Dans l'histoire récente de l'économie, il existe des exemples flagrants d'entreprises qui avaient tout pour rester tout en haut de la pyramide de leur industrie... et qui ont pourtant échoué.

Nous sommes en 2007. Nokia est numéro UN de la téléphonie mobile dans le monde. Elle a tout pour le rester : les brevets, les talents, la mainmise sur les matières premières, le réseau de fournisseurs et de distributeurs, une réputation au beau fixe, un produit de qualité... Bref, elle a ce qu'on appelle la capacité à innover — elle a les moyens. Oui, mais voilà... cela ne suffit pas.

La même année, Apple annonce l'iPhone. À cet instant précis, Apple a 0% de part de marché en mobilité. Elle n'a aucun système de distribution, aucun accès aux réseaux sans-fil, elle n'a rien pour réussir à priori. Sauf que... Elle permet à ses équipes d'essayer de nouvelles choses, elle pousse ses ingénieurs à inventer des trucs que le consommateur n'a jamais demandés, elle repousse les limites de ce qui est possible ou acceptable... Ce qu'on appelle l'aptitude à innover.

Nous n’avons rien fait de mal… Mais nous avons perdu.

Stephen Elop, ancien CEO, Nokia

La capacité, c'est ce qui s'achète.

La capacité d'innover ou de changer, c'est tout ce qui s'achète : un brevet, des moyens techniques, des ressources... Ici au Québec, on voit souvent de grandes organisations s'acheter une capacité d'innovation, en investissant dans un lab d'innovation ou dans des salles de brainstorming avec 70 000$ d'écrans futuristes ou interactifs ou de caméras... Or, ces mêmes organisations interdisent à leurs employés de sortir du bâtiment, pour aller marcher ou jaser d'un projet dans le parc d'en face — c'est pourtant là que les idées émergent. Elles les privent alors d'aptitude à innover.

L'aptitude, c'est ce qui ne s'achète pas.

L'aptitude à innover, c'est la confiance qu'on a en soi — ou dans notre équipe — pour pousser la machine plus loin, pour explorer de nouveaux territoires, pour briser le statu quo. Le droit à l'erreur, la capacité d'écoute, la curiosité, le temps... autant d'ingrédients indispensables à l'invention, mais qui ne dépendent que de la culture de l'entreprise. Bien que ces ingrédients aient un coût, ils ne s'achètent pas.

Un cas bien connu dans le monde de l'innovation : en 1996, les ingénieurs de la NASA ont eu l'idée de créer des airbags pour faire rebondir Pathfinder sur la planète Mars, plutôt que de brûler une grande quantité de carburant pour alimenter des rétrofusées. La solution n'était pas dans plus de capacité... mais dans plus d'ingéniosité, de curiosité... bref... d'aptitude.

Capacité + aptitude = ...

Pour réussir à innover ou à changer, il faut se doter à la fois de capacité et d'aptitude. Le talent n'est rien sans l'outil, mais l'outil n'est rien sans le talent.

Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques?

La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.

S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser? Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.

La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle ? On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.

L’ABC de la priorisation

Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).

Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.

Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.

Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.

Top down

La carte stratégique — HBS

La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.

Top down, La hiérarchie de la raison d’être

Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.

Bottom-up

DICE — BCG

La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot ? DICE.  En une équation ? (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.

BEEM — Norwegian University of Science and Technology

BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.

La Matrice d’Eisenhower — Stephen Covey

Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.

La zone de désirabilité, viabilité et faisabilité — IDEO

Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.

La zone d’énergie, d'excitation et de confort — IDEO

Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »).  Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet? Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme? Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité? Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.

L'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes

Alors…quel outil devriez-vous privilégier? Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.

Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :

1. Définition des critères de priorisation : Commencez par trouver les indicateurs qui permettent de déterminer l'impact du problème sur l'atteinte de vos objectifs organisationnels, mais aussi sa faisabilité. Par exemple, cela peut être la fréquence du problème, l'importance pour l'organisation, le coût, le temps, les bénéfices potentiels, la facilité de mise en œuvre et la faisabilité. Inspirez-vous des modèles présentés dans cet article et choisissez les plus pertinents pour vous et votre organisation. Par exemple, si vous œuvrez dans le monde des TI, vous choisirez peut-être la faisabilité alors que si vous êtes dans le domaine des services professionnels, vous privilégierez sans doute les irritants créé par le problème. Dans tous les cas, assurez-vous de choisir des critères évaluant à la fois l'alignement du problème avec vos objectifs stratégiques, l’intérêt envers celui-ci et les obstacles à prévoir. Cela vous procurera une vision complète des paramètres du problèmes.
2. Sélection et pondération des critères : En équipe multidisciplinaire, listez ces critères et réduisez leur nombre (idéalement à 10 ou moins). Une fois les critères sélectionnés, pondérez-les! Plus un critère est important pour l’organisation, plus cela doit se refléter dans l’évaluation du problème. Pondérez l’importance des critères les uns par rapport aux autres selon une échelle simple : Importance modérée, moyenne et élevée. Vous pourriez attribuer la note de 1, 2 et 3 respectivement à cette échelle. Faites cet exercice en équipe pour assurer une prise de décision en un processus collaboratif, objectif et orienté vers les résultats.
3. Évaluation du problème de manière individuelle : Maintenant, il ne vous reste plus qu’à évaluer l'importance du problème selon les critères que vous aurez définis et leur pondération. À ce sujet, nous avons deux recommandations. D’abord, assurez-vous d’impliquer plusieurs personnes dans ce processus et surtout, assurez-vous que celles-ci aient des parcours diversifiés pour enrichir la prise de décision et éviter les angles morts. Enfin, évitez d’utiliser une échelle d’évaluation avec un nombre impair de choix de réponse, c’est-à-dire une échelle offrant une option « neutre ». Par exemple, une échelle de 0 à 5 force une prise de position plus réfléchie et marquée et vous aidera à prioriser. Et c'est toujours mieux d'avoir une note de 0 dans votre échelle. Si un problème est tout simplement impossible à régler, il faut pouvoir lui accorder une note nulle et l'éliminer cette option plus tôt que tard.

Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre? Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.

Je dois beaucoup à Luc de Brabandère. Il m’a fait découvrir la philosophie. Il m’a surtout montré qu’elle pouvait — qu’elle devait ? — jouer un rôle concret dans les organisations d’aujourd’hui.

Luc de Brabandère est philosophe, mathématicien et consultant. Mais surtout : penseur de la pensée. Depuis plus de vingt ans, il explore ce qu’il appelle la mécanique des idées, cette gymnastique intellectuelle qui permet aux entreprises — et à ceux qui les dirigent — de voir autrement, de penser autrement, donc d’agir autrement.

Il n’enseigne pas quoi penser, mais comment penser. À travers ses écrits, ses conférences et ses missions chez Boston Consulting Group, il a popularisé un concept devenu central dans la réflexion stratégique contemporaine : la boîte. Pas celle qu’on coche dans un formulaire. Celle dans laquelle on pense sans s’en rendre compte. Celle qui délimite notre vision du monde… jusqu’à ce qu’on la change.

Dans une certification proposée par L’École Centrale de Paris, Luc propose un exercice que je lui ai emprunté dans de nombreux ateliers stratégiques. Il permet de répondre à une question simple et dérangeante : quel est votre vrai métier ? Un exercice d’induction, de déduction et de déplacement mental — pour retrouver de l’espace dans notre stratégie, et de l’oxygène dans nos idées.

Avant de commencer, deux mots sur les outils de pensée qui vont nous servir ici : l’induction et la déduction.

Déduction et induction

La déduction, c’est ce que nous faisons presque tous les jours. On part d’un cadre, d’une idée ou d’une règle — notre modèle mental — et on en tire des conséquences. Exemple : mon métier, c’est l’hôtellerie. Donc je vais améliorer l’accueil, revoir mes chambres, optimiser mes services. On reste dans la boîte.

L’induction, à l’inverse, commence dans le réel. On observe le monde, les signaux faibles, les comportements des clients, les frictions invisibles. Et on essaie d’en faire émerger une nouvelle manière de penser ce qu’on fait. C’est plus risqué, moins balisé — mais infiniment plus fertile. C’est le mouvement vers une nouvelle boîte.

En stratégie comme en créativité, la clé est souvent là : savoir quand déduire pour affiner, et quand induire pour se réinventer.

Voici comment ce basculement s’est produit chez Bic. Et surtout : comment vous pouvez, vous aussi, l’utiliser pour penser autrement votre propre organisation.

Comment penser autrement son métier en 6 étapes

Nous sommes juste après la Seconde Guerre mondiale, dans une France en reconstruction. En 1945, Marcel Bich, un industriel d’origine italienne, crée avec Édouard Buffard la société PPA à Clichy, spécialisée dans les pièces pour stylos. Visionnaire, Bich repère rapidement le potentiel du stylo à bille, alors balbutiant. En 1949, il rachète la licence du procédé mis au point par László Bíró, qu’il perfectionne grâce à des techniques issues de l’horlogerie. En 1950, il lance le Bic Cristal, un stylo simple, fiable, économique — conçu pour être vendu en masse et jeté après usage. Dès 1953, la marque BIC (sans le h final de Bich) est officiellement lancée. En quelques années, le Bic Cristal s’impose dans les trousses scolaires, les bureaux et les poches du monde entier. Ce n’était pas un simple produit : c’était la naissance d’un nouveau modèle industriel, et d’un imaginaire du quotidien.

Et puis un jour, une autre question a surgi chez Bic. Et si notre métier n’était pas l’écriture ? Ce simple déplacement a tout changé. Il a ouvert une nouvelle boîte. Une boîte qui permettrait à l’entreprise de sortir de son cadre historique… et d’inventer autre chose.

Voici l’exercice, étape par étape.

Étape 1 – Nommer son métier

Commencez par une phrase simple : « Nous faisons… », « Nous sommes dans l’industrie de… », ou « Notre métier, c’est… ». Restez concret, évident, simple, vrai. C’est l’actuel, pas le désiré.
Par exemple, Bic aurait pu écrire : « Notre métier, c’est l’écriture. » Cette définition oriente naturellement les décisions à venir.

Étape 2 – Lister ses produits

Complétez ensuite : « Voici ce que nous faisons présentement… », par déduction. Ce mouvement est logique. Il illustre, il détaille. Il reste dans le cadre. Chez Bic, au début des années 70 : « Notre métier, c’est l’écriture, et voici ce que nous faisons présentement : des stylos-bille, des stylos microfilm, des stylos quatre couleurs, des stylos-mines, des surligneurs, mais aussi du correcteur liquide, etc. »

Faites une liste la plus exhaustive possible de vos produits et services actuels.

Étape 3 – Oublier son métier

Voici la bascule. On oublie la phrase « notre métier, c’est… » et on regarde la liste autrement. Que fabriquons-nous vraiment ?
Toutes les réponses sont bonnes à ce stade. Il faut multiplier les hypothèses.
Chez Bic, la conversation aurait pu aller dans tous les sens : « On fait des objets jetables ? Des accessoires de bureau ? Des objets bon marché ? Des achats d’impulsion ? Des objets qui tiennent dans la main ? »
Ce moment est le cœur de l’exercice. C’est ici que naissent les nouvelles boîtes.

Étape 4 – Choisir une nouvelle boîte

Choisissez l’hypothèse qui vous semble la plus fertile.
Chez Bic, c’est l’idée d’« objet jetable » qui prend le dessus. L’entreprise n’est plus un acteur de l’écriture, mais un spécialiste des produits à usage unique, fonctionnels, bon marché. Cette décision a changé le destin de Bic. « Notre métier, c’est le jetable » était peut-être une bonne idée en 1970, mais serait difficile à défendre en 2025.

Étape 5 – Déduire depuis la nouvelle boîte

Une fois la nouvelle boîte choisie, on en tire des idées. Si notre métier est le jetable, alors on peut imaginer : des rasoirs, des briquets, des accessoires de voyage, des kits d’hygiène, des objets saisonniers.
Ce ne sont plus des variantes du même produit. Ce sont des propositions nouvelles, alignées sur une nouvelle définition du métier.

Étape 6 – Tester la pertinence

Ce nouveau cadre est-il cohérent avec vos compétences ? Est-il crédible pour vos clients ? Enthousiasmant pour vos équipes ? S’il résiste à ces trois filtres, vous venez peut-être de redéfinir votre métier.
Et même si vous n’inventez rien de nouveau tout de suite, vous avez désormais une autre manière de penser ce que vous faites.

Alors?

On parle souvent de sortir de la boîte. Mais encore faut-il savoir de quelle boîte on parle — et par quoi la remplacer. L’exercice proposé par Luc de Brabandère n’est pas une gymnastique intellectuelle. C’est un outil pour transformer nos évidences en choix. Et parfois, ces choix redéfinissent tout : le métier, le cap, l’histoire qu’on se raconte.

Pour réaliser la puissance de ce genre de démarche, je vous conseille un article que nous avons consacrés à La Poste française, qui s'est totalement réinventée en deux décennies : La Poste : l’incroyable réinvention d’un géant.

Alors que les valeurs morales planaient comme un éther au dessus de nos sociétés depuis plusieurs décennies, les années 2020 ont été l'avènement d'un système d'évaluation des engagements des organisations : environnement, social, gouvernance (E.S.G.) — trois mots martelés partout. Les puristes vous pendront si vous parlez de stratégie E.S.G., d'approche E.S.G. ou tout autre dérivé de la définition originelle. E.S.G. sont des critères d'évaluation.

Ces critères sont des outils de mesures concrets, loin des promesses floues et des campagne de greenwashing. À force de s'inviter dans toutes les planifications stratégiques publiques et privées, cette approche est devenue un puissant levier de changement. On est passé du simple choix moral à la gestion de risques.^❶ Les organisation évaluent désormais ce qui pourraient leur arriver si elle n'embarquaient pas sérieusement dans un plan E.S.G?

Pendant ce temps, l’innovation continue de tourner à vide.

Le mythe tenace de l’innovation salvatrice

Vincent Bontems, philosophe des techniques et chercheur au C.E.A. — Commissariat à l'Énergie Atomique et aux énergies alternatives en France — rappelle que depuis les années 70, l'innovation est présentée comme une panacée, un remède à tout... sans qu'on ne sache réellement de quoi elle est véritablement le nom. Elle se présente comme un horizon indépassable (je cite), une sorte de miracle à venir censé guérir tous les maux de la société. Or, Bontems cite un rapport de la NSF (The Public Health and Safety Organization — l'institut de recherche américaine) de 1974, qui alertait sur l'usage du mot innovation jugé contre-productif puisqu'on ne savait pas vraiment ce que ce mot voulait dire. Malgré tout, l'usage du mot innovation a envahi le vocabulaire dans les années 1980, remplaçant le mot Progrès, qu'on écrivait alors avec un P majuscule.

Depuis lors, l'innovation a toujours été difficile à évaluer, ou à mesurer. Bontems cite quelques exemples:

• On peut mesurer le nombre de brevets déposés par une entreprise ou une université.
• On peut mesurer le taux d'homologation de ces mêmes brevets.
• On peut mesurer le % du chiffre d'affaire d'une entreprise réservé à la recherche et au développement.

Cependant, les contre-exemples sont nombreux, et font quasiment l'anti-démonstration de ce raisonnement.

• Le C.E.A détient le record mondial du nombre de brevets déposés, avec un taux record (80%) d'homologation de ceux-ci. Pourtant, ils ne retirent aucun profit réel cet avantage concurrentiel. Au C.E.A., le coût de dépôt de brevet et 5 fois supérieur aux royalties obtenues. Pareil pour le M.I.T. et tous les organismes de recherche publique.
• Tesla et Apple sont unanimement saluées pour leurs innovations. Or, elles n'investissent que 4% et 7% de leur chiffre d'affaires en R&D. En fait, elles sont quasiment dernières dans le TOP 10 des entreprises du Nasdaq qui investissent en innovation.^❷

J'ai déjà beaucoup écrit sur l'innovation, avec une volonté constante de clarification**. J'ai déjà évoqué la piste d'une définition simple, inspiré des travaux de Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA) : une innovation est une invention qui a trouvé son marché. On passe du problème à une solution nouvelle, et cette solution nouvelle est un succès. Oui, la technologie peut intervenir, mais c'est d'abord la compréhension profonde de l'usager qui fait la différence. La technologie, elle n'est absolument pas indispensable à l'innovation.

Que nous apprennent l’échec de l’innovation… et le succès des critères ESG ? Que l’innovation, trop souvent, reste une ambition vague, hypothétique, parfois même insaisissable. À l’inverse, les ESG ont réussi parce qu’ils reposent sur des critères concrets, mesurables, comparables.

Et si on appliquait cette même rigueur à l’innovation ?
Et si, comme pour les ESG, on passait d’une promesse floue à un système d’évaluation clair ?

Je propose trois critères simples, précis et directement actionnables. Trois lettres : U.N.S.

U pour Utilité

L’innovation doit répondre à un besoin réel. Elle doit résoudre un problème, améliorer la vie, réduire un coût, optimiser un processus. Sans utilité, elle n’est qu’un gadget de plus.

→ Slack, par exemple, est né d’un besoin interne. Il a simplifié la collaboration d’équipe et s’est imposé comme un outil incontournable.

N pour Nouveauté

L’innovation doit apporter quelque chose de nouveau. Une méthode, un modèle d’affaires, une approche. Pas forcément une révolution mondiale — une nouveauté locale, sectorielle ou contextuelle suffit.

→ Airbnb n’a pas inventé le fait de dormir chez l’habitant, mais a transformé l’usage à grande échelle grâce à une interface, un système de confiance et une monétisation efficace.

S pour Succès

L’innovation doit être adoptée. Elle doit générer de la valeur : économique, sociale, culturelle. Ce critère est le juge de paix. Sans succès, pas d’innovation.

→ Zoom existait bien avant 2020. Mais c’est son adoption massive pendant la pandémie qui a confirmé son statut d’innovation.

Trois critères, pas une incantation

Les critères U.N.S. permettent d’ancrer l’innovation dans la réalité. Ils offrent :

• Une boussole stratégique : pour aligner les projets avec les ambitions concrètes.
• Un outil de priorisation : pour distinguer les idées brillantes des bonnes idées.
• Un cadre mesurable : pour évaluer, comparer, apprendre.

Et surtout, ils permettent de sortir du brouillard. De passer du mot à l’action. Du mythe au pilotage.

Et maintenant ?

Ne dites plus « on innove ». Ne dites pas nécessairement pourquoi — souvent les visions sont vides ou anecdotiques. Dites comment. Et surtout, dites selon quels critères vous évaluez votre ambition. Utilité. Nouveauté. Succès.

Les E.S.G. ont transformé la morale en levier stratégique. Il est temps que l’innovation suive le même chemin. Transformons-la en système. En grille. En évaluation. L’innovation ne sera plus un vœu. Elle sera un verdict.

Nous sommes au début des années 50, l’armée de l’air américaine veut améliorer les performances en vol de ses escadrons. Les mensurations des pilotes ayant changé au fil des années, le temps de repenser le cockpit des appareils est venu. La mission est confiée à la Base de Wright Air Force. 4000 pilotes sont mesurés dans tous les sens, avec un objectif simple : créer le cockpit parfait, le cockpit de tous les cockpits, le cockpit qui conviendrait à tous les pilotes... autrement dit, le cockpit moyen.

Après donc un demi-million de mesures, le cockpit idéal est testé sur les 4000 pilotes. Savez-vous combien de pilotes sont rentrés parfaitement dans ce cockpit? 50, 20, 10, 5? La réponse est devenue une révélation pour tous les innovateurs du monde : zéro. zéro virgule zéro. Aucun pilote! Zéro!!!

La moyenne n'existe pas.

Cette incroyable étude menée par les militaires et les scientifiques ne souffrait d'aucune contestation possible, et la morale de l’histoire est simple : la moyenne n'existe pas. C'est à Todd Rose que nous devons cette démonstration étonnante dans une conférence TED, The Myth of Average.

Pire encore, elle n'a rien à vous dire.

L'usager normal est peu enclin à nommer certains problèmes ou dysfonctionnements. La raison? On s'arrange avec! Regardez le nombre d'objets, de produits ou de services imparfaits autour de nous! On s'adapte, on s'organise, on vit avec. Alors si vous interrogez la moyenne, la probabilité qu'elle ait de grandes révélations à vous faire est faible. Si on me demande s'il est difficile de me servir d'une balayeuse, il se pourrait bien que je le prenne mal... Quand même! Une balayeuse! Mais si on m'observe pendant le ménage, qu'on voit que je galère avec le fil, que je fais la grimace quand le tuyau est coincé dans le coin d'un meuble, qu'on note que je dois la monter du garage, puis la redescendre, en la faisant frotter contre les murs... Tous ces "besoins" sont dits "latents" : ils sont invisibles, et même pas dignes de mention. Alors que les besoins manifestes sont beaucoup plus faciles à obtenir : je veux une balayeuse légère, avec un bon prix et un bon look. Je peux nommer des besoins manifestes universels... mais totalement inintéressants. Ils n'ont pas — ou peu — de valeur. Au final, je me suis offert un robot aspirateur. Pourquoi? Parce que je n'ai pas à le déplacer, parce qu'il n'y a ni fil ni tuyau. J'ai rempli mes besoins latents avec un produit qui n'a pas tenté de simplement remplir des besoins évidents, manifestes.

Imaginer un produit pour la moyenne des consommateurs, c'est imaginer un produit pour... personne. Alors à qui faut-il penser? Aux usagers extrêmes. Ces utilisateurs extrêmes sont étudiés à la loupe par celles et ceux qui veulent surprendre le marché, car ils sont plus bavards que les utilisateurs moyens. Ils ont des choses à vous dire et voici qui ils sont.

Les non-utilisateurs.

Ils ne sont pas encore vos clients. Ils ne le seront jamais si vous n’inventez rien pour eux. Les non-utilisateurs peuvent fournir des informations sur les raisons pour lesquelles ils ne sont pas des utilisateurs actuels d'un produit ou d'un service. Cela peut inclure des obstacles tels que le coût, la complexité ou le manque de conscience de l'existence du produit ou du service. Ils peuvent également fournir des informations sur les besoins non satisfaits, des préférences qui ne sont pas prises en compte par les produits ou services existants. Ces informations sont précieuses pour diversifier un marché, explorer un segment de marché sous-estimé ou "mal traité".

Voici un exemple connu, celui de McDonald’s qui a tenté de mieux comprendre les végétariens qui fuyaient la marque. Résultat : aujourd'hui, McDonald’s a ajouté des formules végétariennes à son menu avec un grand succès.

Les sous-doués.

Ce sont des utilisateurs un peu incompétents avec votre produit. Malhabiles. Débutants. Ils sont moins forts que la moyenne, mais beaaaaaucoup plus bavards. Ils n'ont pas de honte à nommer ceci ou identifier cela. Parfois un handicap peut les empêcher d'utiliser un produit ou un service, ils vont être alors plus enclins à faire des demandes précises. Il peut d'agir aussi d'incompétence pure : "je ne connais rien à la course à pied, mais j'aimerais m'y mettre". On peut aussi penser aux débutants "je viens d'arriver dans l'entreprise et je ne connais pas les outils à utiliser", etc. Dans tous les cas, leur ego n'est pas mis en jeu lors d'une entrevue. Ils n'ont pas à savoir d'emblée. Alors ils sont libres de nommer les choses telles quelles sont. Cette candeur est très très précieuse.

Un exemple connu : c’est grâce à des personnes âgées atteintes d’arthrite que les designers industriels de Smart Design ont conçu une gamme d’ustensiles de cuisine... utilisés par tout le monde — pour leur client OXO Good Grip. Le cas est d'ailleurs bien documenté ici.

Les surdoués.

Ils sont plus forts que la moyenne. Ce sont des utilisateurs experts, fidèles. Ils ont des choses à vous dire pour améliorer votre produit. Il peut s'agir d'un chauffeur qui fait plus de 50 000 km par année, et qui peut vous parler de fatigue au volant. Une employée fidèle depuis 15 ans a certainement des choses intéressantes à vous dire sur la culture de l'entreprise. On parle ici des pros, des athlètes de votre produit ou de votre service.

Exemple connu : le détaillant de sport Décathlon effectue de nombreuses recherches avec utilisateurs expérimentés dans tous les sports pour améliorer ses produits. Leur page "innovation" est d'ailleurs très explicite à ce sujet! 

Les innovateurs.

Ce sont ces usagers qui se sont débrouillés sans vous, avant vous. Ils sont bricoleurs, curieux, avant-gardistes, savants, et surtout... Ils ont DÉJÀ trouvé la solution... Je me souviens de l'exemple partagé par Louis Garneau. Lors d'une compétition, il s'aperçoit qu'un cycliste avait lacéré ses souliers de vélo pour les aérer et les rendre plus souples. C’est ainsi qu'il a amélioré son modèle en créant une mise à jour... plus aérée et plus souple.

Magie-magie!

Voilà celles et ceux qu’il faut observer, questionner, comprendre. Ils vous mettront sur la piste de solutions nouvelles et vous permettront d'inventer de nouveaux produits ou services. L'intérêt pour les usagers extrêmes réside dans leur capacité à révéler des problèmes et des opportunités qui pourraient passer inaperçus lorsqu'on se concentre uniquement sur les utilisateurs moyens. Les solutions développées pour répondre aux besoins de ces usagers extrêmes ont souvent le potentiel d'améliorer l'expérience de l'ensemble des utilisateurs. Et c'est ça la beauté de l'exercice! Les usagers extrêmes nomment des besoins latents au nom de la masse. Ils deviennent des porte-parole de l'insight qu'un usage moyen n'aurait jamais osé, jamais pensé, jamais pris la peine de partager avec vous. Chez Perrier Jablonski, c'est un point de départ obligatoire avant tout travail stratégique. Nous cherchons les usagers extrêmes qui pourraient nous mettre sur les bonnes pistes.

Il faut comprendre les usagers extrêmes. La moyenne va s'arranger toute seule.

Dan Formosa, documentaire "objectified"

Attention : cela n’est pas une garantie de succès commercial... C'est une piste à explorer! Mais si la solution est unique, elle vous donnera un avantage certain face au marché. Dernier exemple pour la route, Yoplait, et ses contenants de 1 litre. Typiquement, la forme de peanut est beaucoup plus facile à agripper... et c'est vrai pour tout le monde. Mais c'est en parlant à des personnes âgées atteintes d'arthrite qu'ils l'ont appris...

Découvrir, c’est trouver ce qui existait avant nous. Quand Copernic découvre que la Terre tourne autour du soleil, c’était vrai avant lui… il n’a fait que le constater, le révéler au monde. Inventer, c’est trouver quelque chose qui n’existait pas. Quand Archimède invente la vis sans fin, son esprit accouche d’une idée qui n’existait pas dans la nature avant lui. Si ces deux procédés permettent une trouvaille, il s’agit de deux mouvements bien différents. Voyons donc comment ces processus peuvent influencer vos processus de réflexion.

Découvrir

Quand on s’intéresse à l’histoire de la découverte de l’univers par l’Homme, il est fascinant de constater qu’elle répond à un processus clair que l’on peut reproduire dans nos organisations. Tentons une version ultra simplifiée et limitée à l’époque moderne:

Copernic joue le rôle du passeur (1473 - 1543), en déterrant les théories scientifiques d’Artistote, de Ptolémée et des pythagoriciens. Il fait le ménage et révèle que la Terre tourne autour du Soleil. Il meurt le jour de la parution de ses découvertes.

Kelper est un savant fou (1571 - 1630), il a l’intuition de plusieurs théories sur la trajectoire et la vitesse des planètes autour du Soleil. Mais il n’a pas les observations (les données) pour le prouver. Il va rencontrer Tycho Brahé.

Tycho Brahé est un observateur compulsif (1546 - 1601). Il collectionne des années de mesures des positions des planètes. En utilisant ces données, Kepler confirme ses théories.

Galilée crée l'outil (1564 - 1642) qui va réconcilier Copernic, Kepler et Tycho Brahé et permettre l’observation de leurs phénomènes : la lunette astronomique. Il « laïcise » le ciel en prouvant que Dieu n’est pas le grand horloger de l’Univers, et il rend enfin ces théories compréhensibles par tous, alors qu’elles étaient jusque-là réservées à l’élite. Il sera accusé d’hérésie pour cela.

Descartes impose le raisonnement scientifique (1596 - 1650) comme véritable mode de pensée pour contrecarrer les croyances, dans ce mouvement vers la séparation, la réconciliation ou la cohabitation de la science avec la religion, il sera soutenu par d'autres illustres scientifiques et philosophes comme Spinoza, Pascal ou Leibniz.

Newton fait le ménage (1642 - 1727) dans ce siècle de découvertes en corrigeant ici et là les incohérences de ses prédécesseurs. Il décrit la loi sur la gravitation et pave la voie à une nouvelle ère de recherche - notamment sur la relativité générale d’Einstein deux siècles plus tard.

Oh... vous savez... une idée, c’est si rare.

Einstein à Paul Valéry

Les historiens des sciences pardonneront les raccourcis et les approximations de ce résumé. L’idée est simplement de dégager une certaine chaîne d’événements :

❶ Respectez le passé en commençant par faire l’inventaire de ce qu’il y avait avant vous.

❷ Cette culture générale sur un sujet particulier vous aide à formuler une opinion, une intuition. Attention, elle n’est pas encore vérifiée.

❸ Cette intuition doit pouvoir être confrontée au réel. Elle doit correspondre à une réalité universelle, mesurable, démontrable.

❹ Observez les phénomènes avec les outils à votre disposition, ou en inventant de nouveaux outils de mesure. Cette observation doit être incontestable.

❺ Faites-vous comprendre. Écrivez dans un langage simple ce que vous avez découvert de complexe.

❻ Votre raisonnement doit être compréhensible, limpide, logique, documenté.

❼ Revenez souvent sur vos pas et n’hésitez pas à corriger et à rendre vos découvertes harmonieuses. Il a été démontré que dans l’Histoire des sciences, une formule mathématique plus simple et plus « belle » est plus exacte qu’une formule complexe.

Maintenant que vous avez les ingrédients nécessaires, vous devez comprendre qu'ils ne sont pas suffisants. Tous ces grands découvreurs avaient du génie. Quel génie? Une capacité de s'obséder, une folie.

Inventer

Comment les idées surgissent-elles? Comment un "flash" vient-il frapper nos esprits? Nous avons consacré un article à ce sujet, en voici les grandes lignes. Henri Poincaré a initié l'étude du processus mental des scientifiques face aux problèmes, et Jacques Hadamard a approfondi ces réflexions en documentant les propositions de Poincaré. Hadamard a publié en 1945 un ouvrage intitulé "Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique", toutefois parfaitement adapté à tous les créatifs. Les quatre étapes principales d'une idée sont : le travail préparatoire conscient, l'incubation inconsciente, l'illumination et la vérification, auxquelles s'ajoute parfois la formulation pour les métiers créatifs.

❶ Travail préparatoire conscient. Le moment de la prise de conscience du problème à résoudre est crucial pour les créatifs, et correspond au "brief". La première étape consiste à générer un grand nombre d'idées évidentes et faciles, qui ne sont pas nécessairement uniques ou originales. Il est important de noter et partager ces premières idées, même si elles ne semblent pas encore géniales, car cela permet de "vider le drain" avant de laisser place à des idées plus créatives et novatrices.

❷ L’incubation inconsciente. Lorsqu'on lâche prise et qu'on cesse de penser consciemment à un problème, l'inconscient travaille à trouver des solutions en puisant dans nos souvenirs, connaissances et expériences passées. En arrêtant d'y penser activement, des liens se forment dans notre inconscient, qui peut finalement aboutir à une idée lumineuse et évidente.

❸ L’illumination. Le moment de l'Eureka survient lorsque la solution apparaît soudainement et de manière inattendue. L'inconscient envoie cette solution à la conscience après avoir établi des liens et effectué des essais et erreurs. Cette illumination s'accompagne d'un sentiment de certitude absolue, et bien que parfois la vérification soit nécessaire, l'intensité de l'incubation peut suffire à confirmer la validité de l'idée.

❹ La vérification. Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Sinon, une validation externe sera peut-être nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois obligatoires (légales, budget, etc.)

❺ La formulation. La phase de formulation est cruciale pour les créatifs, car elle consiste à exprimer les idées clairement et à les organiser. Parfois, l'intuition peut nous tromper, et il est nécessaire de prendre le temps d'articuler et de peaufiner l'idée. Les mots aident à structurer la pensée, mais ils marquent également la fin de la réflexion, ce qui peut être bénéfique pour éviter de trop s'attarder sur une idée.