse rapide, service à la clientèle chaleureux, inventaire généreux, prix bas, etc.) que la marque a su convaincre. Faites-en l'expérience, c'est assez bluffant. La question qui doit vous obséder ici : comment rendre mon client encore plus content?

Ici, on veut diversifier la distribution de votre produit ou service. Cela peut-être un canal propriétaire ou un canal partenaire (vendre votre produit dans un réseau qui ne vous appartient pas). Notre exemple favori? Chocolats Favoris (Montréal), qui a ouvert des mini succursales à l'intérieur des IGA. C'est gagnant-gagnant. La chaîne d'épicerie peut offrir un nouveau service à ses clients, et le chocolatier bénéficie de l'achalandage (et des horaires étendus) de la chaîne. Les épiceries sont devenues de véritables relais de distribution pour des marques qui opéraient à l'extérieur de leurs étalages auparavant : St-Hubert, Baton Rouge, Cool&Simple, etc., mais l'idée de Chocolats Favoris va plus loin, en offrant une véritable expérience au-delà du produit. La question à vous poser ici est la suivante : par où mon offre pourrait-elle passer? Comment distribuer mes produits différemment? Comment démultiplier la distribution de mes services?

De nombreuses marques voient le jour. Désormais, elles sont nombreuses à le faire bien. D'abord parce que — qu'on le veuille ou non — Instagram (et autres) ont généralisé une certaine esthétique et les entrepreneurs et entrepreneures sont beaucoup plus sensibles au design qu'auparavant. Mais parfois, elles prennent un chemin difficile. C'est le cas de Stefano (Montréal). Pourquoi difficile? Parce qu'après des années de succès en restauration et dans les médias, le passage à la production de masse pour Stefano Faita représentait un risque pour la perception de qualité. Pire encore, l'entreprise s'est attaquée méticuleusement à chacun des basiques de la cuisine italiennes : sauces tomate, pâtes, pizzas, etc. Des catégories saturées qui n'avaient pas besoin d'un nouveau joueur. C'est en misant sur son obsession pour la simplicité et la qualité que la marque est entrée tel un cheval de Troie dans les épiceries, avant d'étendre sa gamme (desserts, huiles, vins, viandes préparées, etc.) Mais cette réussite est aussi due à un packaging impeccable et implacable (signé lg2). Avec simplicité et efficacité, la gamme complète est quasiment devenue un repère signalétique dans les rayons. Oui, l'agence a fait un travail remarquable (dans tous les sens du terme), mais la marque a aussi sa part de responsabilité dans l'exécution, et surtout la protection de sa propre marque à travers le temps et les lancements. Vous avez de la chance, il y a beaucoup de talent au Québec pour vous aider à bâtir une marque forte.

L'idée est ici de générer un sentiment d'appartenance fort. L'exemple parfait, les lufavores. Ils ne sont pas des clients des Fermes Lufa (Montréal)... non... ils en sont les adeptes! Ils sont près 96 000 au Québec, et ils deviennent de véritables porte-paroles pour le producteur-distributeur. La marque ne lésine pas sur les efforts pour nourrir la passion — et la curiosité de leurs apôtres : visites ponctuelles de la ferme, rencontres avec les maraichers et les producteurs, portes ouvertes, événements, communications fréquentes. Ils sont même mobilisés pour aider leurs communautés autour des sujets chers à Lufa. Et c'est le secret de la réussite de l'entreprise : le sentiment d’appartenance se bâtit à deux conditions : on partage les mêmes principes et la même ambition... et avoir un ennemi commun, se battre contre (ou pour) quelque chose. Alors comment pouvez-vous mobiliser votre clientèle derrière un enjeu, une cause?

On parle ici de la manière de diriger, de prendre des décisions... mais aussi de la culture d'entreprise, la politique de recrutement et de rétention. Évidemment, de nombreuses entreprises ont saisi l'importance capitale d'innover dans ce domaine. Parmi elles, c'est sans conteste Cascades (Montréal) qui remporte la palme. Précurseur dans le domaine, le fleuron québécois a toujours investi sa confiance dans son actif le plus cher : ses employés. Culture d'ouverture et de responsabilisation, rémunération équitable, partage des profits, gestion décentralisée, politique de la porte ouverte pour favoriser les discussions franches sans égard au niveau hiérarchique... tous les moyens sont bons pour impliquer les employés. Ces derniers sont impliqués dans la vie de l'entreprise et l'autonomie est valorisée à tous les étages. L'intérêt pour l'innovation va plus loin, avec la mise en place d'un comité d'innovation chargé de repérer et d'intégrer les prochaines pratiques innovantes. Tout ce travail intérieur se voit de l'extérieur : Cascades est la 17e entreprise la plus durable au monde selon Global 100 et Forbes la classe dans le TOP300 des meilleurs employeurs au Canada. La question à vous poser : comment faire de l'implication de votre équipe un atout pour vous différentier? Attention, ne criez pas "l'humain d'abord" sur tous les toits : faites-le.

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Comme pour Loop ou Stefano, Attitude aurait mérité d'être à plusieurs endroits dans cet article. Mais la promesse centrale des produits Attitude (Sherbrooke) est dans son nom : la bonne attitude — pour ses employés, ses clients et la planète. Ancrée dans l'histoire personnelle du fondateur Jean-François Bernier, la promesse est matérialisée partout dans l'entreprise. Le principal argument de l'entreprise, la confiance. Cela peut paraître simple, mais c'était une gageüre, dans une industrie polluée par le greenwashing et par les milliards de dollars de pub des grands joueurs installés depuis des décennies... Mais la marque s'adresse à une clientèle informée et exigeante, avec qui on ne peut pas jouer sur les mots et les promesses. Pari réussi puisque la marque est distribuée partout, et — c'est plus rare — elle a su s'exporter : aujourd'hui 75% de la production est vendue dans près de 50 pays.

Le mot innovation a fait un long chemin pour arriver jusqu'à nous. Pour comprendre l’importance de cette évolution sémantique, deux chercheurs illustres se sont penchés sur l'arbre généalogique du mot innovation, et cette histoire est réellement étonnante.

Le premier est Étienne Klein. Physicien et philosophe des sciences, détaché de l’organisation européenne pour la recherche nucléaire (CERN), il enseigne la physique quantique, la physique des particules et la philosophie des sciences à l’École centrale de Paris, et produit plusieurs émissions de vulgarisation scientifique sur Radio France. Le second est Vincent Bontems, philosophe des sciences et directeur de recherche au Commissariat à l'Énergie atomique.

Quand deux chercheurs dont il est difficile de contredire la crédibilité scientifique s'attardent à nous expliquer ce qu'est l'innovation, on écoute.

Lentement, l’innovation a écrasé le vocabulaire de la nouveauté. Invention, découverte, originalité, amélioration, transformation : tous ces mots sont peu à peu passés sous le rouleau compresseur d’un mot générique qui semble pouvoir tout contenir.

Dans les publications françaises, innovation dépasse invention à partir des années 1980. Dans les années 1990, les politiques scientifiques et technologiques deviennent des « politiques d’innovation ». Le mot s’installe dans les entreprises, les gouvernements, les universités, les plans stratégiques et, probablement, dans la mission de votre grille-pain.

L’innovation devient une réponse universelle à une quantité franchement impressionnante de problèmes.

Son histoire est pourtant moins glorieuse — et beaucoup plus étrange — qu’on pourrait le croire.

Aux origines : renouveler

Le mot français innovation vient du bas latin innovatio, dérivé du verbe innovare. Il désigne un renouvellement, un changement, une transformation introduite dans quelque chose qui existe déjà.

Dès son origine, le mot porte donc une tension intéressante : on innove à partir de l’ancien. On ne crée pas nécessairement un nouveau monde. On transforme celui qui est déjà là.

L’innovation n’est pas encore synonyme d’invention. Elle désigne plutôt le mouvement par lequel une réalité existante est modifiée, renouvelée ou réorganisée.

L’innovation juridique du Moyen Âge

En français, innovacion est attesté dès 1297 dans le vocabulaire juridique.

Le mot est alors associé à la novation, un mécanisme hérité du droit romain. Une obligation ancienne est remplacée par une nouvelle. On peut, par exemple, substituer un nouveau débiteur à l’ancien : la première obligation s’éteint et une autre prend sa place.

L’idée est subtile. Quelque chose change réellement, mais la relation d’engagement demeure. Le cadre est transformé pour permettre à l’obligation de continuer sous une nouvelle forme.

L’innovation ne renverse pas encore la table. Elle réorganise ce qui lie les parties.

Dans les siècles suivants, le mot conserve une réputation plutôt douteuse. Dans les affaires religieuses et politiques, l’innovateur est celui qui introduit des nouveautés dans un ordre considéré comme légitime. Il trouble les habitudes, les institutions et parfois la foi.

À l’époque, se présenter comme un innovateur n’est pas exactement le meilleur titre à mettre sur LinkedIn.

Machiavel et les nouveaux ordres

Machiavel écrit Le Prince vers 1513. L’ouvrage sera publié en 1532, après sa mort.

Dans le chapitre VI, il s’intéresse à ceux qui introduisent de nouveaux ordres et de nouvelles institutions. Leur entreprise est particulièrement dangereuse.

Ceux qui profitaient de l’ancien système deviennent immédiatement leurs ennemis. Ceux qui pourraient bénéficier du nouveau les soutiennent mollement, parce qu’ils n’ont encore aucune preuve que ce nouvel ordre fonctionnera.

Les perdants savent exactement ce qu’ils risquent de perdre. Les gagnants, eux, ne savent pas encore ce qu’ils pourraient gagner.

Voilà peut-être l’une des premières grandes observations politiques sur l’innovation : le nouveau ne rencontre pas seulement une résistance intellectuelle. Il bouleverse des intérêts, des positions et des rapports de pouvoir.

Dans ses Discours, Machiavel recommande même à celui qui transforme les institutions de conserver au moins « l’ombre » des anciennes formes. Une réforme profonde devient parfois plus acceptable lorsqu’elle semble respecter certains usages du passé.

Machiavel remarque aussi que les humains s’attachent à la méthode qui leur a déjà réussi. Or les circonstances changent. Une stratégie autrefois brillante peut devenir catastrophique simplement parce que son auteur refuse de l’abandonner.

L’innovation apparaît ainsi comme une transformation risquée des règles du jeu. Elle oblige à affronter les bénéficiaires de l’ancien monde, tout en convainquant ceux qui ne voient pas encore clairement le nouveau.

Les innovateurs sont déjà, disons-le simplement… des emmerdeurs.

Francis Bacon : les enfants du temps

En 1625, Francis Bacon publie un court essai intitulé « Of Innovations ».

Il y compare les innovations aux enfants du temps. Comme les êtres vivants à leur naissance, elles sont d’abord imparfaites, mal formées, parfois un peu laides.

Bacon écrit aussi que tout remède est une innovation et que celui qui refuse les nouveaux remèdes doit s’attendre à de nouveaux maux. Car, dit-il, « le temps est le plus grand innovateur ».

Le temps transforme les institutions, les habitudes et les sociétés, que nous le voulions ou non. Si ces changements détériorent les choses, la sagesse humaine doit intervenir pour les améliorer.

Le statu quo n’est donc pas l’absence de changement. Le temps continue son travail. Refuser d’agir peut devenir aussi perturbateur que l’innovation elle-même.

Bacon recommande néanmoins d’innover comme le temps agit : silencieusement, progressivement, presque sans qu’on s’en aperçoive. La nécessité doit être urgente ou l’utilité évidente. La réforme doit justifier le changement, plutôt que le désir de changement se déguiser en réforme.

L’innovation devient ici une forme de prudence active. Elle ne sert pas à célébrer le nouveau pour le nouveau. Elle permet aux institutions de survivre à l’érosion du temps.

On pourrait résumer cette intuition ainsi : l’innovation répare le présent, tandis que le progrès cherche à inventer l’avenir.

Schumpeter et la destruction créatrice

Au début du XXᵉ siècle, Joseph Schumpeter place l’innovation au centre de sa compréhension du capitalisme.

L’entrepreneur schumpétérien ne se contente pas d’inventer un objet. Il combine autrement des ressources, des connaissances, des procédés et des marchés. Il introduit un nouveau produit, une nouvelle méthode de production, une nouvelle organisation ou une nouvelle façon de rejoindre les consommateurs.

En 1942, dans Capitalisme, socialisme et démocratie, Schumpeter popularise l’expression destruction créatrice.

Le capitalisme, explique-t-il, se transforme continuellement de l’intérieur. De nouvelles activités apparaissent pendant que d’autres deviennent obsolètes. De nouveaux procédés remplacent les anciens. Des entreprises grandissent, déclinent ou disparaissent.

Cette destruction n’est pas une célébration des faillites. Elle décrit la violence réelle des transformations économiques. L’innovation peut créer de la richesse, mais elle déplace aussi des travailleurs, fragilise des organisations et détruit des compétences autrefois précieuses.

Elle n’est plus seulement un remède appliqué à un ordre existant. Elle devient le moteur qui recompose constamment le système productif.

Le nouveau ne corrige plus uniquement l’ancien.

Il peut maintenant le remplacer.

Everett Rogers : une nouveauté doit circuler

En 1962, Everett Rogers publie Diffusion of Innovations.

Pour Rogers, une innovation est une idée, une pratique ou un objet perçu comme nouveau par une personne ou une organisation.

La nouveauté devient donc relative. Une technologie peut exister depuis plusieurs années et constituer malgré tout une innovation pour quelqu’un qui la découvre ou l’adopte pour la première fois.

Rogers s’intéresse surtout à la manière dont cette nouveauté circule dans un système social. Une innovation peut être découverte, comprise, essayée, adoptée, adaptée, retardée ou rejetée.

Il distingue cinq catégories selon le moment relatif de l’adoption : les innovators, les early adopters, l’early majority, la late majority et les laggards.

Les premiers adoptants ne forment pas une aristocratie de l’intelligence. Les innovators sont surtout plus disposés à expérimenter et à prendre des risques. Les early adopters, généralement mieux intégrés dans leur communauté, jouent souvent un rôle déterminant comme leaders d’opinion.

Avec Rogers, l’innovation devient un phénomène social.

Une nouveauté ne s’impose pas uniquement parce qu’elle est techniquement supérieure. Elle doit être comprise, expérimentée et intégrée dans des usages. Sa diffusion dépend de la confiance, des relations, des normes du groupe et de la perception de ceux qui pourraient l’adopter.

Une invention peut exister seule dans un laboratoire.

Une innovation, elle, doit entrer dans la vie des gens.

La Disruption® entre en publicité

Le mot disruption existait bien avant la Silicon Valley. Dans son dictionnaire publié en 1873-1874, Émile Littré le définit simplement comme une « rupture » ou une « fracture ».

En 1992, l’agence BDDP de Jean-Marie Dru enregistre Disruption® comme marque. Lorsque BDDP fusionne avec TBWA en 1998, la méthode devient l’un des fondements de la pensée stratégique de l’agence.

Son principe consiste à repérer les conventions qui enferment une catégorie, à les remettre en cause, puis à proposer une nouvelle vision.

Jean-Marie Dru n’invente donc pas le mot. Il transforme une vieille fracture en méthode publicitaire mondiale.

À la même époque, Joseph Bower et Clayton Christensen développent la théorie de la disruptive innovation. Dans leur modèle, un nouvel acteur commence souvent par servir un segment négligé ou créer un marché différent, avant de progresser jusqu’à menacer les entreprises dominantes.

La Disruption® publicitaire et l’innovation disruptive de Christensen reposent sur des modèles différents. Mais le monde des affaires finira par les mélanger joyeusement.

Peu à peu, n’importe quelle différence devient une rupture. N’importe quelle rupture devient une révolution. Et n’importe quelle nouvelle application mobile prétend transformer l’humanité.

La disruption devient un cri de guerre. Elle annonce que le monde est dépassé et que celui qui parle possède déjà une longueur d’avance.

Parfois, c’est vrai.

Parfois, c’est surtout un grand numéro de bullshit.

Peter Thiel et la tentation du monopole

En 2004, Peter Thiel devient le premier investisseur extérieur de Facebook. Dix ans plus tard, il expose sa doctrine dans Zero to One.

Pour Thiel, la concurrence indifférenciée détruit les profits. Lorsque plusieurs entreprises proposent essentiellement la même chose, elles dépensent leur énergie à se battre pour des marges de plus en plus minces.

Une entreprise véritablement innovante doit donc créer quelque chose d’assez singulier pour dominer d’abord un petit marché. Thiel appelle cela un monopole créatif.

Son exemple préféré est le restaurant. Ouvrir un restaurant, c’est entrer volontairement dans un univers où une multitude d’entreprises se battent pour les mêmes clients. Une entreprise technologique ambitieuse devrait plutôt chercher un problème particulier qu’elle peut résoudre d’une manière radicalement différente.

L’objectif n’est pas de naître miraculeusement sans concurrent. Il est de construire une différence suffisamment forte pour rendre la concurrence moins pertinente.

Avec Thiel, l’innovation devient une forteresse stratégique. Elle ne sert plus seulement à transformer un marché : elle doit permettre à l’entreprise de capturer durablement une partie de la valeur qu’elle crée.

L’innovation n’est pas devenue un monopole.

Mais certains innovateurs cherchent clairement à en construire un.

Le mot innovation a évolué à travers le temps, comme nous l'avons déjà vu dans cet article. L'innovation a écrasé tout le vocabulaire de la nouveauté et remplacé tous ses synonymes. Un seul mot pour tout dire et finalement…pour ne plus rien dire du tout. De plus, le mot innovation n'est pas vraiment... innovant. Bien qu’il évoque quelque chose de nouveau, de créatif ou de transformateur, il est tellement utilisé (et parfois galvaudé) qu’il a perdu son pouvoir évocateur.

Alors je me suis donné une mission modeste :  celle de réinventer l'innovation. L'idée? Créer un glossaire de néologismes pour caractériser l'innovation. Je vais proposer une définition, ainsi que quelques commentaires éditoriaux, tout cela dans un petit lexique que voici, que vous pourrez emprunter pour caractériser votre quête de nouveauté.

Adnovation

Du latin ad-, signifiant « vers » ou « en direction de » — nom féminin.

L’adnovation désigne une innovation qui avance avec intention. Elle n’est pas fortuite ni dispersée : elle suit une trajectoire claire, orientée vers un objectif précis — qu’il soit fonctionnel, expérientiel ou stratégique. Structurée et dirigée, l’adnovation aide les entreprises à canaliser leurs efforts d’innovation pour générer des résultats concrets, mesurables et alignés avec leur vision. Idéale pour celles qui doivent optimiser leurs ressources sans perdre l’élan créatif.

L’iPhone est l’adnovation par excellence. En 2005, Steve Jobs donne à ses équipes un mandat clair : concevoir un appareil qui combine communication, divertissement et productivité — une réponse directe à des appareils mobiles alors jugés trop peu intuitifs et encombrants. Deux ans plus tard, l’iPhone est lancé, bouleversant l’industrie : Time Magazine le couronne « innovation de l’année » et près de deux décennies plus tard, plus de 1,5 milliard d’unités ont été vendues à travers le monde.

Anovation

Du grec « a- », signifiant « sans » ou « privation de » — nom féminin.

Désigne une innovation à rebours : on choisit de délaisser la nouveauté pour mieux renouer avec des pratiques ou technologies du passé. Non par nostalgie, mais parce qu’elles s’avèrent, dans certains contextes, plus durables, plus pertinentes, voire plus visionnaires que les solutions actuelles. L’anovation valorise ainsi le passé comme un vivier d’idées solides et éprouvées, à réactiver pour mieux répondre aux défis d’aujourd’hui.

Le vinyle est une anovation emblématique. Supplanté par le CD puis le numérique, on le croyait relégué au passé. Pourtant, dans les années 2010, il renaît. Non pas par nostalgie, mais pour sa chaleur sonore, son esthétisme, son rituel. Des labels indépendants aux grandes maisons disques, on redonne vie à la platine. Ici, le progrès n’est pas dans le neuf, mais dans le retour assumé à une expérience sensorielle oubliée.

Autonovation

Du grec autos, signifiant « soi-même » ou « par soi-même » — nom féminin.

Témoigne d'une forme d’innovation qui émerge sans intervention directe — spontanée, parfois invisible, elle naît des dynamiques naturelles, technologiques ou culturelles. Ce n’est pas une invention planifiée, mais une évolution organique qui répond à des besoins ou à des tendances émergentes. Souvent portée par les usages, les communautés ou les clients eux-mêmes, l’autonovation rappelle que l’innovation peut aussi venir d’ailleurs… et surtout de la base.

Dans le monde de la mode, une nouvelle autonovation émerge : le « chaotic customization ». Portée par la génération Z, ce style mêle badges, dessins, breloques, couleurs vives et découpages pour transformer chaque vêtement en un manifeste personnel. Face à cette autonovation née des consommateurs, de grandes marques comme Adidas emboîtent le pas en organisant des événements de personnalisation pour s’aligner sur ce mouvement créatif.

Binovation

Du latin bi-, signifiant « deux » ou « double » — nom féminin.

Une innovation née de la rencontre entre deux mondes. Qu’il s’agisse de technologies, de disciplines ou de méthodologies, elle repose sur la fusion créative d’éléments distincts. Ce croisement stratégique fait émerger des solutions inédites, souvent plus accessibles, pertinentes ou audacieuses que si elles avaient été pensées isolément. Pour les entreprises, la binovation est une invitation à sortir de leur silo, à collaborer et à inventer autrement, ensemble.

Le divan-lit est la binovation domestique par excellence. En combinant ces deux éléments, on crée un meuble hybride, discret et pratique, capable de basculer d’une fonction à l’autre sans effort. Une innovation née d’un double besoin — se détendre et dormir — réunis dans un même objet pour optimiser l’espace. Simple, mais redoutablement efficace.

Contranovation

Issu du latin contra, signifiant « opposé à » ou « en réaction à » — nom féminin.

Désigne une forme d’innovation qui va à contre-courant. Elle prend position face aux normes établies, aux tendances dominantes ou aux idées reçues, pour explorer des voies alternatives, parfois radicales. C’est une posture de rupture, assumée, qui pousse à interroger le statu quo et à inventer autrement. Pour les entreprises, la contranovation devient un levier stratégique pour se démarquer dans un marché saturé ou uniforme.

Le mouvement « slow food » est une contranovation manifeste. Né en Italie dans les années 1980, il s’oppose frontalement à la montée du fast-food, de la standardisation culinaire et de la vitesse à tout prix. Plutôt que d'accélérer, il ralentit. Il valorise la cuisine locale, les recettes traditionnelles, le temps de bien faire. C’est une innovation par opposition : pas de nouveauté technologique, mais un retournement stratégique des valeurs dominantes.

Dysnovation

Du grec dys-, qui signifie « difficile », « anormal » ou « défectueux » — nom féminin.

Désigne une innovation née d’un raté : une erreur, un accident, un dysfonctionnement. Là où tout semblait aller de travers, surgit pourtant une idée neuve, inattendue… et parfois brillante. Issue de l’imprévu ou de l’imperfection, la dysnovation transforme le faux pas en tremplin créatif. Elle incite les entreprises à voir dans les anomalies non pas des échecs, mais des opportunités cachées — à condition de garder l’esprit ouvert et curieux.

L’une des dysnovations les plus célèbres est l’invention de la pénicilline. En 1928, Alexander Fleming oublie accidentellement une boîte de Petri contenant du staphylocoque à l’air libre avant de partir en vacances. À son retour, il observe qu’une moisissure du genre Penicillium s’est développée… et que les bactéries ont cessé de croître autour d’elle. De cette erreur est née la découverte de la pénicilline, le premier antibiotique, qui allait révolutionner la médecine.

Énovation

Tirée du latin ex- signifiant « hors de » ou « séparation » — nom féminin.

Évoque une innovation par soustraction. Elle mise sur l’élimination volontaire de ce qui est superflu pour aller à l’essentiel. Qu’il s’agisse d’un produit, d’un service ou d’un processus, l’énovation simplifie pour mieux servir. En retirant plutôt qu’en ajoutant, elle fait émerger des solutions plus intuitives, fluides et cohérentes — souvent plus proches des besoins réels des utilisateurs. Une quête d’élégance fonctionnelle, où moins devient vraiment plus.

La page d’accueil de Google est un excellent exemple d’énovation. Dans un environnement numérique saturé de portails confus (Yahoo!, AOL, Bing), Google fait un pari osé : retirer tout sauf l’essentiel. Un logo, un champ de recherche, deux boutons. Pas de météo, pas d’actualités, pas de publicité. Ce n’est pas une absence d’innovation — c’est une innovation par l’absence.

Eunovation

Issu du grec eu- signifiant « bien », « bon » ou « harmonieux » — nom féminin.

Désigne une innovation porteuse de sens. Éthique, responsable et alignée avec le bien-être collectif — qu’il soit social, environnemental ou culturel — elle fait de l’impact positif une intention de départ, et non une retombée secondaire. Même à petite échelle, l’eunovation montre que progrès et conscience peuvent coexister, en phase avec les valeurs montantes de durabilité, d’équité et d’humanité.

La coupe menstruelle est une eunovation à plusieurs égards. Réutilisable, durable, économique, elle remplace les tampons et serviettes jetables, tout en réduisant les déchets et les dépenses à long terme. Mais son innovation va bien au-delà du produit : elle change le rapport des femmes à leur corps et libère la parole autour des menstruations. Bref, c’est une eunovation qui fait du bien!

Exonovation

Du grec exo- signifiant « à l’extérieur » ou « hors de » — nom féminin.

Exprime une innovation qui puise sa force dans l’ailleurs. Elle émerge de l’intégration d’éléments venus de l’extérieur d’un domaine, d’une organisation ou d’une industrie — souvent issus d’autres disciplines, cultures ou environnements. En brisant les silos et en croisant les perspectives, l’exonovation ouvre la porte à des idées inattendues, inspirantes et audacieuses. C’est une invitation à regarder au-delà de son champ habituel pour mieux innover.

Le design thinking est une exonovation majeure dans le monde des affaires. Né dans le design industriel, il s’est infiltré dans des secteurs inattendus : finance, santé, éducation, services publics … et même chez Perrier Jablonski! Avec cette exonovation, les organisations apprennent à penser comme des designers : empathie, prototypage, itérations. Une méthode d’ailleurs, pour des solutions meilleures.

Heminovation

Issu du grec hémi- signifiant « moitié » ou « partiel » — nom féminin.

Fait référence à une innovation incomplète. Elle amorce un changement, parfois prometteur, mais reste inachevée : un potentiel non pleinement exploité, une idée qui avance sans corriger ses angles morts. L’héminovation agit comme un miroir critique — elle met en lumière les projets qui, faute d’aller jusqu’au bout, peinent à transformer durablement. Elle invite à la rigueur, à la vision d’ensemble, et à combler ce qui manque pour que l’innovation tienne vraiment la route.

Les trottinettes électriques en libre-service, apparues à Montréal en 2019, promettaient une révolution de la mobilité urbaine : rapides, accessibles, écologiques. Mais en à peine 7 mois, elles sont retirées. Le stationnement anarchique, les comportements incivils et une logistique mal maîtrisée expliquent en grande partie l’échec de cette innovation. Ironiquement, ce faux départ pourrait avoir pavé la voie à l’essor des Bixi électriques à Montréal : c’est précisément à cette période que la première flotte de vélos bleus a été déployée. Bref, la trottinette électrique est une héminovation emblématique : une idée porteuse, mais mal exécutée — laissant à d’autres le soin d’en corriger les angles morts pour innover de manière plus complète et durable.

Intranovation

Du latin intra, signifiant « à l’intérieur » ou « au sein de » — nom féminin.

Désigne une innovation qui germe au cœur même de l’organisation. Portée par les employés, les idées maison, les processus internes ou les ressources déjà disponibles, elle mise sur le potentiel caché à l’interne. Un levier précieux, notamment pour les PME, qui souhaitent avancer avec ce qu’elles ont déjà… mais autrement.

Dans les années 1970, chez 3M, Spencer Silver invente par hasard une colle légère et repositionnable. Son collègue Art Fry l’utilise pour marquer les pages de son répertoire de chorale. Ensemble, ils créent le Post-it. Pas de brief ni de commande de la direction : juste une idée née de la curiosité interne. Une intranovation emblématique, devenue un incontournable mondial de la papeterie de bureau.

Minovation

Du latin minor, minus, signifiant « plus petit » ou « réduit » — nom féminin.

Exprime une innovation en douceur, par petites touches. Elle repose sur l’amélioration continue, les ajustements progressifs, les raffinements discrets plutôt que sur les révolutions spectaculaires. Accessible et pragmatique, la minovation permet aux organisations d’avancer à leur rythme, sans bouleverser leur structure. Elle valorise l’agilité quotidienne et les petits gestes qui, mis bout à bout, permettent de rester compétitif et pertinent, sans avoir à tout réinventer.

Le crayon à mine est un parfait exemple de minovation continue. Depuis le XVIe siècle, son apparence a peu évolué, mais ses fonctions ont connu de nombreuses améliorations. Le bois s’est affiné, la mine s’est durcie ou adoucie selon les besoins. La gomme a été ajoutée au bout. La forme est devenue hexagonale pour ne plus rouler. Pas d’innovation soudaine, juste une série de minovations invisibles, mais utiles.

Métanovation

Issu du grec meta- signifiant « au-delà », « après » ou « avec » — nom féminin.

Désigne une forme d’innovation qui dépasse les méthodes classiques pour engager des transformations profondes, parfois radicales. Elle ne se contente pas d’améliorer l’existant : elle redéfinit les règles du jeu, les modèles mentaux et les structures mêmes d’un secteur. En incitant les entreprises à penser hors cadre, la métanovation ouvre la voie à une réinvention systémique de leur marché, de leur rôle et de leur impact.

Ce n’est pas pour faire un mauvais jeu de mots, mais un bon exemple de métanovation est… l’entreprise Meta elle-même. Bien avant son changement de nom, Facebook, dès 2004, redéfinit la sociabilité en ligne : identité réelle, interconnections publiques, interactions visibles. Ce n’est pas un réseau de plus, c’est un nouveau cadre relationnel numérique. Une métanovation qui transforme nos modes de vie, bien au-delà de nos façons de communiquer.

Pronovation

Du latin pro, signifiant « en avant », « pour » ou « devant » — nom féminin.

Désigne une innovation tournée vers l’avenir. Elle anticipe plutôt qu’elle ne réagit, en imaginant des réponses aux besoins émergents ou aux enjeux encore en gestation. Proactive par essence, la pronovation s’inscrit dans une logique de progrès — qu’il soit éthique, stratégique ou sociétal. Elle pousse les entreprises à penser plus loin, à innover non seulement pour aujourd’hui, mais surtout pour ce qui vient.

En lançant Worn Wear, Patagonia ne cherche pas à vendre plus, mais à prolonger la vie des vêtements. Réparation, seconde main, transparence : bien avant que le marché ne l’exige, la marque anticipe un futur sobre et circulaire. C’est une pronovation claire : aligner l’innovation produit avec des valeurs environnementales fortes. Un geste stratégique, éthique — et proactif

Ultranovation‍

Du latin ultra, signifiant « au-delà » ou « extrême » — nom féminin.

Incarne l’innovation qui repousse les limites. Avant-gardiste, radicale, parfois déroutante, elle explore les frontières d’un secteur, d’une technologie ou d’un usage, là où peu osent aller. C’est une innovation de rupture, qui provoque, questionne et bouscule les normes établies. Pour les entreprises, l’ultranovation ouvre la voie à des réinventions profondes, à des modèles inédits, voire à de véritables révolutions de marché.

Le projet Neuralink d’Elon Musk, qui vise à connecter directement le cerveau humain à des interfaces numériques, est une ultranovation. Elle dépasse les limites actuelles de la science et de l’éthique pour explorer des usages encore impensables. Une innovation extrême, à fort potentiel… et à fort risque.

Découvrir, c’est trouver ce qui existait avant nous. Quand Copernic découvre que la Terre tourne autour du soleil, c’était vrai avant lui… il n’a fait que le constater, le révéler au monde. Inventer, c’est trouver quelque chose qui n’existait pas. Quand Archimède invente la vis sans fin, son esprit accouche d’une idée qui n’existait pas dans la nature avant lui. Si ces deux procédés permettent une trouvaille, il s’agit de deux mouvements bien différents. Voyons donc comment ces processus peuvent influencer vos processus de réflexion.

Découvrir

Quand on s’intéresse à l’histoire de la découverte de l’univers par l’Homme, il est fascinant de constater qu’elle répond à un processus clair que l’on peut reproduire dans nos organisations. Tentons une version ultra simplifiée et limitée à l’époque moderne:

Copernic joue le rôle du passeur (1473 - 1543), en déterrant les théories scientifiques d’Artistote, de Ptolémée et des pythagoriciens. Il fait le ménage et révèle que la Terre tourne autour du Soleil. Il meurt le jour de la parution de ses découvertes.

Kelper est un savant fou (1571 - 1630), il a l’intuition de plusieurs théories sur la trajectoire et la vitesse des planètes autour du Soleil. Mais il n’a pas les observations (les données) pour le prouver. Il va rencontrer Tycho Brahé.

Tycho Brahé est un observateur compulsif (1546 - 1601). Il collectionne des années de mesures des positions des planètes. En utilisant ces données, Kepler confirme ses théories.

Galilée crée l'outil (1564 - 1642) qui va réconcilier Copernic, Kepler et Tycho Brahé et permettre l’observation de leurs phénomènes : la lunette astronomique. Il « laïcise » le ciel en prouvant que Dieu n’est pas le grand horloger de l’Univers, et il rend enfin ces théories compréhensibles par tous, alors qu’elles étaient jusque-là réservées à l’élite. Il sera accusé d’hérésie pour cela.

Descartes impose le raisonnement scientifique (1596 - 1650) comme véritable mode de pensée pour contrecarrer les croyances, dans ce mouvement vers la séparation, la réconciliation ou la cohabitation de la science avec la religion, il sera soutenu par d'autres illustres scientifiques et philosophes comme Spinoza, Pascal ou Leibniz.

Newton fait le ménage (1642 - 1727) dans ce siècle de découvertes en corrigeant ici et là les incohérences de ses prédécesseurs. Il décrit la loi sur la gravitation et pave la voie à une nouvelle ère de recherche - notamment sur la relativité générale d’Einstein deux siècles plus tard.

Oh... vous savez... une idée, c’est si rare.

Einstein à Paul Valéry

Les historiens des sciences pardonneront les raccourcis et les approximations de ce résumé. L’idée est simplement de dégager une certaine chaîne d’événements :

❶ Respectez le passé en commençant par faire l’inventaire de ce qu’il y avait avant vous.

❷ Cette culture générale sur un sujet particulier vous aide à formuler une opinion, une intuition. Attention, elle n’est pas encore vérifiée.

❸ Cette intuition doit pouvoir être confrontée au réel. Elle doit correspondre à une réalité universelle, mesurable, démontrable.

❹ Observez les phénomènes avec les outils à votre disposition, ou en inventant de nouveaux outils de mesure. Cette observation doit être incontestable.

❺ Faites-vous comprendre. Écrivez dans un langage simple ce que vous avez découvert de complexe.

❻ Votre raisonnement doit être compréhensible, limpide, logique, documenté.

❼ Revenez souvent sur vos pas et n’hésitez pas à corriger et à rendre vos découvertes harmonieuses. Il a été démontré que dans l’Histoire des sciences, une formule mathématique plus simple et plus « belle » est plus exacte qu’une formule complexe.

Maintenant que vous avez les ingrédients nécessaires, vous devez comprendre qu'ils ne sont pas suffisants. Tous ces grands découvreurs avaient du génie. Quel génie? Une capacité de s'obséder, une folie.

Inventer

Comment les idées surgissent-elles? Comment un "flash" vient-il frapper nos esprits? Nous avons consacré un article à ce sujet, en voici les grandes lignes. Henri Poincaré a initié l'étude du processus mental des scientifiques face aux problèmes, et Jacques Hadamard a approfondi ces réflexions en documentant les propositions de Poincaré. Hadamard a publié en 1945 un ouvrage intitulé "Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique", toutefois parfaitement adapté à tous les créatifs. Les quatre étapes principales d'une idée sont : le travail préparatoire conscient, l'incubation inconsciente, l'illumination et la vérification, auxquelles s'ajoute parfois la formulation pour les métiers créatifs.

❶ Travail préparatoire conscient. Le moment de la prise de conscience du problème à résoudre est crucial pour les créatifs, et correspond au "brief". La première étape consiste à générer un grand nombre d'idées évidentes et faciles, qui ne sont pas nécessairement uniques ou originales. Il est important de noter et partager ces premières idées, même si elles ne semblent pas encore géniales, car cela permet de "vider le drain" avant de laisser place à des idées plus créatives et novatrices.

❷ L’incubation inconsciente. Lorsqu'on lâche prise et qu'on cesse de penser consciemment à un problème, l'inconscient travaille à trouver des solutions en puisant dans nos souvenirs, connaissances et expériences passées. En arrêtant d'y penser activement, des liens se forment dans notre inconscient, qui peut finalement aboutir à une idée lumineuse et évidente.

❸ L’illumination. Le moment de l'Eureka survient lorsque la solution apparaît soudainement et de manière inattendue. L'inconscient envoie cette solution à la conscience après avoir établi des liens et effectué des essais et erreurs. Cette illumination s'accompagne d'un sentiment de certitude absolue, et bien que parfois la vérification soit nécessaire, l'intensité de l'incubation peut suffire à confirmer la validité de l'idée.

❹ La vérification. Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Sinon, une validation externe sera peut-être nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois obligatoires (légales, budget, etc.)

❺ La formulation. La phase de formulation est cruciale pour les créatifs, car elle consiste à exprimer les idées clairement et à les organiser. Parfois, l'intuition peut nous tromper, et il est nécessaire de prendre le temps d'articuler et de peaufiner l'idée. Les mots aident à structurer la pensée, mais ils marquent également la fin de la réflexion, ce qui peut être bénéfique pour éviter de trop s'attarder sur une idée.