Avec la pratique, Perrier Jablonski a décidé d'ajouter deux cases aux dix types. Douze, donc. Les douze types d'innovation sont un canevas efficace au-delà de l'innovation. Cela permet par exemple de chercher une différentiation potentielle dans chaque facette de votre organisation. Cela permet aussi de repérer des choses à améliorer, à repenser. Bref, c'est un outil qui permet de donner un cadre à votre réflexion. C'est parti!

Netflix est née à l’âge d’or des locations de vidéo, mais déjà, leur modèle de profit était différent de celui des géants tels que Blockbuster. L’originalité : payer un tarif fixe, quel que soit le nombre de locations. Vous commandiez vos films sur internet et ils vous étaient envoyés par la poste. Une fois le film visionné, il suffisait de glisser le DVD dans la boîte aux lettres. Alors que le numérique devenait une menace pour Blockbuster, il devenait un nouveau moyen de livrer pour Netflix, qui a pu s’étendre à l’international sans ouvrir une seule succursale physique. Aujourd’hui, Blockbuster est mort et Netflix compte 94 millions d’abonnés dans le monde. Alors, comment réinventer votre modèle de profit Pourquoi ne pas proposer des produits quand tout le monde vend des services… et inversement Pourquoi ne pas vendre un abonnement plutôt qu’un prix de vente fixe au départ Inspirez-vous d’autres industries et repensez votre manière de « faire de l’argent ».

Just Eat offre un service de livraison à domicile aux restaurants qui ne peuvent pas s’offrir un tel service. Résultat, Just Eat est un réseau de restaurants… qui ne possède aucun restaurant. En syndiquant vos moyens, vous démultipliez votre force de frappe. Quels autres réseaux pourriez-vous inventer Quelles relations pourriez-vous créer pour offrir un service encore plus complet à vos clients

Quand un jeu d’UBISOFT sort sur le marché, des centaines — voire des milliers — d’employés se retrouvent sans mission, sans travail. Il faut alors réallouer ces ressources rapidement. Parfois, certaines d’entre elles attendent une nouvelle affectation pendant des mois. Dans d’autres industries, on procèderait à des mises à pied massives, pour réembaucher plusieurs mois plus tard. Mais c’est le choix qu’a fait le géant du jeu vidéo pour garder ses ressources sans perdre le talent. Ce fonctionnement est très proche des saisonniers. Comment faire pour bâtir une main-d’oeuvre de qualité, sans devoir tout refaire à chaque début de saison Répondre à cette question, c’est sans doute une clé importante de notre industrie.

Chez Zara, le processus de production est d’une efficacité redoutable. Tout part des défilés de mode. Les créatifs de la marque partent s’inspirer lors de grands défilés de haute couture en France ou en Italie… et sortent les mêmes modèles — moins chers — quelques semaines plus tard dans tous les Zara du monde. Le processus, c’est « comment nous faisons les choses ». De la prise de commande à la livraison, sans oublier le service après-vente ou le suivi, nous pouvons réinventer notre manière de faire pour offrir un produit ou un service plus original.

C’est la différentiation la plus simple… si et seulement si vous avez un produit reconnu pour sa performance unique. Canada Goose produit des manteaux qui résistent à des froids extrêmes. Ils sont reconnus pour cela. Ils le font mieux que toute autre marque. Si vous voulez vous différencier par la performance-produit (ou performance-service), assurez-vous d’être imbattable dans votre marché.

Google offre un écosystème de produits complet : un navigateur internet, un service de courriels, le stockage de fichiers, la mesure des campagnes Internet, etc. Vous pouvez vous rendre unique en offrant un écosystème de produits imbriqués les uns dans les autres sous la même marque. Production, vente au détail, services, produits connexes… Créez un système qui « entoure » le consommateur avec des produits et services qu’on voudra utiliser ensemble par commodité.

Vidéotron a totalement repensé son service à la clientèle depuis plusieurs années. Son objectif : la satisfaction de ses clients. C’est avec cet objectif en tête que l’entreprise s’est transformée. Aujourd’hui, elle est placée au premier rang par les consommateurs. Si vous choisissez cette voie, vous devez être imbattable sur le service. C’est une démarche coûteuse, car elle implique toute l’entreprise, du patron aux saisonniers. Mais c’est une démarche solide et profonde, qui rapporte à long terme.

Quand vous allez à l'aéroport, il existe un petit magasin Best Buy ouvert jour et nuit. Il s'agit d'un distributeur, dans lequel vous insérez votre carte de crédit pour acheter des écouteurs ou ce maudit câble d'iPhone oublié à la maison. Les canaux de distribution sont tous ces moyens pour distribuer votre produit. Cela peut-être un canal propriétaire ou un canal partenaire (vendre votre produit dans un réseau qui ne vous appartient pas).

Pour devenir une marque forte et unique, définissez clairement quel est votre produit/service, quels sont votre attitude et votre idéal. Un produit unique, une attitude unique, un idéal unique. Incarnez votre marque. Devenez le porte-parole de votre industrie. Vous deviendrez une marque forte et respectée. Cette valeur-là est plus forte que la vraie valeur de votre entreprise. Comme la valeur de la marque Apple qui dépasse largement la valeur de ses actifs.

Quand vous vous rendez chez Mountain Equipement Coop pour la première fois, vous payez 5$ pour faire "partie du club" MEC. C'est un avantage perceptuel — ou réel selon que vous allez réellement profiter des avantages de ce club. Mais l'idée va plus loin qu'un simple "avantage", l'idée est de créer un sentiment d'appartenance. Vos clients veulent interagir avec vous. Ils veulent apprendre, comprendre, grandir, partager, discuter. Entretenez cette discussion. Nourrissez-là. Elle garantit une fidélité que vos concurrents vous envieront, et qui garantit votre succès sur le long terme.

Certaines entreprises innovent par leur gouvernance. Le siège social des hôtels Accor a mis sur pied un "shadow comex", un comité de direction uniquement composé de jeunes de moins de 30 ans. Ce comité formule des recommandations pour le comité "officiel" du groupe. C'est l'une des nombreuses manières d'innover par la manière de gouverner votre organisation.

Votre organisation ne peut pas choisir de laisser une trace positive... ou pas. La réponse est dans la question. Vous devez avoir un impact positif. Développement durable? Responsabilité sociale? Responsabilité sociétale? Reste à définir quel angle vous voulez donner à cette trace. L'idée n'est pas de créer un effet d'annonce ou de vous vanter de ceci ou cela. L'idée, c'est de créer une réelle différence. Patagonia est un exemple dans ce domaine. Leur promesse : utiliser l'entreprise pour sauver la planète. Et vous

Le mot innovation a fait un long chemin pour arriver jusqu'à nous. Pour comprendre l’importance de cette évolution sémantique, deux chercheurs illustres se sont penchés sur l'arbre généalogique du mot innovation, et cette histoire est réellement étonnante.

Le premier est Étienne Klein. Physicien et philosophe des sciences, détaché de l’organisation européenne pour la recherche nucléaire (CERN), il enseigne la physique quantique, la physique des particules et la philosophie des sciences à l’École centrale de Paris, et produit plusieurs émissions de vulgarisation scientifique sur Radio France. Le second est Vincent Bontems, philosophe des sciences et directeur de recherche au Commissariat à l'Énergie atomique.

Quand deux chercheurs dont il est difficile de contredire la crédibilité scientifique s'attardent à nous expliquer ce qu'est l'innovation, on écoute.

Lentement, l’innovation a écrasé le vocabulaire de la nouveauté. Invention, découverte, originalité, amélioration, transformation : tous ces mots sont peu à peu passés sous le rouleau compresseur d’un mot générique qui semble pouvoir tout contenir.

Dans les publications françaises, innovation dépasse invention à partir des années 1980. Dans les années 1990, les politiques scientifiques et technologiques deviennent des « politiques d’innovation ». Le mot s’installe dans les entreprises, les gouvernements, les universités, les plans stratégiques et, probablement, dans la mission de votre grille-pain.

L’innovation devient une réponse universelle à une quantité franchement impressionnante de problèmes.

Son histoire est pourtant moins glorieuse — et beaucoup plus étrange — qu’on pourrait le croire.

Aux origines : renouveler

Le mot français innovation vient du bas latin innovatio, dérivé du verbe innovare. Il désigne un renouvellement, un changement, une transformation introduite dans quelque chose qui existe déjà.

Dès son origine, le mot porte donc une tension intéressante : on innove à partir de l’ancien. On ne crée pas nécessairement un nouveau monde. On transforme celui qui est déjà là.

L’innovation n’est pas encore synonyme d’invention. Elle désigne plutôt le mouvement par lequel une réalité existante est modifiée, renouvelée ou réorganisée.

L’innovation juridique du Moyen Âge

En français, innovacion est attesté dès 1297 dans le vocabulaire juridique.

Le mot est alors associé à la novation, un mécanisme hérité du droit romain. Une obligation ancienne est remplacée par une nouvelle. On peut, par exemple, substituer un nouveau débiteur à l’ancien : la première obligation s’éteint et une autre prend sa place.

L’idée est subtile. Quelque chose change réellement, mais la relation d’engagement demeure. Le cadre est transformé pour permettre à l’obligation de continuer sous une nouvelle forme.

L’innovation ne renverse pas encore la table. Elle réorganise ce qui lie les parties.

Dans les siècles suivants, le mot conserve une réputation plutôt douteuse. Dans les affaires religieuses et politiques, l’innovateur est celui qui introduit des nouveautés dans un ordre considéré comme légitime. Il trouble les habitudes, les institutions et parfois la foi.

À l’époque, se présenter comme un innovateur n’est pas exactement le meilleur titre à mettre sur LinkedIn.

Machiavel et les nouveaux ordres

Machiavel écrit Le Prince vers 1513. L’ouvrage sera publié en 1532, après sa mort.

Dans le chapitre VI, il s’intéresse à ceux qui introduisent de nouveaux ordres et de nouvelles institutions. Leur entreprise est particulièrement dangereuse.

Ceux qui profitaient de l’ancien système deviennent immédiatement leurs ennemis. Ceux qui pourraient bénéficier du nouveau les soutiennent mollement, parce qu’ils n’ont encore aucune preuve que ce nouvel ordre fonctionnera.

Les perdants savent exactement ce qu’ils risquent de perdre. Les gagnants, eux, ne savent pas encore ce qu’ils pourraient gagner.

Voilà peut-être l’une des premières grandes observations politiques sur l’innovation : le nouveau ne rencontre pas seulement une résistance intellectuelle. Il bouleverse des intérêts, des positions et des rapports de pouvoir.

Dans ses Discours, Machiavel recommande même à celui qui transforme les institutions de conserver au moins « l’ombre » des anciennes formes. Une réforme profonde devient parfois plus acceptable lorsqu’elle semble respecter certains usages du passé.

Machiavel remarque aussi que les humains s’attachent à la méthode qui leur a déjà réussi. Or les circonstances changent. Une stratégie autrefois brillante peut devenir catastrophique simplement parce que son auteur refuse de l’abandonner.

L’innovation apparaît ainsi comme une transformation risquée des règles du jeu. Elle oblige à affronter les bénéficiaires de l’ancien monde, tout en convainquant ceux qui ne voient pas encore clairement le nouveau.

Les innovateurs sont déjà, disons-le simplement… des emmerdeurs.

Francis Bacon : les enfants du temps

En 1625, Francis Bacon publie un court essai intitulé « Of Innovations ».

Il y compare les innovations aux enfants du temps. Comme les êtres vivants à leur naissance, elles sont d’abord imparfaites, mal formées, parfois un peu laides.

Bacon écrit aussi que tout remède est une innovation et que celui qui refuse les nouveaux remèdes doit s’attendre à de nouveaux maux. Car, dit-il, « le temps est le plus grand innovateur ».

Le temps transforme les institutions, les habitudes et les sociétés, que nous le voulions ou non. Si ces changements détériorent les choses, la sagesse humaine doit intervenir pour les améliorer.

Le statu quo n’est donc pas l’absence de changement. Le temps continue son travail. Refuser d’agir peut devenir aussi perturbateur que l’innovation elle-même.

Bacon recommande néanmoins d’innover comme le temps agit : silencieusement, progressivement, presque sans qu’on s’en aperçoive. La nécessité doit être urgente ou l’utilité évidente. La réforme doit justifier le changement, plutôt que le désir de changement se déguiser en réforme.

L’innovation devient ici une forme de prudence active. Elle ne sert pas à célébrer le nouveau pour le nouveau. Elle permet aux institutions de survivre à l’érosion du temps.

On pourrait résumer cette intuition ainsi : l’innovation répare le présent, tandis que le progrès cherche à inventer l’avenir.

Schumpeter et la destruction créatrice

Au début du XXᵉ siècle, Joseph Schumpeter place l’innovation au centre de sa compréhension du capitalisme.

L’entrepreneur schumpétérien ne se contente pas d’inventer un objet. Il combine autrement des ressources, des connaissances, des procédés et des marchés. Il introduit un nouveau produit, une nouvelle méthode de production, une nouvelle organisation ou une nouvelle façon de rejoindre les consommateurs.

En 1942, dans Capitalisme, socialisme et démocratie, Schumpeter popularise l’expression destruction créatrice.

Le capitalisme, explique-t-il, se transforme continuellement de l’intérieur. De nouvelles activités apparaissent pendant que d’autres deviennent obsolètes. De nouveaux procédés remplacent les anciens. Des entreprises grandissent, déclinent ou disparaissent.

Cette destruction n’est pas une célébration des faillites. Elle décrit la violence réelle des transformations économiques. L’innovation peut créer de la richesse, mais elle déplace aussi des travailleurs, fragilise des organisations et détruit des compétences autrefois précieuses.

Elle n’est plus seulement un remède appliqué à un ordre existant. Elle devient le moteur qui recompose constamment le système productif.

Le nouveau ne corrige plus uniquement l’ancien.

Il peut maintenant le remplacer.

Everett Rogers : une nouveauté doit circuler

En 1962, Everett Rogers publie Diffusion of Innovations.

Pour Rogers, une innovation est une idée, une pratique ou un objet perçu comme nouveau par une personne ou une organisation.

La nouveauté devient donc relative. Une technologie peut exister depuis plusieurs années et constituer malgré tout une innovation pour quelqu’un qui la découvre ou l’adopte pour la première fois.

Rogers s’intéresse surtout à la manière dont cette nouveauté circule dans un système social. Une innovation peut être découverte, comprise, essayée, adoptée, adaptée, retardée ou rejetée.

Il distingue cinq catégories selon le moment relatif de l’adoption : les innovators, les early adopters, l’early majority, la late majority et les laggards.

Les premiers adoptants ne forment pas une aristocratie de l’intelligence. Les innovators sont surtout plus disposés à expérimenter et à prendre des risques. Les early adopters, généralement mieux intégrés dans leur communauté, jouent souvent un rôle déterminant comme leaders d’opinion.

Avec Rogers, l’innovation devient un phénomène social.

Une nouveauté ne s’impose pas uniquement parce qu’elle est techniquement supérieure. Elle doit être comprise, expérimentée et intégrée dans des usages. Sa diffusion dépend de la confiance, des relations, des normes du groupe et de la perception de ceux qui pourraient l’adopter.

Une invention peut exister seule dans un laboratoire.

Une innovation, elle, doit entrer dans la vie des gens.

La Disruption® entre en publicité

Le mot disruption existait bien avant la Silicon Valley. Dans son dictionnaire publié en 1873-1874, Émile Littré le définit simplement comme une « rupture » ou une « fracture ».

En 1992, l’agence BDDP de Jean-Marie Dru enregistre Disruption® comme marque. Lorsque BDDP fusionne avec TBWA en 1998, la méthode devient l’un des fondements de la pensée stratégique de l’agence.

Son principe consiste à repérer les conventions qui enferment une catégorie, à les remettre en cause, puis à proposer une nouvelle vision.

Jean-Marie Dru n’invente donc pas le mot. Il transforme une vieille fracture en méthode publicitaire mondiale.

À la même époque, Joseph Bower et Clayton Christensen développent la théorie de la disruptive innovation. Dans leur modèle, un nouvel acteur commence souvent par servir un segment négligé ou créer un marché différent, avant de progresser jusqu’à menacer les entreprises dominantes.

La Disruption® publicitaire et l’innovation disruptive de Christensen reposent sur des modèles différents. Mais le monde des affaires finira par les mélanger joyeusement.

Peu à peu, n’importe quelle différence devient une rupture. N’importe quelle rupture devient une révolution. Et n’importe quelle nouvelle application mobile prétend transformer l’humanité.

La disruption devient un cri de guerre. Elle annonce que le monde est dépassé et que celui qui parle possède déjà une longueur d’avance.

Parfois, c’est vrai.

Parfois, c’est surtout un grand numéro de bullshit.

Peter Thiel et la tentation du monopole

En 2004, Peter Thiel devient le premier investisseur extérieur de Facebook. Dix ans plus tard, il expose sa doctrine dans Zero to One.

Pour Thiel, la concurrence indifférenciée détruit les profits. Lorsque plusieurs entreprises proposent essentiellement la même chose, elles dépensent leur énergie à se battre pour des marges de plus en plus minces.

Une entreprise véritablement innovante doit donc créer quelque chose d’assez singulier pour dominer d’abord un petit marché. Thiel appelle cela un monopole créatif.

Son exemple préféré est le restaurant. Ouvrir un restaurant, c’est entrer volontairement dans un univers où une multitude d’entreprises se battent pour les mêmes clients. Une entreprise technologique ambitieuse devrait plutôt chercher un problème particulier qu’elle peut résoudre d’une manière radicalement différente.

L’objectif n’est pas de naître miraculeusement sans concurrent. Il est de construire une différence suffisamment forte pour rendre la concurrence moins pertinente.

Avec Thiel, l’innovation devient une forteresse stratégique. Elle ne sert plus seulement à transformer un marché : elle doit permettre à l’entreprise de capturer durablement une partie de la valeur qu’elle crée.

L’innovation n’est pas devenue un monopole.

Mais certains innovateurs cherchent clairement à en construire un.

Autant l'innovation est sur toutes les lèvres, autant elle ne veut pas dire la même chose dans toutes les bouches. Autant la créativité est dans tous les plans stratégiques des entreprises, autant elle ne nomme pas le même concept partout. Alors, comment s'entendre sur des attentes communes alors que même le vocabulaire n'est pas unifié

Je me suis permis d'agglomérer les réflexions de plusieurs penseurs — et passeurs — sur la question. Je voudrais nommer par exemple Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA). J'ai osé compiler, résumer l'essentiel pour en arriver à une formulation claire, efficace et — je l'assume — un peu mécanique. J'ai essayé de créer une chaîne logique qui lie ces notions entre elles. Mon ambition : aider les organisations à naviguer dans le monde des idées avec un vocabulaire universel, avec des mots qui veulent dire la même chose pour tout le monde. C'est parti!

❶ Imaginer

Les humains sont dotés d'imagination. Nous avons ce super pouvoir. Notre cerveau est capable de se représenter quelque chose qui n'existe pas dans le réel. Fermez les yeux et imaginez que vous chantez devant 15 000 personnes au Centre Bell. Imaginez les détails de la foule, imaginez la scène, l’éclairage, la petite lumière là-bas indiquant la sortie, le trac aussi… Bon. Rien de tout ceci n’était vrai et pourtant, sous vos paupières fermées, vous l’avez vu. Cela marche aussi avec les mots, une logique, un raisonnement et même des sentiments ou des sensations. Par exemple, l’angoisse n’est pas la peur d’un danger réel et imminent. L’angoisse, c’est votre imagination qui fabrique en vous des émotions réelles... sans fondement réel — comme la salle de concert que nous venons d’imaginer.

→ Faire exister ce qui n'existe pas, c’est le pouvoir de l’imagination. Fabriquer des images mentales qui n’ont, à cet instant, aucune réalité. Mais ça marche aussi avec la tarte aux pommes. Je peux fermer les yeux et imaginer une belle tarte aux pommes. Je peux la faire exister dans mon imagination, dans ma tête… Non, mais quel pouvoir!

❷ Créer

Notre deuxième super pouvoir, c’est notre capacité à utiliser notre imagination pour régler un problème. C'est ce que l'on nomme la créativité. Attention, je circonscris volontairement cette définition au monde des organisations. La création divine, la création artistique, la création naturelle sont de nature différente. Dans le monde des organisations, la créativité est la capacité d'imaginer une solution donnée à un problème donné.

Admettons qu’on soit en 1998. J’ai une belle collection de CD, et — si je suis chanceux — un Walkman laser Sony D-e221 (mais ça marche aussi avec d’autres modèles). Je dois traîner avec moi un petit classeur en polyester, avec de petits intercalaires en feutre, pour trimballer avec moi tous mes albums préférés. Pire encore, je suis obligé de choisir quels albums apporter avec moi ou laisser à la maison. J’ai donc un problème à résoudre.

En 1998, le format de fichier MP3 existe depuis 5 ans déjà et Winamp lit déjà les MP3 sur PC depuis moins d'un an… Mais pourquoi ne pas l’utiliser dans un lecteur portable Je ferme les yeux… et je peux imaginer une sorte de mini-ordinateur portable, avec un disque dur comportant des fichiers MP3. Comme un Walkman, mais avec un disque dur à la place du lecteur de CD… Non?! Dans ma tête en tout cas, ça fonctionne.

→ La créativité, c’est la capacité à régler un problème avec mon imagination — et ça marche aussi avec la tarte aux pommes! Admettons que je veuille cuisiner. Je tombe sur la recette parfaite de la tarte aux pommes, mais… Patatra, je n’ai plus de pomme! Qu’à cela ne tienne, j’ai des poires et je m’adapte. Face à un problème, j’ai utilisé mon imagination pour concocter une solution. Mais tout est dans ma tête encore.

❸ Inventer

Il arrive que des idées nouvelles ne soient pas réalisables, ou pas viables, ou simplement pas dignes d'exister dans le réel. Mais si, face à toutes les options disponibles dans mon esprit, je décide de donner vie à l’une d’elles, à la seconde où cette idée prend vie, au moment où vous construisez quelque chose de réel et de nouveau... alors cela devient une invention.

La notion de nouveauté est imbriquée dans l’idée d’invention. Si j’utilise toute ma technique et tout mon talent à fabriquer une chaise, alors j’ai… simplement confectionné une chaise, je n’ai pas inventé la chaise. En revanche, je peux avoir inventé un nouveau type de chaise, un nouveau design de chaise, une chaise dans un matériau impensable jusqu’alors. Et puis, cette invention peut être une nouveauté pour moi, mais une réalité déjà existante ailleurs, sans que je ne le sache. Si j’invente une chaise à six pattes, alors — sous toutes réserves — c’est nouveau. Si après vérification, la chaise à six pattes a déjà été inventée, alors je n'ai pas inventé cette chaise. Oui, je l'ai créée, mais quelqu'un d'autre l'avait pensée avant moi. Et s'il a déposé une demande de brevet, alors je ne serai jamais l'inventeur officiel de la chaise à six pattes.

Cette idée n’a pas besoin d’existence physique en tant qu’objet. Elle peut exister simplement sur le papier, mais elle doit avoir une forme universelle — une description, un dessin, un modèle 3D, etc. — de manière à la partager avec le monde entier, pour en clamer la paternité, ou la maternité. Pensez à l’hélicoptère, la mitraillette et le tank, tous trois inventés par Léonard de Vinci vers 1482, mais réalisés plus de quatre siècles plus tard. Pensez aussi à tous ces milliers de demandes de brevets déposées chaque jour auprès des autorités responsables de protéger la propriété intellectuelle.

Retournons en 1998. Si je saisis un fer à souder et quelques composants électroniques, que j’arrive à brancher un microprocesseur de base et un écran LCD, je peux inventer le lecteur MP3. Je branche mon casque d’écoute, tout fonctionne... Je viens d’accoucher de mon idée. Je viens d’inventer quelque chose. Mieux encore, je viens de réaliser cette invention. Cette idée est passée de mon imagination à un objet réel, aussi imparfait soit-il. C'est une invention!

‍→ Une invention est une idée nouvelle et accouchée. Si vous avez utilisé votre imagination pour régler un problème, si vous avez su expliquer cette solution de quelque manière que ce soit, et si ce concept est nouveau, alors bonne nouvelle, vous avez officiellement inventé quelque chose. Mauvaise nouvelle, ça ne marche pas avec la tarte aux pommes-aux-poires. Si, manquant de pommes, j’ai créé la tarte aux poires, je n’ai pas inventé la tarte aux poires. Elle existait avant moi.

❹ Innover

Vous vous souvenez peut-être du Rio PMP300 Player de Creative Labs, souvent cité comme le premier MP3 en novembre 1998. C’est injuste, car le véritable inventeur de cet objet révolutionnaire est SaeHan, une entreprise sud-coréenne, qui avait accouché du MPMan F10 le premier, et avait mis sur le marché son lecteur quelques mois avant Creative Labs. Mais c'est injuste, car l'invention du lecteur MP3 date de 20 ans plus tôt. Kane Kramer et James Campbell, alors âgés de 21 et 23 ans, ont une idée géniale.

Nous sommes en 1979 et les deux Britanniques imaginent un lecteur de musique portable de la taille d'un paquet de cigarettes, avec un écran et quatre boutons de navigation, que l'on pourrait remplir à travers une musique dématérialisée qui passerait par les fils téléphoniques. Ils avaient aussi décrit une boutique en ligne (et physique) où l'on pourrait acheter des titres à la pièce, pour quelques sous. Ils avaient baptisé ce système IXI. Mais on était 7 ans avant l'ordinateur personnel, 14 ans avant l'invention du format MP3, et à peu près 20 ans avant la popularisation du réseau Internet. Ils déposent une demande de brevet, mais tardent à accoucher d'un prototype... et tardent, et tardent...

Les IXI, Rio et MPMan n’ont pas survécu à l’histoire. Combien d'inventions tombent dans l'oubli Inutiles, farfelues, inaccessibles, incomprises, ou peut-être mal nées, au mauvais endroit, au mauvais moment... On peut inventer sans innover. Quelle est la différence? L'innovation est une invention qui a réussi, en terme économique. Il faut que votre invention soit adoubée, approuvée par le marché.

Kramer, Campbell, Creative Labs et SeaHan ont inventé le lecteur MP3, certes... mais la véritable innovation — celle qui va changer le marché, bousculer les usages ou les codes — c'est Apple avec l’iPod. Apple n’a pas inventé le lecteur MP3. Mais l’iPod était l'aboutissement de cette invention, et par son succès, il est devenu une innovation — en réussissant à percer le marché de manière significative, à changer notre manière d’écouter de la musique, d’acheter de la musique, etc. Et cette innovation a été le début d’une série d’autres innovations très lucratives pour la marque, la plus grande étant iTunes (l'idée de Kramer et Campbell), qui allait changer l’industrie musicale à jamais. L’innovation implique les notions de succès et de chamboulement d’une industrie. Non, ça ne marche pas avec la tarte aux poires, à moins que vous ne réussissiez à la faire entrer dans un tube de pâte à dents, et que tout le monde capote.

→ Une innovation, c'est une invention qui a trouvé son public, qui a connu un succès commercial évident.

Pour la petite histoire, Apple a finalement reconnu en cour que la paternité de l'iPod revenait à Kane Kramer, même si ce dernier ne reçut jamais un centime des ventes des 163 millions d'iPods vendus depuis 2001. Ruiné, il a dû fermer sa boutique de meubles en 2007.

Chaîne logique

Voici donc la chaîne logique — et même causale — qui nous permet de passer de l'imagination à l'innovation :

❶ L’imagination est notre capacité à échapper au réel et produire des images, des raisonnements ou des pensées dans notre esprit.

❷ La créativité, c'est l'imagination appliquée à un problème.

❸ L'invention, c'est la créativité appliquée au réel.

❹ L'innovation, c'est l'invention appliquée au marché. Je pourrais même poursuivre la réflexion en proposant :

❺ Le progrès, c'est l'innovation appliquée au bien commun, à un futur enviable. Mais ça, c'est une autre histoire...

Dans l'histoire récente de l'économie, il existe des exemples flagrants d'entreprises qui avaient tout pour rester tout en haut de la pyramide de leur industrie... et qui ont pourtant échoué.

Nous sommes en 2007. Nokia est numéro UN de la téléphonie mobile dans le monde. Elle a tout pour le rester : les brevets, les talents, la mainmise sur les matières premières, le réseau de fournisseurs et de distributeurs, une réputation au beau fixe, un produit de qualité... Bref, elle a ce qu'on appelle la capacité à innover — elle a les moyens. Oui, mais voilà... cela ne suffit pas.

La même année, Apple annonce l'iPhone. À cet instant précis, Apple a 0% de part de marché en mobilité. Elle n'a aucun système de distribution, aucun accès aux réseaux sans-fil, elle n'a rien pour réussir à priori. Sauf que... Elle permet à ses équipes d'essayer de nouvelles choses, elle pousse ses ingénieurs à inventer des trucs que le consommateur n'a jamais demandés, elle repousse les limites de ce qui est possible ou acceptable... Ce qu'on appelle l'aptitude à innover.

Nous n’avons rien fait de mal… Mais nous avons perdu.

Stephen Elop, ancien CEO, Nokia

La capacité, c'est ce qui s'achète.

La capacité d'innover ou de changer, c'est tout ce qui s'achète : un brevet, des moyens techniques, des ressources... Ici au Québec, on voit souvent de grandes organisations s'acheter une capacité d'innovation, en investissant dans un lab d'innovation ou dans des salles de brainstorming avec 70 000$ d'écrans futuristes ou interactifs ou de caméras... Or, ces mêmes organisations interdisent à leurs employés de sortir du bâtiment, pour aller marcher ou jaser d'un projet dans le parc d'en face — c'est pourtant là que les idées émergent. Elles les privent alors d'aptitude à innover.

L'aptitude, c'est ce qui ne s'achète pas.

L'aptitude à innover, c'est la confiance qu'on a en soi — ou dans notre équipe — pour pousser la machine plus loin, pour explorer de nouveaux territoires, pour briser le statu quo. Le droit à l'erreur, la capacité d'écoute, la curiosité, le temps... autant d'ingrédients indispensables à l'invention, mais qui ne dépendent que de la culture de l'entreprise. Bien que ces ingrédients aient un coût, ils ne s'achètent pas.

Un cas bien connu dans le monde de l'innovation : en 1996, les ingénieurs de la NASA ont eu l'idée de créer des airbags pour faire rebondir Pathfinder sur la planète Mars, plutôt que de brûler une grande quantité de carburant pour alimenter des rétrofusées. La solution n'était pas dans plus de capacité... mais dans plus d'ingéniosité, de curiosité... bref... d'aptitude.

Capacité + aptitude = ...

Pour réussir à innover ou à changer, il faut se doter à la fois de capacité et d'aptitude. Le talent n'est rien sans l'outil, mais l'outil n'est rien sans le talent.

Le mot innovation a évolué à travers le temps, comme nous l'avons déjà vu dans cet article. L'innovation a écrasé tout le vocabulaire de la nouveauté et remplacé tous ses synonymes. Un seul mot pour tout dire et finalement…pour ne plus rien dire du tout. De plus, le mot innovation n'est pas vraiment... innovant. Bien qu’il évoque quelque chose de nouveau, de créatif ou de transformateur, il est tellement utilisé (et parfois galvaudé) qu’il a perdu son pouvoir évocateur.

Alors je me suis donné une mission modeste :  celle de réinventer l'innovation. L'idée Créer un glossaire de néologismes pour caractériser l'innovation. Je vais proposer une définition, ainsi que quelques commentaires éditoriaux, tout cela dans un petit lexique que voici, que vous pourrez emprunter pour caractériser votre quête de nouveauté.

Adnovation

Du latin ad-, signifiant « vers » ou « en direction de » — nom féminin.

L’adnovation désigne une innovation qui avance avec intention. Elle n’est pas fortuite ni dispersée : elle suit une trajectoire claire, orientée vers un objectif précis — qu’il soit fonctionnel, expérientiel ou stratégique. Structurée et dirigée, l’adnovation aide les entreprises à canaliser leurs efforts d’innovation pour générer des résultats concrets, mesurables et alignés avec leur vision. Idéale pour celles qui doivent optimiser leurs ressources sans perdre l’élan créatif.

L’iPhone est l’adnovation par excellence. En 2005, Steve Jobs donne à ses équipes un mandat clair : concevoir un appareil qui combine communication, divertissement et productivité — une réponse directe à des appareils mobiles alors jugés trop peu intuitifs et encombrants. Deux ans plus tard, l’iPhone est lancé, bouleversant l’industrie : Time Magazine le couronne « innovation de l’année » et près de deux décennies plus tard, plus de 1,5 milliard d’unités ont été vendues à travers le monde.

Anovation

Du grec « a- », signifiant « sans » ou « privation de » — nom féminin.

Désigne une innovation à rebours : on choisit de délaisser la nouveauté pour mieux renouer avec des pratiques ou technologies du passé. Non par nostalgie, mais parce qu’elles s’avèrent, dans certains contextes, plus durables, plus pertinentes, voire plus visionnaires que les solutions actuelles. L’anovation valorise ainsi le passé comme un vivier d’idées solides et éprouvées, à réactiver pour mieux répondre aux défis d’aujourd’hui.

Le vinyle est une anovation emblématique. Supplanté par le CD puis le numérique, on le croyait relégué au passé. Pourtant, dans les années 2010, il renaît. Non pas par nostalgie, mais pour sa chaleur sonore, son esthétisme, son rituel. Des labels indépendants aux grandes maisons disques, on redonne vie à la platine. Ici, le progrès n’est pas dans le neuf, mais dans le retour assumé à une expérience sensorielle oubliée.

Autonovation

Du grec autos, signifiant « soi-même » ou « par soi-même » — nom féminin.

Témoigne d'une forme d’innovation qui émerge sans intervention directe — spontanée, parfois invisible, elle naît des dynamiques naturelles, technologiques ou culturelles. Ce n’est pas une invention planifiée, mais une évolution organique qui répond à des besoins ou à des tendances émergentes. Souvent portée par les usages, les communautés ou les clients eux-mêmes, l’autonovation rappelle que l’innovation peut aussi venir d’ailleurs… et surtout de la base.

Dans le monde de la mode, une nouvelle autonovation émerge : le « chaotic customization ». Portée par la génération Z, ce style mêle badges, dessins, breloques, couleurs vives et découpages pour transformer chaque vêtement en un manifeste personnel. Face à cette autonovation née des consommateurs, de grandes marques comme Adidas emboîtent le pas en organisant des événements de personnalisation pour s’aligner sur ce mouvement créatif.

Binovation

Du latin bi-, signifiant « deux » ou « double » — nom féminin.

Une innovation née de la rencontre entre deux mondes. Qu’il s’agisse de technologies, de disciplines ou de méthodologies, elle repose sur la fusion créative d’éléments distincts. Ce croisement stratégique fait émerger des solutions inédites, souvent plus accessibles, pertinentes ou audacieuses que si elles avaient été pensées isolément. Pour les entreprises, la binovation est une invitation à sortir de leur silo, à collaborer et à inventer autrement, ensemble.

Le divan-lit est la binovation domestique par excellence. En combinant ces deux éléments, on crée un meuble hybride, discret et pratique, capable de basculer d’une fonction à l’autre sans effort. Une innovation née d’un double besoin — se détendre et dormir — réunis dans un même objet pour optimiser l’espace. Simple, mais redoutablement efficace.

Contranovation

Issu du latin contra, signifiant « opposé à » ou « en réaction à » — nom féminin.

Désigne une forme d’innovation qui va à contre-courant. Elle prend position face aux normes établies, aux tendances dominantes ou aux idées reçues, pour explorer des voies alternatives, parfois radicales. C’est une posture de rupture, assumée, qui pousse à interroger le statu quo et à inventer autrement. Pour les entreprises, la contranovation devient un levier stratégique pour se démarquer dans un marché saturé ou uniforme.

Le mouvement « slow food » est une contranovation manifeste. Né en Italie dans les années 1980, il s’oppose frontalement à la montée du fast-food, de la standardisation culinaire et de la vitesse à tout prix. Plutôt que d'accélérer, il ralentit. Il valorise la cuisine locale, les recettes traditionnelles, le temps de bien faire. C’est une innovation par opposition : pas de nouveauté technologique, mais un retournement stratégique des valeurs dominantes.

Dysnovation

Du grec dys-, qui signifie « difficile », « anormal » ou « défectueux » — nom féminin.

Désigne une innovation née d’un raté : une erreur, un accident, un dysfonctionnement. Là où tout semblait aller de travers, surgit pourtant une idée neuve, inattendue… et parfois brillante. Issue de l’imprévu ou de l’imperfection, la dysnovation transforme le faux pas en tremplin créatif. Elle incite les entreprises à voir dans les anomalies non pas des échecs, mais des opportunités cachées — à condition de garder l’esprit ouvert et curieux.

L’une des dysnovations les plus célèbres est l’invention de la pénicilline. En 1928, Alexander Fleming oublie accidentellement une boîte de Petri contenant du staphylocoque à l’air libre avant de partir en vacances. À son retour, il observe qu’une moisissure du genre Penicillium s’est développée… et que les bactéries ont cessé de croître autour d’elle. De cette erreur est née la découverte de la pénicilline, le premier antibiotique, qui allait révolutionner la médecine.

Énovation

Tirée du latin ex- signifiant « hors de » ou « séparation » — nom féminin.

Évoque une innovation par soustraction. Elle mise sur l’élimination volontaire de ce qui est superflu pour aller à l’essentiel. Qu’il s’agisse d’un produit, d’un service ou d’un processus, l’énovation simplifie pour mieux servir. En retirant plutôt qu’en ajoutant, elle fait émerger des solutions plus intuitives, fluides et cohérentes — souvent plus proches des besoins réels des utilisateurs. Une quête d’élégance fonctionnelle, où moins devient vraiment plus.

La page d’accueil de Google est un excellent exemple d’énovation. Dans un environnement numérique saturé de portails confus (Yahoo!, AOL, Bing), Google fait un pari osé : retirer tout sauf l’essentiel. Un logo, un champ de recherche, deux boutons. Pas de météo, pas d’actualités, pas de publicité. Ce n’est pas une absence d’innovation — c’est une innovation par l’absence.

Eunovation

Issu du grec eu- signifiant « bien », « bon » ou « harmonieux » — nom féminin.

Désigne une innovation porteuse de sens. Éthique, responsable et alignée avec le bien-être collectif — qu’il soit social, environnemental ou culturel — elle fait de l’impact positif une intention de départ, et non une retombée secondaire. Même à petite échelle, l’eunovation montre que progrès et conscience peuvent coexister, en phase avec les valeurs montantes de durabilité, d’équité et d’humanité.

La coupe menstruelle est une eunovation à plusieurs égards. Réutilisable, durable, économique, elle remplace les tampons et serviettes jetables, tout en réduisant les déchets et les dépenses à long terme. Mais son innovation va bien au-delà du produit : elle change le rapport des femmes à leur corps et libère la parole autour des menstruations. Bref, c’est une eunovation qui fait du bien!

Exonovation

Du grec exo- signifiant « à l’extérieur » ou « hors de » — nom féminin.

Exprime une innovation qui puise sa force dans l’ailleurs. Elle émerge de l’intégration d’éléments venus de l’extérieur d’un domaine, d’une organisation ou d’une industrie — souvent issus d’autres disciplines, cultures ou environnements. En brisant les silos et en croisant les perspectives, l’exonovation ouvre la porte à des idées inattendues, inspirantes et audacieuses. C’est une invitation à regarder au-delà de son champ habituel pour mieux innover.

Le design thinking est une exonovation majeure dans le monde des affaires. Né dans le design industriel, il s’est infiltré dans des secteurs inattendus : finance, santé, éducation, services publics … et même chez Perrier Jablonski! Avec cette exonovation, les organisations apprennent à penser comme des designers : empathie, prototypage, itérations. Une méthode d’ailleurs, pour des solutions meilleures.

Heminovation

Issu du grec hémi- signifiant « moitié » ou « partiel » — nom féminin.

Fait référence à une innovation incomplète. Elle amorce un changement, parfois prometteur, mais reste inachevée : un potentiel non pleinement exploité, une idée qui avance sans corriger ses angles morts. L’héminovation agit comme un miroir critique — elle met en lumière les projets qui, faute d’aller jusqu’au bout, peinent à transformer durablement. Elle invite à la rigueur, à la vision d’ensemble, et à combler ce qui manque pour que l’innovation tienne vraiment la route.

Les trottinettes électriques en libre-service, apparues à Montréal en 2019, promettaient une révolution de la mobilité urbaine : rapides, accessibles, écologiques. Mais en à peine 7 mois, elles sont retirées. Le stationnement anarchique, les comportements incivils et une logistique mal maîtrisée expliquent en grande partie l’échec de cette innovation. Ironiquement, ce faux départ pourrait avoir pavé la voie à l’essor des Bixi électriques à Montréal : c’est précisément à cette période que la première flotte de vélos bleus a été déployée. Bref, la trottinette électrique est une héminovation emblématique : une idée porteuse, mais mal exécutée — laissant à d’autres le soin d’en corriger les angles morts pour innover de manière plus complète et durable.

Intranovation

Du latin intra, signifiant « à l’intérieur » ou « au sein de » — nom féminin.

Désigne une innovation qui germe au cœur même de l’organisation. Portée par les employés, les idées maison, les processus internes ou les ressources déjà disponibles, elle mise sur le potentiel caché à l’interne. Un levier précieux, notamment pour les PME, qui souhaitent avancer avec ce qu’elles ont déjà… mais autrement.

Dans les années 1970, chez 3M, Spencer Silver invente par hasard une colle légère et repositionnable. Son collègue Art Fry l’utilise pour marquer les pages de son répertoire de chorale. Ensemble, ils créent le Post-it. Pas de brief ni de commande de la direction : juste une idée née de la curiosité interne. Une intranovation emblématique, devenue un incontournable mondial de la papeterie de bureau.

Minovation

Du latin minor, minus, signifiant « plus petit » ou « réduit » — nom féminin.

Exprime une innovation en douceur, par petites touches. Elle repose sur l’amélioration continue, les ajustements progressifs, les raffinements discrets plutôt que sur les révolutions spectaculaires. Accessible et pragmatique, la minovation permet aux organisations d’avancer à leur rythme, sans bouleverser leur structure. Elle valorise l’agilité quotidienne et les petits gestes qui, mis bout à bout, permettent de rester compétitif et pertinent, sans avoir à tout réinventer.

Le crayon à mine est un parfait exemple de minovation continue. Depuis le XVIe siècle, son apparence a peu évolué, mais ses fonctions ont connu de nombreuses améliorations. Le bois s’est affiné, la mine s’est durcie ou adoucie selon les besoins. La gomme a été ajoutée au bout. La forme est devenue hexagonale pour ne plus rouler. Pas d’innovation soudaine, juste une série de minovations invisibles, mais utiles.

Métanovation

Issu du grec meta- signifiant « au-delà », « après » ou « avec » — nom féminin.

Désigne une forme d’innovation qui dépasse les méthodes classiques pour engager des transformations profondes, parfois radicales. Elle ne se contente pas d’améliorer l’existant : elle redéfinit les règles du jeu, les modèles mentaux et les structures mêmes d’un secteur. En incitant les entreprises à penser hors cadre, la métanovation ouvre la voie à une réinvention systémique de leur marché, de leur rôle et de leur impact.

Ce n’est pas pour faire un mauvais jeu de mots, mais un bon exemple de métanovation est… l’entreprise Meta elle-même. Bien avant son changement de nom, Facebook, dès 2004, redéfinit la sociabilité en ligne : identité réelle, interconnections publiques, interactions visibles. Ce n’est pas un réseau de plus, c’est un nouveau cadre relationnel numérique. Une métanovation qui transforme nos modes de vie, bien au-delà de nos façons de communiquer.

Pronovation

Du latin pro, signifiant « en avant », « pour » ou « devant » — nom féminin.

Désigne une innovation tournée vers l’avenir. Elle anticipe plutôt qu’elle ne réagit, en imaginant des réponses aux besoins émergents ou aux enjeux encore en gestation. Proactive par essence, la pronovation s’inscrit dans une logique de progrès — qu’il soit éthique, stratégique ou sociétal. Elle pousse les entreprises à penser plus loin, à innover non seulement pour aujourd’hui, mais surtout pour ce qui vient.

En lançant Worn Wear, Patagonia ne cherche pas à vendre plus, mais à prolonger la vie des vêtements. Réparation, seconde main, transparence : bien avant que le marché ne l’exige, la marque anticipe un futur sobre et circulaire. C’est une pronovation claire : aligner l’innovation produit avec des valeurs environnementales fortes. Un geste stratégique, éthique — et proactif

Ultranovation‍

Du latin ultra, signifiant « au-delà » ou « extrême » — nom féminin.

Incarne l’innovation qui repousse les limites. Avant-gardiste, radicale, parfois déroutante, elle explore les frontières d’un secteur, d’une technologie ou d’un usage, là où peu osent aller. C’est une innovation de rupture, qui provoque, questionne et bouscule les normes établies. Pour les entreprises, l’ultranovation ouvre la voie à des réinventions profondes, à des modèles inédits, voire à de véritables révolutions de marché.

Le projet Neuralink d’Elon Musk, qui vise à connecter directement le cerveau humain à des interfaces numériques, est une ultranovation. Elle dépasse les limites actuelles de la science et de l’éthique pour explorer des usages encore impensables. Une innovation extrême, à fort potentiel… et à fort risque.

Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques

La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.

S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.

La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.

L’ABC de la priorisation

Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).

Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.

Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.

Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.

Top down

La carte stratégique — HBS

La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.

Top down, La hiérarchie de la raison d’être

Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.

Bottom-up

DICE — BCG

La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot DICE.  En une équation (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.

BEEM — Norwegian University of Science and Technology

BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.

La Matrice d’Eisenhower — Stephen Covey

Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.

La zone de désirabilité, viabilité et faisabilité — IDEO

Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.

La zone d’énergie, d'excitation et de confort — IDEO

Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »).  Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.

L'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes

Alors…quel outil devriez-vous privilégier Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.

Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :

1. Définition des critères de priorisation : Commencez par trouver les indicateurs qui permettent de déterminer l'impact du problème sur l'atteinte de vos objectifs organisationnels, mais aussi sa faisabilité. Par exemple, cela peut être la fréquence du problème, l'importance pour l'organisation, le coût, le temps, les bénéfices potentiels, la facilité de mise en œuvre et la faisabilité. Inspirez-vous des modèles présentés dans cet article et choisissez les plus pertinents pour vous et votre organisation. Par exemple, si vous œuvrez dans le monde des TI, vous choisirez peut-être la faisabilité alors que si vous êtes dans le domaine des services professionnels, vous privilégierez sans doute les irritants créé par le problème. Dans tous les cas, assurez-vous de choisir des critères évaluant à la fois l'alignement du problème avec vos objectifs stratégiques, l’intérêt envers celui-ci et les obstacles à prévoir. Cela vous procurera une vision complète des paramètres du problèmes.
2. Sélection et pondération des critères : En équipe multidisciplinaire, listez ces critères et réduisez leur nombre (idéalement à 10 ou moins). Une fois les critères sélectionnés, pondérez-les! Plus un critère est important pour l’organisation, plus cela doit se refléter dans l’évaluation du problème. Pondérez l’importance des critères les uns par rapport aux autres selon une échelle simple : Importance modérée, moyenne et élevée. Vous pourriez attribuer la note de 1, 2 et 3 respectivement à cette échelle. Faites cet exercice en équipe pour assurer une prise de décision en un processus collaboratif, objectif et orienté vers les résultats.
3. Évaluation du problème de manière individuelle : Maintenant, il ne vous reste plus qu’à évaluer l'importance du problème selon les critères que vous aurez définis et leur pondération. À ce sujet, nous avons deux recommandations. D’abord, assurez-vous d’impliquer plusieurs personnes dans ce processus et surtout, assurez-vous que celles-ci aient des parcours diversifiés pour enrichir la prise de décision et éviter les angles morts. Enfin, évitez d’utiliser une échelle d’évaluation avec un nombre impair de choix de réponse, c’est-à-dire une échelle offrant une option « neutre ». Par exemple, une échelle de 0 à 5 force une prise de position plus réfléchie et marquée et vous aidera à prioriser. Et c'est toujours mieux d'avoir une note de 0 dans votre échelle. Si un problème est tout simplement impossible à régler, il faut pouvoir lui accorder une note nulle et l'éliminer cette option plus tôt que tard.

Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.