Dans l'histoire récente de l'économie, il existe des exemples flagrants d'entreprises qui avaient tout pour rester tout en haut de la pyramide de leur industrie... et qui ont pourtant échoué.

Nous sommes en 2007. Nokia est numéro UN de la téléphonie mobile dans le monde. Elle a tout pour le rester : les brevets, les talents, la mainmise sur les matières premières, le réseau de fournisseurs et de distributeurs, une réputation au beau fixe, un produit de qualité... Bref, elle a ce qu'on appelle la capacité à innover — elle a les moyens. Oui, mais voilà... cela ne suffit pas.

La même année, Apple annonce l'iPhone. À cet instant précis, Apple a 0% de part de marché en mobilité. Elle n'a aucun système de distribution, aucun accès aux réseaux sans-fil, elle n'a rien pour réussir à priori. Sauf que... Elle permet à ses équipes d'essayer de nouvelles choses, elle pousse ses ingénieurs à inventer des trucs que le consommateur n'a jamais demandés, elle repousse les limites de ce qui est possible ou acceptable... Ce qu'on appelle l'aptitude à innover.

Nous n’avons rien fait de mal… Mais nous avons perdu.

Stephen Elop, ancien CEO, Nokia

La capacité, c'est ce qui s'achète.

La capacité d'innover ou de changer, c'est tout ce qui s'achète : un brevet, des moyens techniques, des ressources... Ici au Québec, on voit souvent de grandes organisations s'acheter une capacité d'innovation, en investissant dans un lab d'innovation ou dans des salles de brainstorming avec 70 000$ d'écrans futuristes ou interactifs ou de caméras... Or, ces mêmes organisations interdisent à leurs employés de sortir du bâtiment, pour aller marcher ou jaser d'un projet dans le parc d'en face — c'est pourtant là que les idées émergent. Elles les privent alors d'aptitude à innover.

L'aptitude, c'est ce qui ne s'achète pas.

L'aptitude à innover, c'est la confiance qu'on a en soi — ou dans notre équipe — pour pousser la machine plus loin, pour explorer de nouveaux territoires, pour briser le statu quo. Le droit à l'erreur, la capacité d'écoute, la curiosité, le temps... autant d'ingrédients indispensables à l'invention, mais qui ne dépendent que de la culture de l'entreprise. Bien que ces ingrédients aient un coût, ils ne s'achètent pas.

Un cas bien connu dans le monde de l'innovation : en 1996, les ingénieurs de la NASA ont eu l'idée de créer des airbags pour faire rebondir Pathfinder sur la planète Mars, plutôt que de brûler une grande quantité de carburant pour alimenter des rétrofusées. La solution n'était pas dans plus de capacité... mais dans plus d'ingéniosité, de curiosité... bref... d'aptitude.

Capacité + aptitude = ...

Pour réussir à innover ou à changer, il faut se doter à la fois de capacité et d'aptitude. Le talent n'est rien sans l'outil, mais l'outil n'est rien sans le talent.

Avec la pratique, Perrier Jablonski a décidé d'ajouter deux cases aux dix types. Douze, donc. Les douze types d'innovation sont un canevas efficace au-delà de l'innovation. Cela permet par exemple de chercher une différentiation potentielle dans chaque facette de votre organisation. Cela permet aussi de repérer des choses à améliorer, à repenser. Bref, c'est un outil qui permet de donner un cadre à votre réflexion. C'est parti!

Netflix est née à l’âge d’or des locations de vidéo, mais déjà, leur modèle de profit était différent de celui des géants tels que Blockbuster. L’originalité : payer un tarif fixe, quel que soit le nombre de locations. Vous commandiez vos films sur internet et ils vous étaient envoyés par la poste. Une fois le film visionné, il suffisait de glisser le DVD dans la boîte aux lettres. Alors que le numérique devenait une menace pour Blockbuster, il devenait un nouveau moyen de livrer pour Netflix, qui a pu s’étendre à l’international sans ouvrir une seule succursale physique. Aujourd’hui, Blockbuster est mort et Netflix compte 94 millions d’abonnés dans le monde. Alors, comment réinventer votre modèle de profit Pourquoi ne pas proposer des produits quand tout le monde vend des services… et inversement Pourquoi ne pas vendre un abonnement plutôt qu’un prix de vente fixe au départ Inspirez-vous d’autres industries et repensez votre manière de « faire de l’argent ».

Just Eat offre un service de livraison à domicile aux restaurants qui ne peuvent pas s’offrir un tel service. Résultat, Just Eat est un réseau de restaurants… qui ne possède aucun restaurant. En syndiquant vos moyens, vous démultipliez votre force de frappe. Quels autres réseaux pourriez-vous inventer Quelles relations pourriez-vous créer pour offrir un service encore plus complet à vos clients

Quand un jeu d’UBISOFT sort sur le marché, des centaines — voire des milliers — d’employés se retrouvent sans mission, sans travail. Il faut alors réallouer ces ressources rapidement. Parfois, certaines d’entre elles attendent une nouvelle affectation pendant des mois. Dans d’autres industries, on procèderait à des mises à pied massives, pour réembaucher plusieurs mois plus tard. Mais c’est le choix qu’a fait le géant du jeu vidéo pour garder ses ressources sans perdre le talent. Ce fonctionnement est très proche des saisonniers. Comment faire pour bâtir une main-d’oeuvre de qualité, sans devoir tout refaire à chaque début de saison Répondre à cette question, c’est sans doute une clé importante de notre industrie.

Chez Zara, le processus de production est d’une efficacité redoutable. Tout part des défilés de mode. Les créatifs de la marque partent s’inspirer lors de grands défilés de haute couture en France ou en Italie… et sortent les mêmes modèles — moins chers — quelques semaines plus tard dans tous les Zara du monde. Le processus, c’est « comment nous faisons les choses ». De la prise de commande à la livraison, sans oublier le service après-vente ou le suivi, nous pouvons réinventer notre manière de faire pour offrir un produit ou un service plus original.

C’est la différentiation la plus simple… si et seulement si vous avez un produit reconnu pour sa performance unique. Canada Goose produit des manteaux qui résistent à des froids extrêmes. Ils sont reconnus pour cela. Ils le font mieux que toute autre marque. Si vous voulez vous différencier par la performance-produit (ou performance-service), assurez-vous d’être imbattable dans votre marché.

Google offre un écosystème de produits complet : un navigateur internet, un service de courriels, le stockage de fichiers, la mesure des campagnes Internet, etc. Vous pouvez vous rendre unique en offrant un écosystème de produits imbriqués les uns dans les autres sous la même marque. Production, vente au détail, services, produits connexes… Créez un système qui « entoure » le consommateur avec des produits et services qu’on voudra utiliser ensemble par commodité.

Vidéotron a totalement repensé son service à la clientèle depuis plusieurs années. Son objectif : la satisfaction de ses clients. C’est avec cet objectif en tête que l’entreprise s’est transformée. Aujourd’hui, elle est placée au premier rang par les consommateurs. Si vous choisissez cette voie, vous devez être imbattable sur le service. C’est une démarche coûteuse, car elle implique toute l’entreprise, du patron aux saisonniers. Mais c’est une démarche solide et profonde, qui rapporte à long terme.

Quand vous allez à l'aéroport, il existe un petit magasin Best Buy ouvert jour et nuit. Il s'agit d'un distributeur, dans lequel vous insérez votre carte de crédit pour acheter des écouteurs ou ce maudit câble d'iPhone oublié à la maison. Les canaux de distribution sont tous ces moyens pour distribuer votre produit. Cela peut-être un canal propriétaire ou un canal partenaire (vendre votre produit dans un réseau qui ne vous appartient pas).

Pour devenir une marque forte et unique, définissez clairement quel est votre produit/service, quels sont votre attitude et votre idéal. Un produit unique, une attitude unique, un idéal unique. Incarnez votre marque. Devenez le porte-parole de votre industrie. Vous deviendrez une marque forte et respectée. Cette valeur-là est plus forte que la vraie valeur de votre entreprise. Comme la valeur de la marque Apple qui dépasse largement la valeur de ses actifs.

Quand vous vous rendez chez Mountain Equipement Coop pour la première fois, vous payez 5$ pour faire "partie du club" MEC. C'est un avantage perceptuel — ou réel selon que vous allez réellement profiter des avantages de ce club. Mais l'idée va plus loin qu'un simple "avantage", l'idée est de créer un sentiment d'appartenance. Vos clients veulent interagir avec vous. Ils veulent apprendre, comprendre, grandir, partager, discuter. Entretenez cette discussion. Nourrissez-là. Elle garantit une fidélité que vos concurrents vous envieront, et qui garantit votre succès sur le long terme.

Certaines entreprises innovent par leur gouvernance. Le siège social des hôtels Accor a mis sur pied un "shadow comex", un comité de direction uniquement composé de jeunes de moins de 30 ans. Ce comité formule des recommandations pour le comité "officiel" du groupe. C'est l'une des nombreuses manières d'innover par la manière de gouverner votre organisation.

Votre organisation ne peut pas choisir de laisser une trace positive... ou pas. La réponse est dans la question. Vous devez avoir un impact positif. Développement durable? Responsabilité sociale? Responsabilité sociétale? Reste à définir quel angle vous voulez donner à cette trace. L'idée n'est pas de créer un effet d'annonce ou de vous vanter de ceci ou cela. L'idée, c'est de créer une réelle différence. Patagonia est un exemple dans ce domaine. Leur promesse : utiliser l'entreprise pour sauver la planète. Et vous

Zéro à un est un livre écrit par Peter Thiel, cofondateur de PayPal et investisseur de renom dans la Silicon Valley, qui propose une approche innovante pour créer des entreprises prospères et disruptives. Il est co-écrit par Blake Masters, un de ses adeptes, souvent présenté comme le petit protégé du grand patron.

Peter Thiel, version courte

Peter Thiel est un entrepreneur, investisseur et philanthrope américain d'origine allemande. Né le 11 octobre 1967, il est surtout connu en tant que cofondateur de PayPal et de Palantir Technologies. Thiel est également un partenaire fondateur de Founders Fund, une société de capital-risque basée dans la Silicon Valley. Commençons par la liste des entreprises dont il a été le fondateur, le co-fondateur, ou le grand argentier...

1. PayPal, cofondée en 1998 avec Max Levchin et plusieurs autres. L'entreprise a été vendue à eBay pour 1,5 milliard de dollars en 2002.
2. Palantir Technologies, cofondée en 2003, une entreprise spécialisée dans l'analyse de données et la sécurité — la société est très impliquée dans les départements de la Défense et de la Sécurité intérieure des États-Unis.
3. Facebook : Thiel a été l'un des premiers investisseurs de Facebook, investissant 500 000$US en 2004 pour une participation de 10,2%.
4. LinkedIn : Thiel a investi dans LinkedIn, avant son introduction en bourse en 2011.
5. Founder Fund est une société d'investissements créée par Thiel. En 2022, elle possède 11 milliards d'actifs sous gestion. Elle a été dans les premières à investir dans SpaceX, Airbnb, Stripe, Lyft, Reddit, Spotify et bien d'autres.

Bref, Thiel n'est pas un petit débutant. Mais il y aurait beaucoup à dire sur Thiel. Libertarien invétéré, conseillé de Donald Trump, transhumaniste convaincu, il est l'un des plus grands influenceurs de la Silicon Valley, jonglant avec la philosophie grecque, les cryptos ou l'I.A. avec une grande aisance. Il fait partie d'un groupuscule d'hommes surpuissants avec un dessein funeste : achever la démocratie — c'est le titre d'un article saisissant et très bien documenté d'USBEK et RICA^✱. En bref, le rêve de cette clique est de remplacer les gouvernements par des entreprises publiques. Difficile de savoir alors si ces supports fervents à Donald Trump sont sincères, ou bien s'il veut faire la démonstration de l'incompétence réelle du système. Thiel a l'habitude des coups d'avance, il a aussi été sacré "Maître d'Échecs" à 21 ans et a été président du club d'échec de Stanford.

Je ne crois pas que la liberté et la démocratie soient encore compatibles

Peter Thiel

Mais, j'ai pris l'habitude de dire qu'un livre n'est pas un concours de beauté, et qu'il faut lire des gens qu'on déteste. C'est mon cas, avec Zéro to One. Il m'est difficile de partager les idées de Thiel tant elles sont si peu humanistes ou tournées vers un progrès collectif bienveillant. Mais il est aussi difficile de démentir son flair, son intelligence et son analyse du monde tel qu'il est — ou tel que lui-même et ses amis de la "Paypal Mafia" ont décidé qu'il serait. Bref, c'est pour moi un homme détestable et brillant que j'ai choisi de tenter de comprendre plutôt que de haïr passivement. Alors, refermons le chapitre éditorial et ouvrons son essai, afin de découvrir ce qui se passe dans sa tête de visionnaire. Le résumé suivant n'est donc pas un condensé de MES idées, mais bel et bien des siennes! 😅

Monopoles et concurrence

Pas étonnant pour notre dictateur en devenir de ne soutenir que des projets à fort potentiel monopolistiques. Selon lui, les entreprises devraient chercher à créer des monopoles, c'est-à-dire à devenir l'entreprise qui offre un produit ou un service unique dans son marché. Il affirme que les monopoles sont bénéfiques pour la société, car ils permettent aux entreprises d'investir davantage dans l'innovation et la recherche et développement. Par exemple, il a été le premier à soutenir le projet Neuralink, de son ami Elon Musk — qui a pour but d'équiper le cerveau des humains de puces électroniques, afin de rester concurrentiels face aux ordinateurs^✱.

L'importance de la technologie

Il souligne l'importance de la technologie en tant que moteur clé de l'innovation et du progrès économique. Il encourage les entrepreneurs à se concentrer sur le développement de technologies révolutionnaires qui ont le potentiel de changer le monde et de créer de nouvelles opportunités de marché.

La nécessité d'un futur défini

Thiel appelle à un retour à un futur défini, où les gens ont des plans et des objectifs clairs. Il soutient que le monde occidental a besoin d'une véritable révolution culturelle pour y parvenir.

Le pouvoir de la vision

Selon Thiel, les entrepreneurs qui ont le mieux réussi sont ceux qui ont une vision claire et audacieuse de ce qu'ils veulent accomplir. Il encourage les entrepreneurs à penser de manière non conventionnelle et à ne pas craindre de défier le statu quo.

Le rejet de la tyrannie du hasard

‍‍Thiel soutient que nous ne sommes pas des billets de loterie soumis au hasard. Au lieu de cela, nous avons le pouvoir d'influencer notre propre vie, ainsi qu'une petite, mais importante, partie du monde.

Les secrets

Peter Thiel mentionne que les entrepreneurs devraient chercher à découvrir et à exploiter des secrets, c'est-à-dire des informations ou des idées précieuses qui ne sont pas encore largement connues ou comprises. Il affirme que les entreprises qui réussissent sont celles qui peuvent percer ces secrets et les utiliser pour créer de la valeur.

Les équipes et la culture

Il souligne l'importance de constituer une équipe solide et de créer une culture d'entreprise qui encourage l'innovation et la collaboration. Il suggère que les entrepreneurs doivent chercher à recruter des personnes talentueuses et passionnées qui partagent leur vision et sont prêtes à relever les défis.

Les stratégies de vente et de distribution

Aussi, Thiel insiste sur l'importance de développer des stratégies efficaces de vente et de distribution pour garantir que les produits et services d'une entreprise atteignent leur marché cible. Il souligne que même les meilleures innovations peuvent échouer si elles ne sont pas correctement commercialisées et distribuées aux clients.

Le timing

Il met en évidence l'importance du timing dans le lancement d'une start-up et le développement d'une innovation. Les entrepreneurs doivent être capables d'identifier le bon moment pour lancer leur entreprise, en prenant en compte des facteurs tels que l'état du marché, les tendances technologiques et les conditions économiques.

La prise de risque et l'échec

Enfin, Thiel aborde la question de la prise de risque et de l'échec dans le monde des start-ups. Il encourage les entrepreneurs à accepter l'échec, le voir comme une étape normale du processus d'innovation et à apprendre de leurs erreurs pour améliorer et ajuster leur approche.

Le mot innovation a fait un long chemin pour arriver jusqu'à nous. Pour comprendre l’importance de cette évolution sémantique, deux chercheurs illustres se sont penchés sur l'arbre généalogique du mot innovation, et cette histoire est réellement étonnante.

Le premier est Étienne Klein. Physicien et philosophe des sciences, détaché de l’organisation européenne pour la recherche nucléaire (CERN), il enseigne la physique quantique, la physique des particules et la philosophie des sciences à l’École centrale de Paris, et produit plusieurs émissions de vulgarisation scientifique sur Radio France. Le second est Vincent Bontems, philosophe des sciences et directeur de recherche au Commissariat à l'Énergie atomique.

Quand deux chercheurs dont il est difficile de contredire la crédibilité scientifique s'attardent à nous expliquer ce qu'est l'innovation, on écoute.

Lentement, l’innovation a écrasé le vocabulaire de la nouveauté. Invention, découverte, originalité, amélioration, transformation : tous ces mots sont peu à peu passés sous le rouleau compresseur d’un mot générique qui semble pouvoir tout contenir.

Dans les publications françaises, innovation dépasse invention à partir des années 1980. Dans les années 1990, les politiques scientifiques et technologiques deviennent des « politiques d’innovation ». Le mot s’installe dans les entreprises, les gouvernements, les universités, les plans stratégiques et, probablement, dans la mission de votre grille-pain.

L’innovation devient une réponse universelle à une quantité franchement impressionnante de problèmes.

Son histoire est pourtant moins glorieuse — et beaucoup plus étrange — qu’on pourrait le croire.

Aux origines : renouveler

Le mot français innovation vient du bas latin innovatio, dérivé du verbe innovare. Il désigne un renouvellement, un changement, une transformation introduite dans quelque chose qui existe déjà.

Dès son origine, le mot porte donc une tension intéressante : on innove à partir de l’ancien. On ne crée pas nécessairement un nouveau monde. On transforme celui qui est déjà là.

L’innovation n’est pas encore synonyme d’invention. Elle désigne plutôt le mouvement par lequel une réalité existante est modifiée, renouvelée ou réorganisée.

L’innovation juridique du Moyen Âge

En français, innovacion est attesté dès 1297 dans le vocabulaire juridique.

Le mot est alors associé à la novation, un mécanisme hérité du droit romain. Une obligation ancienne est remplacée par une nouvelle. On peut, par exemple, substituer un nouveau débiteur à l’ancien : la première obligation s’éteint et une autre prend sa place.

L’idée est subtile. Quelque chose change réellement, mais la relation d’engagement demeure. Le cadre est transformé pour permettre à l’obligation de continuer sous une nouvelle forme.

L’innovation ne renverse pas encore la table. Elle réorganise ce qui lie les parties.

Dans les siècles suivants, le mot conserve une réputation plutôt douteuse. Dans les affaires religieuses et politiques, l’innovateur est celui qui introduit des nouveautés dans un ordre considéré comme légitime. Il trouble les habitudes, les institutions et parfois la foi.

À l’époque, se présenter comme un innovateur n’est pas exactement le meilleur titre à mettre sur LinkedIn.

Machiavel et les nouveaux ordres

Machiavel écrit Le Prince vers 1513. L’ouvrage sera publié en 1532, après sa mort.

Dans le chapitre VI, il s’intéresse à ceux qui introduisent de nouveaux ordres et de nouvelles institutions. Leur entreprise est particulièrement dangereuse.

Ceux qui profitaient de l’ancien système deviennent immédiatement leurs ennemis. Ceux qui pourraient bénéficier du nouveau les soutiennent mollement, parce qu’ils n’ont encore aucune preuve que ce nouvel ordre fonctionnera.

Les perdants savent exactement ce qu’ils risquent de perdre. Les gagnants, eux, ne savent pas encore ce qu’ils pourraient gagner.

Voilà peut-être l’une des premières grandes observations politiques sur l’innovation : le nouveau ne rencontre pas seulement une résistance intellectuelle. Il bouleverse des intérêts, des positions et des rapports de pouvoir.

Dans ses Discours, Machiavel recommande même à celui qui transforme les institutions de conserver au moins « l’ombre » des anciennes formes. Une réforme profonde devient parfois plus acceptable lorsqu’elle semble respecter certains usages du passé.

Machiavel remarque aussi que les humains s’attachent à la méthode qui leur a déjà réussi. Or les circonstances changent. Une stratégie autrefois brillante peut devenir catastrophique simplement parce que son auteur refuse de l’abandonner.

L’innovation apparaît ainsi comme une transformation risquée des règles du jeu. Elle oblige à affronter les bénéficiaires de l’ancien monde, tout en convainquant ceux qui ne voient pas encore clairement le nouveau.

Les innovateurs sont déjà, disons-le simplement… des emmerdeurs.

Francis Bacon : les enfants du temps

En 1625, Francis Bacon publie un court essai intitulé « Of Innovations ».

Il y compare les innovations aux enfants du temps. Comme les êtres vivants à leur naissance, elles sont d’abord imparfaites, mal formées, parfois un peu laides.

Bacon écrit aussi que tout remède est une innovation et que celui qui refuse les nouveaux remèdes doit s’attendre à de nouveaux maux. Car, dit-il, « le temps est le plus grand innovateur ».

Le temps transforme les institutions, les habitudes et les sociétés, que nous le voulions ou non. Si ces changements détériorent les choses, la sagesse humaine doit intervenir pour les améliorer.

Le statu quo n’est donc pas l’absence de changement. Le temps continue son travail. Refuser d’agir peut devenir aussi perturbateur que l’innovation elle-même.

Bacon recommande néanmoins d’innover comme le temps agit : silencieusement, progressivement, presque sans qu’on s’en aperçoive. La nécessité doit être urgente ou l’utilité évidente. La réforme doit justifier le changement, plutôt que le désir de changement se déguiser en réforme.

L’innovation devient ici une forme de prudence active. Elle ne sert pas à célébrer le nouveau pour le nouveau. Elle permet aux institutions de survivre à l’érosion du temps.

On pourrait résumer cette intuition ainsi : l’innovation répare le présent, tandis que le progrès cherche à inventer l’avenir.

Schumpeter et la destruction créatrice

Au début du XXᵉ siècle, Joseph Schumpeter place l’innovation au centre de sa compréhension du capitalisme.

L’entrepreneur schumpétérien ne se contente pas d’inventer un objet. Il combine autrement des ressources, des connaissances, des procédés et des marchés. Il introduit un nouveau produit, une nouvelle méthode de production, une nouvelle organisation ou une nouvelle façon de rejoindre les consommateurs.

En 1942, dans Capitalisme, socialisme et démocratie, Schumpeter popularise l’expression destruction créatrice.

Le capitalisme, explique-t-il, se transforme continuellement de l’intérieur. De nouvelles activités apparaissent pendant que d’autres deviennent obsolètes. De nouveaux procédés remplacent les anciens. Des entreprises grandissent, déclinent ou disparaissent.

Cette destruction n’est pas une célébration des faillites. Elle décrit la violence réelle des transformations économiques. L’innovation peut créer de la richesse, mais elle déplace aussi des travailleurs, fragilise des organisations et détruit des compétences autrefois précieuses.

Elle n’est plus seulement un remède appliqué à un ordre existant. Elle devient le moteur qui recompose constamment le système productif.

Le nouveau ne corrige plus uniquement l’ancien.

Il peut maintenant le remplacer.

Everett Rogers : une nouveauté doit circuler

En 1962, Everett Rogers publie Diffusion of Innovations.

Pour Rogers, une innovation est une idée, une pratique ou un objet perçu comme nouveau par une personne ou une organisation.

La nouveauté devient donc relative. Une technologie peut exister depuis plusieurs années et constituer malgré tout une innovation pour quelqu’un qui la découvre ou l’adopte pour la première fois.

Rogers s’intéresse surtout à la manière dont cette nouveauté circule dans un système social. Une innovation peut être découverte, comprise, essayée, adoptée, adaptée, retardée ou rejetée.

Il distingue cinq catégories selon le moment relatif de l’adoption : les innovators, les early adopters, l’early majority, la late majority et les laggards.

Les premiers adoptants ne forment pas une aristocratie de l’intelligence. Les innovators sont surtout plus disposés à expérimenter et à prendre des risques. Les early adopters, généralement mieux intégrés dans leur communauté, jouent souvent un rôle déterminant comme leaders d’opinion.

Avec Rogers, l’innovation devient un phénomène social.

Une nouveauté ne s’impose pas uniquement parce qu’elle est techniquement supérieure. Elle doit être comprise, expérimentée et intégrée dans des usages. Sa diffusion dépend de la confiance, des relations, des normes du groupe et de la perception de ceux qui pourraient l’adopter.

Une invention peut exister seule dans un laboratoire.

Une innovation, elle, doit entrer dans la vie des gens.

La Disruption® entre en publicité

Le mot disruption existait bien avant la Silicon Valley. Dans son dictionnaire publié en 1873-1874, Émile Littré le définit simplement comme une « rupture » ou une « fracture ».

En 1992, l’agence BDDP de Jean-Marie Dru enregistre Disruption® comme marque. Lorsque BDDP fusionne avec TBWA en 1998, la méthode devient l’un des fondements de la pensée stratégique de l’agence.

Son principe consiste à repérer les conventions qui enferment une catégorie, à les remettre en cause, puis à proposer une nouvelle vision.

Jean-Marie Dru n’invente donc pas le mot. Il transforme une vieille fracture en méthode publicitaire mondiale.

À la même époque, Joseph Bower et Clayton Christensen développent la théorie de la disruptive innovation. Dans leur modèle, un nouvel acteur commence souvent par servir un segment négligé ou créer un marché différent, avant de progresser jusqu’à menacer les entreprises dominantes.

La Disruption® publicitaire et l’innovation disruptive de Christensen reposent sur des modèles différents. Mais le monde des affaires finira par les mélanger joyeusement.

Peu à peu, n’importe quelle différence devient une rupture. N’importe quelle rupture devient une révolution. Et n’importe quelle nouvelle application mobile prétend transformer l’humanité.

La disruption devient un cri de guerre. Elle annonce que le monde est dépassé et que celui qui parle possède déjà une longueur d’avance.

Parfois, c’est vrai.

Parfois, c’est surtout un grand numéro de bullshit.

Peter Thiel et la tentation du monopole

En 2004, Peter Thiel devient le premier investisseur extérieur de Facebook. Dix ans plus tard, il expose sa doctrine dans Zero to One.

Pour Thiel, la concurrence indifférenciée détruit les profits. Lorsque plusieurs entreprises proposent essentiellement la même chose, elles dépensent leur énergie à se battre pour des marges de plus en plus minces.

Une entreprise véritablement innovante doit donc créer quelque chose d’assez singulier pour dominer d’abord un petit marché. Thiel appelle cela un monopole créatif.

Son exemple préféré est le restaurant. Ouvrir un restaurant, c’est entrer volontairement dans un univers où une multitude d’entreprises se battent pour les mêmes clients. Une entreprise technologique ambitieuse devrait plutôt chercher un problème particulier qu’elle peut résoudre d’une manière radicalement différente.

L’objectif n’est pas de naître miraculeusement sans concurrent. Il est de construire une différence suffisamment forte pour rendre la concurrence moins pertinente.

Avec Thiel, l’innovation devient une forteresse stratégique. Elle ne sert plus seulement à transformer un marché : elle doit permettre à l’entreprise de capturer durablement une partie de la valeur qu’elle crée.

L’innovation n’est pas devenue un monopole.

Mais certains innovateurs cherchent clairement à en construire un.

Un peu d'histoire

La méthode SCAMPER trouve ses origines dans les travaux de plusieurs penseurs et chercheurs dans le domaine de la créativité et de la résolution de problèmes. Le concept initial a été développé par Alex Osborn, un publicitaire américain et co-fondateur de l'agence de publicité BBDO. Osborn a introduit l'idée de la pensée divergente et des techniques de brainstorming dans son livre de 1953, "Applied Imagination". Bob Eberle, un éducateur et auteur américain, a ensuite adapté et étendu les idées d'Osborn pour créer la méthode SCAMPER. Eberle a présenté cette méthode dans son livre de 1971, "SCAMPER: Games for Imagination Development".

Si au départ la méthode SCAMPER a été conçue pour aider les enseignants et les élèves à stimuler leur créativité et à développer des compétences en résolution de problèmes, elle est aujourd'hui appliquée partout, notamment en design, en ingénierie, en innovation et en gestion de projet.

De quoi parle-t-on au juste L'idée est de générer des idées à la volée, rapidement et sans trop d'effort, en partant d'une idée existante que l'on va transformer. Transformer comment? Nous avons sept consignes à suivre : Substituer, Combiner, Adapter, Modifier, Permettre un autre usage, Éliminer et Renverser — traductions libres de Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, et Reverse.

Dans cet article, nous allons suivre l'exemple du stylo BIC. Nous allons le faire passer dans la "machine SCAMPER". Mais nous allons aussi profiter de l'occasion pour souligner l'ingéniosité, l'inventivité et même le génie québécois, à travers les si nombreuses inventions "d'ici" qui ont changé le monde. Rien de moins!

Substituer

On pourrait substituer l'encore noire par de l'encre fluorescente, et inventer le marqueur. Ici, l'idée est de remplacer un élément par un autre, et d'imaginer ce que ça donne. Si, dans notre exemple de stylo bic, on substitue la couleur de l'encre par une autre couleur, alors on réinvente son usage...

• La moto-neige de BRP. Prenez une auto, et remplacez les roues par une bande de chenilles à l’arrière, et deux skis à l’avant. Nous sommes en 1935 et Joseph-Armand Bombardier vient d'inventer la motoneige. Évidemment les produits BRP sont nettement plus complexes que cela aujourd'hui. Mais l'idée de départ était bien un produit qui avait subit une substitution.
• Les déodorants d'ATTITUDE. On a substitué le traditionnel emballage plastique par un emballage en carton pour ses déodorants.
• La crème glacée molle végane de Seva. On a substitué le lait de vache par du lait d’avoine et le sucre est produit avec du sirop d’érable, une première dans l’industrie.

Combiner

On pourrait combiner deux objets en un : l'un pour écrire, l'autre pour effacer, et inventer un stylo-correcteur. Ici, l'idée est de fusionner deux produits en un, deux services en un. C'est le syndrome de "qui fait aussi". La montre qui fait aussi podomètre. La radio qui fait aussi réveil. Le couteau qui fait aussi tire-bouchon.

• Nous sommes en 1925. Arthur Sicard est un fermier de Saint-Léonard-de-Port-Maurice, sur l’île de Montréal. Épuisé de pelleter de la neige tout l'hiver, il a l'idée de combiner une pelle avec... une moissonneuse-batteuse. Il invente alors la souffleuse è neige.

• Mon Ricardo+ de Ricardo est une application qui combine les recette deRicardo avec un outil de planification et de préparation des repas. Elle vous propose des recettes, regroupe toutes vos favorites au même endroit et fait même vos listes d’épicerie!
• Le Café-limo du café Paquebot. Ce célèbre café a décidé de combiner du café infusé à froid avec de la limonade pour donner un nouveau breuvage tout à fait savoureux et rafraichissant.

Adapter

Et si on adaptait notre stylo pour un public précis — comme ici les enfants — qui ont une petit main et moins de force. Ici, l'idée est de modifier votre produit de façon à ce qu'il s'adapte à un certain public. Attention, cela ne veut pas dire que cette nouvelle invention sera uniquement dédiée à ce public-précis. Mais que les besoins particuliers de ce public révèlent un besoin latent pour le reste de la population, qui n'aurait pas nécessairement nommé ce besoin.

• La distributrice Tandem de Cascades Pro. Lorsque la firme Alto Design a développé la distributrice de papier, ils se sont assurés que la hauteur de la distributrice soit adapté à celle du 5^e percentile de grandeur du personnel de ménage qui devrait assurer le remplacement du papier — ainsi, ces personnes seraient capables d’atteindre la serrure pour ouvrir la distributrice. Ici on adapte le produit à des usagers extrêmes.
• Les boîtes prêts-à-jardiner de Mai. Cette jeune compagnie montréalaise a remarqué que les principaux freins à se lancer dans le jardinage étaient l’espace et le manque de connaissance. Ils ont donc adapté le jardinage en créant des boîtes prêts-à-jardiner parfaites pour celles et ceux qui n’ont pas le pouce vert et qui ont peu d'espace à consacrer au jardinage.

• Nous sommes en 1884. Marcellus Gilmore Edson est un pharmacien montréalais. Afin de garder ses patients en bonne santé, il leur recommande de manger des arachides. Le problème? Les pauvres malheureux ont une hygiène dentaire si catastrophique qu'elle ne leur permet pas de mâcher cet aliment si riche en protéines. C'est alors qu'il invente un produit révolutionnaire : la pâte d'arachide, qui deviendra le beurre d'arachide. Edson a adapté un produit à un public précis.

Modifier

Et si on modifiait notre stylo avec plus de liberté Pourquoi pas un stylo à deux couleurs? Trois? Quatre? Ici on veut changer la forme, la taille, la couleur, ou d'autres aspects d'un produit pour le rendre plus attrayant ou fonctionnel. L'idée? Élargir le champs des possibles!

• Nous sommes dans les années 90. Deux ingénieurs en chimie — Marie-Claude de Billy et Andrew Reddyhoff — planchent sur une nouvelle matière plastique, antimicrobienne, antidérapante et antitranspirante, la Croslite. Cette mousse révolutionnaire devait servir à créer des coussins de spa. Mais plutôt que de relaxer ses clients, la jeune entreprise... va les faire marcher. Le matériau va devenir les cultissimes Crocs. On a modifié la forme du produit : du coussin, on est passé aux sandales.

• La formule hybride de Cook it. Les clients peuvent désormais commander un mélange de prêt à cuisiner ou prêt-à-manger et ne pas seulement se restreindre à l’une ou l’autre de ces options. En plus, on peut choisir le nombre de portions par repas. On n'est plus limité aux nombres standards 2, 4 ou 6!

Permettre un autre usage

Et si on faisait autre chose de notre stylo? L'idée ici, c'est le détournement. Utiliser un produit ou un concept existant dans un nouveau contexte. Et si on s'en servait pour se maquiller

• Un exemple bien connu au Québec, celui de BIXI. Ici, on réinvente l'usage du vélo. L'objet privé devient public, et il devient... un moyen de transport en commun. On a changé l'usage habituel du vélo (privé et individuel) en usage public et partagé
• Nous sommes dans les années 90. François Pouliot achète un vignoble à Hemmingford. Sur le terrain se trouve également un verger. Et pourquoi ne pas s’inspirer de la méthode de vinification des vins de glace... mais avec des pommes plutôt que du raisin? L'homme vient d'inventer le cidre de glace, et finalement, il n'a jamais planté de vignes...
• Sainte-Foy, années 60. Un infirmier auxiliaire — Roland Arsenault — lave sa voiture et il a un flash : Mais pourquoi a-t-on besoin d'autant de produits nettoyants pour tout laver? Les vitres, les maisons, les voitures... Et si un seul et même produit pouvait faire tout le travail? Roland vient d'avoir un flash (un splash, comme le souligne le site web d'Hertel) qui va tout changer : le nettoyant tout usage. Fini, la multiplication des bouteilles  : un seul savon suffirait désormais! Roland collabore avec une entreprise de chimie qui va produire le fameux savon pour une nouvelle entreprise installée... rue Hertel, à Québec. On va plus loin que permettre un autre usage ici : on permet tous les usages.

Éliminer

Et si on éliminait le plastique? Et tiens... et si on retirait l'encre, aussi On pourrait inventer le crayon à papier — ou crayon de bois — qui, vraisemblablement existait avant... mais c'est juste un exemple. Comment pourrait-on imaginer un nouveau produit en retirant quelque chose de vital à son fonctionnement

• Que ce soit à la maison ou en magasin, la compagnie Unscented Co a permis d’éliminer le nombre de bouteilles produites en offrant des stations de remplissage à domicile ou en boutique.
• L'horloger québécois Solios a décidé de retirer la petite pile aux allures de 5 sous pour la remplacer par un système de recharge par l’énergie solaire.

• On pourrait penser que l'industrie du ski alpin a épuisé les idées et avait tout inventé. Ce n'est pas du tout l'avis de trois diplômés en génie mécanique de l’Université Laval qui ont créé l'entreprise Ferreole, à Saint-Anne-de-Beaupré. L'idée? Éliminer les fibres de verre et de carbone de ses skis, et opter plutôt pour la fibre de lin, pour créer des skis plus écoresponsables... et tout aussi confortables. On élimine la fibre de verre, on élimine la fibre de carbone, et on invente autre chose! 

Renverser

Notre stylo écrit? Alors il va effacer! L'idée est de dire blanc quand c'est noir, et noir quand c'est blanc. Votre produit est payant? Que faudrait-il inventer pour qu'il puisse être gratuit? Il est gratuit? Que faudrait-il améliorer pour que les gens soient prêts à payer pour? Choisissez une caractéristique, et inversez-la.

• St-Hubert a été la première chaîne de restauration à rendre la livraison à domicile possible au Canada. Les gens vont manger au restaurant Ce n'est plus nécessaire! Ils peuvent désormais manger à la maison!
• Hydro-Québec avec Hilo. Les opérations d’Hydro-Québec consiste à produire de l’électricité. Avec Hilo, ils ont trouvé une façon de faire l’inverse, c’est-à-dire contrôler la façon dont les gens la consomment.

Et voilà! Au fil de mes exemples, vous avez peut-être eu le réflexe de reclasser tel ou tel exemple dans telle ou telle autre catégorie. C'est normal. Tout cela n'est pas scientifique, mais plutôt un jeu. L'idée est de produire un maximum de volume d'idées nouvelles... et de trier plus tard.

Recherches : Sandra Chaput-Carrier

Je dois beaucoup à Luc de Brabandère. Il m’a fait découvrir la philosophie. Il m’a surtout montré qu’elle pouvait — qu’elle devait — jouer un rôle concret dans les organisations d’aujourd’hui.

Luc de Brabandère est philosophe, mathématicien et consultant. Mais surtout : penseur de la pensée. Depuis plus de vingt ans, il explore ce qu’il appelle la mécanique des idées, cette gymnastique intellectuelle qui permet aux entreprises — et à ceux qui les dirigent — de voir autrement, de penser autrement, donc d’agir autrement.

Il n’enseigne pas quoi penser, mais comment penser. À travers ses écrits, ses conférences et ses missions chez Boston Consulting Group, il a popularisé un concept devenu central dans la réflexion stratégique contemporaine : la boîte. Pas celle qu’on coche dans un formulaire. Celle dans laquelle on pense sans s’en rendre compte. Celle qui délimite notre vision du monde… jusqu’à ce qu’on la change.

Dans une certification proposée par L’École Centrale de Paris, Luc propose un exercice que je lui ai emprunté dans de nombreux ateliers stratégiques. Il permet de répondre à une question simple et dérangeante : quel est votre vrai métier Un exercice d’induction, de déduction et de déplacement mental — pour retrouver de l’espace dans notre stratégie, et de l’oxygène dans nos idées.

Avant de commencer, deux mots sur les outils de pensée qui vont nous servir ici : l’induction et la déduction.

Déduction et induction

La déduction, c’est ce que nous faisons presque tous les jours. On part d’un cadre, d’une idée ou d’une règle — notre modèle mental — et on en tire des conséquences. Exemple : mon métier, c’est l’hôtellerie. Donc je vais améliorer l’accueil, revoir mes chambres, optimiser mes services. On reste dans la boîte.

L’induction, à l’inverse, commence dans le réel. On observe le monde, les signaux faibles, les comportements des clients, les frictions invisibles. Et on essaie d’en faire émerger une nouvelle manière de penser ce qu’on fait. C’est plus risqué, moins balisé — mais infiniment plus fertile. C’est le mouvement vers une nouvelle boîte.

En stratégie comme en créativité, la clé est souvent là : savoir quand déduire pour affiner, et quand induire pour se réinventer.

Voici comment ce basculement s’est produit chez Bic. Et surtout : comment vous pouvez, vous aussi, l’utiliser pour penser autrement votre propre organisation.

Comment penser autrement son métier en 6 étapes

Nous sommes juste après la Seconde Guerre mondiale, dans une France en reconstruction. En 1945, Marcel Bich, un industriel d’origine italienne, crée avec Édouard Buffard la société PPA à Clichy, spécialisée dans les pièces pour stylos. Visionnaire, Bich repère rapidement le potentiel du stylo à bille, alors balbutiant. En 1949, il rachète la licence du procédé mis au point par László Bíró, qu’il perfectionne grâce à des techniques issues de l’horlogerie. En 1950, il lance le Bic Cristal, un stylo simple, fiable, économique — conçu pour être vendu en masse et jeté après usage. Dès 1953, la marque BIC (sans le h final de Bich) est officiellement lancée. En quelques années, le Bic Cristal s’impose dans les trousses scolaires, les bureaux et les poches du monde entier. Ce n’était pas un simple produit : c’était la naissance d’un nouveau modèle industriel, et d’un imaginaire du quotidien.

Et puis un jour, une autre question a surgi chez Bic. Et si notre métier n’était pas l’écriture Ce simple déplacement a tout changé. Il a ouvert une nouvelle boîte. Une boîte qui permettrait à l’entreprise de sortir de son cadre historique… et d’inventer autre chose.

Voici l’exercice, étape par étape.

Étape 1 – Nommer son métier

Commencez par une phrase simple : « Nous faisons… », « Nous sommes dans l’industrie de… », ou « Notre métier, c’est… ». Restez concret, évident, simple, vrai. C’est l’actuel, pas le désiré.
Par exemple, Bic aurait pu écrire : « Notre métier, c’est l’écriture. » Cette définition oriente naturellement les décisions à venir.

Étape 2 – Lister ses produits

Complétez ensuite : « Voici ce que nous faisons présentement… », par déduction. Ce mouvement est logique. Il illustre, il détaille. Il reste dans le cadre. Chez Bic, au début des années 70 : « Notre métier, c’est l’écriture, et voici ce que nous faisons présentement : des stylos-bille, des stylos microfilm, des stylos quatre couleurs, des stylos-mines, des surligneurs, mais aussi du correcteur liquide, etc. »

Faites une liste la plus exhaustive possible de vos produits et services actuels.

Étape 3 – Oublier son métier

Voici la bascule. On oublie la phrase « notre métier, c’est… » et on regarde la liste autrement. Que fabriquons-nous vraiment
Toutes les réponses sont bonnes à ce stade. Il faut multiplier les hypothèses.
Chez Bic, la conversation aurait pu aller dans tous les sens : « On fait des objets jetables Des accessoires de bureau Des objets bon marché Des achats d’impulsion Des objets qui tiennent dans la main »
Ce moment est le cœur de l’exercice. C’est ici que naissent les nouvelles boîtes.

Étape 4 – Choisir une nouvelle boîte

Choisissez l’hypothèse qui vous semble la plus fertile.
Chez Bic, c’est l’idée d’« objet jetable » qui prend le dessus. L’entreprise n’est plus un acteur de l’écriture, mais un spécialiste des produits à usage unique, fonctionnels, bon marché. Cette décision a changé le destin de Bic. « Notre métier, c’est le jetable » était peut-être une bonne idée en 1970, mais serait difficile à défendre en 2025.

Étape 5 – Déduire depuis la nouvelle boîte

Une fois la nouvelle boîte choisie, on en tire des idées. Si notre métier est le jetable, alors on peut imaginer : des rasoirs, des briquets, des accessoires de voyage, des kits d’hygiène, des objets saisonniers.
Ce ne sont plus des variantes du même produit. Ce sont des propositions nouvelles, alignées sur une nouvelle définition du métier.

Étape 6 – Tester la pertinence

Ce nouveau cadre est-il cohérent avec vos compétences Est-il crédible pour vos clients Enthousiasmant pour vos équipes S’il résiste à ces trois filtres, vous venez peut-être de redéfinir votre métier.
Et même si vous n’inventez rien de nouveau tout de suite, vous avez désormais une autre manière de penser ce que vous faites.

Alors

On parle souvent de sortir de la boîte. Mais encore faut-il savoir de quelle boîte on parle — et par quoi la remplacer. L’exercice proposé par Luc de Brabandère n’est pas une gymnastique intellectuelle. C’est un outil pour transformer nos évidences en choix. Et parfois, ces choix redéfinissent tout : le métier, le cap, l’histoire qu’on se raconte.

Pour réaliser la puissance de ce genre de démarche, je vous conseille un article que nous avons consacrés à La Poste française, qui s'est totalement réinventée en deux décennies : La Poste : l’incroyable réinvention d’un géant.