Développement de nouveaux produits, transformation numérique, automatisation, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques?
La réponse est simple : on ne choisit pas les bons projets. Traditionnellement, les projets sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place, de la compétence de l’équipe et peu d’importance est accordée aux indicateurs stratégiques. Pourtant, ce sont ces critères qui assurent que l'organisation va dans la bonne voie.
Choisir ses indicateurs stratégiques et prioriser prend du temps et 85 % des équipes de direction passent moins d’une heure par mois à discuter stratégie.1 Pire! La moitié n’y consacre aucun temps du tout.
S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur l’ambition de votre organisation. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser? Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.
La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle ? On vous résume l’essentiel, mais surtout, les plus pertinentes, dans cet article.
L’ABC de la priorisation
Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).
Dans le premier cas, l’organisation a bien défini sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.
Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.
Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.
Top down
La carte stratégique — HBS
La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.
Top down, La hiérarchie de la raison d’être
Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on défini la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.
Bottom-up
DICE — BCG
La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot ? DICE. En une équation ? (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer le taux de succès de chaque projet de votre portefeuille de projets, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.
BEEM — Norwegian University of Science and Technology
BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.
La Matrice d’Eisenhower — Stephen Covey
Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.
La zone de désirabilité, viabilité et faisabilité — IDEO
Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.
La zone d’énergie, d'excitation et de confort — IDEO
Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort(« Ease »). Existe-il encore de l’intérêt envers le projet? Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme? Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité? Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.
Mais quel outil de priorisation prioriser?
Alors…quel outil devriez-vous privilégier? Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convient à tous. Il faut plutôt voir les modèles que nous venons de vous présenter comme des pistes d'inspiration pour développer votre propre cadre de priorisation de projets.
Néanmoins, nous pouvons vous guider dans ce processus. Un cadre de priorisation efficace et pertinent doit comprendre certains éléments et étapes que nous vous résumons ici :
- Alignement stratégique : Commencez par évaluer l’alignement stratégique du projet avec l’organisation. Cette première étape est cruciale pour s’assurer que l’organisation investit ses ressources aux bons endroits. Armez-vous de votre planification stratégique et de votre énoncé de vision et posez-vous la question : est-ce que ce projet rapproche l’organisation de son ambition? C’est une question toute simple, mais très importante, à laquelle vous devriez être capable de répondre par oui ou par non.
- Critères secondaires : Ensuite, déterminez les critères secondaires que vous allez considérer: temps, risques, faisabilité, efforts, budget, ressources, engagement, impact, excitation, etc. Inspirez-vous des modèles présentés dans cet article et choisissez les plus pertinents pour vous et votre organisation. Par exemple, si vous œuvrez dans le monde des TI, vous choisirez peut-être la faisabilité alors que si vous êtes dans le domaine des services professionnels, vous privilégierez sans doute l’engouement. Dans tous les cas, assurez-vous de choisir des critères évaluant à la fois l’impact du projet, l’intérêt envers celui-ci et les obstacles à prévoir. Cela vous procurera une vision complète des paramètres du projet.
- Pondération : Une fois vos critères sélectionnés, pondérez-les! Plus un critère est important pour l’organisation, plus cela doit se refléter dans l’évaluation du projet. Pondérez l’importance des critères les uns par rapport aux autres selon une échelle simple : Importance modérée, Importance moyenne et importance élevée. Vous pourriez attribuer la note de 1, 2 et 3 respectivement à cette échelle.
- Évaluation de la performance : Maintenant, il ne vous reste plus qu’à évaluer la performance du projet selon les critères que vous aurez définis et leur pondération. À ce sujet, nous avons deux recommandations. D’abord, assurez-vous d’impliquer plusieurs personnes dans ce processus et que celles-ci aient des parcours diversifiés pour enrichir la prise de décision et éviter les angles morts. Enfin, évitez d’utiliser une échelle d’évaluation avec un nombre impair de choix de réponse, c’est-à-dire une échelle offrant une option « neutre ». Par exemple, une échelle de 1 à 4 force une prise de position plus réfléchie et marquée et vous aidera à prioriser.
- La périodicité : Alors une fois que tout ça sera fait, n’oubliez pas de recommencer. N’attendez pas de sentir que vous avez trop de projets pour prioriser, il vaut mieux intégrer la priorisation dans votre routine de gestionnaire. Mettez-vous un rappel périodique pour réévaluer votre portefeuille projets. Cela vous assurera que votre organisation va dans la bonne voie!
Ce qu'il faut retenir
Alors, quand est-ce que trop de projets, c’est trop? Pour le savoir, il faut prendre le temps de prioriser. Si plusieurs modèles existent déjà, il est préférable de vous créer un cadre de priorisation personnalisé à votre organisation. Commencez par valider l’alignement stratégique du projet. Ensuite, déterminez, pondérez et évaluez les critères secondaires… c’est comme ça que vous saurez s'il s'agit du projet de trop!
Sandra est stratège chez Perrier Jablonski. Elle détient une maîtrise en communication marketing, ainsi qu'une certification en Design Thinking. Curieuse et analytique de nature, elle aime la recherche d'information et l'identification d'observations pertinentes pour bâtir des stratégies ambitieuses pour nos clients.
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Bibliographie et références de l'article
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