Une première version

Nous sommes en 1943. Abraham Maslow (1908-1970) oriente ses recherches vers la psychologie dans le monde des affaires et de la gestion. Il publie alors un article retentissant sur la hiérarchie des motivations — qui deviendra la pyramide de Maslow. Pour l'avoir lu dans le détail, il s'agit d'abord d'un article prudent, où l'auteur s'adresse souvent au lecteur de manière conditionnelle, et où il émet toutes sortes de réserves quant au manque de données concrètes pour aboutir à des conclusions finales. Il assume aussi le côté inachevé de sa théorie, qui mérite d’être approfondie — ce qu’il fera lui-même jusqu’à la fin de sa vie. Dès les années quarante, Maslow va suivre deux chemins. D'abord, il va s'intéresser à l'application pratique de sa théorie dans le milieu du travail. Ensuite, il va tenter de mieux comprendre les mécanismes qui animent celles et ceux qui ont atteint leur plein potentiel.

Un succès (trop) rapide.

La hiérarchie des motivations de Maslow connait un succès fulgurant, et elle est alors reproduite dans une vingtaine d'ouvrages de psychologie. C'est un consultant qui va lui donner la forme d'une pyramide, dans les années 60. Dans l'excitation générale, on va omettre deux étages que Maslow lui-même avait eu du mal à catégoriser. Trop tard. C'est la version simplifiée de la théorie qui marquera nos esprits à jamais... jusqu'à aujourd'hui.

Besoin ou motivation

Quand un être humain se retrouve dans un besoin vital — manger ou boire —, il n'a pas d'autre attente, pas d'autre rêve. Il ne peut pas penser à l'estime de soi ou rêver d'être la meilleure version de lui-même : le besoin dominant est manger et boire. Quand ce besoin est assouvi, il peut passer à la quête suivante : celle de la sécurité — un environnement stable, prévisible, etc. Il ne rêve toujours pas d'estime. L'urgence, c'est la sécurité. Et il en va de même pour chaque étage. Quand un humain se retrouve dans une certaine catégorie de besoins, rien d'autre ne compte pour lui. Le besoin suivant est inimaginable, celui d'avant est déjà oublié. Mais l'humain en milieu de travail ne fonctionne pas uniquement en termes de besoin. Il se cherche perpétuellement... des motivations.

Une fois le besoin assouvi, une personne est alors motivée à atteindre la prochaine catégorie de besoin. Une fois atteint, ce but disparait et l'on cherche notre prochain palier de motivation. Et ainsi de suite. Comme le concluait Maslow, L'Homme est un animal désirant.

Pyramide ou pas

Premièrement, il n'est pas ridicule d'avoir représenté cette hiérarchie sous forme de pyramide. Elle peut être considérée comme une hiérarchie biologique : nous partageons certains besoins avec certaines espèces. Tous les animaux de la Création ont besoin de manger, d'éliminer et de se reproduire. Certains animaux seulement ont un besoin d'appartenance — en vivant en meute par exemple. Très peu ont les mêmes besoins d'estime que les grands singes (nous inclus). Cette pyramide représente alors fidèlement ces besoins qui font de l'humain un être vivant de plus en plus unique, au fur et à mesure des étages.

Deuxièmement, il convient de noter que si tous les humains ont les mêmes besoins physiologiques, d'estime ou d'accomplissement de soi, ce n'est pas partagé équitablement entre tous. Certains n'auront pas la chance de se rendre jusque-là. Maslow lui-même avançait à pas prudents sur les observations des catégories les plus élevées, par manque de données. Par ailleurs, il est cocasse de noter que si ces observations sont nombreuses et détaillées dans les étages du bas, elles se résument à quelques paragraphes aux étages plus élevés.

Cinq paliers à couvrir dans votre organisation

La pyramide de Maslow demeure un outil concret et fort utile quand vient le temps d'évaluer ou d'améliorer les conditions de vie de vos employées et employés. Elle est aussi très efficace dans l'établissement des besoins d'usagers ou de clients. Voyons voir...

• Besoins physiologiques : il s'agit de donner un accès à des infrastructures permettant de répondre aux besoins primaires et assurer un salaire adéquat permettant de se nourrir et se loger.
• Sécurité : il s'agit de créer un espace de travail sécurisant, prévisible à chacune et chacun. Par exemple, offrir des espaces de travail ergonomiques et sécurisés, tenir le personnel informé des événements risquant d’affecter leur emploi, mettre en œuvre des politiques pour lutter contre les discriminations et le harcèlement, etc.
• Appartenance et amour : il s'agit de reconnaître que l'humain est un animal social. Chaque individu veut se sentir important pour les autres. Activités de socialisation, activités ludiques ou sportives, tous les moyens sont bons pour se rassembler.
• Estime : il s'agit de reconnaître chaque individu au quotidien. Lui donner une rétroaction honnête, le féliciter pour les bons coups ou l'accompagner dans les mauvais. Il convient de démontrer votre reconnaissance, d'appuyer vos équipes dans la définition et l’atteinte d’objectifs... et de partager les résultats. 
• Auto-réalisation : il s'agit de donner tous les outils pour que chacun puisse se réaliser dans son travail. Il faut alors encourager le développement des compétences, être ouvert aux idées de l'employé qui veut s'améliorer, se réinventer, bref, évoluer.

Les deux étages oubliés

La professeure de mathématique et psychothérapeute britannique Hazel Skelsey publie un article en 2014 dans le prestigieux British Psychological Society. Elle y révèle des trésors cachés dans la théorie de Maslow, oubliés avec le temps.

Dans ses travaux, Maslow aborde deux autres catégories de besoin. D'abord le désir d’apprendre et de comprendre, qui se caractérise par un besoin de liberté d’enquête et d’expression. Un peu plus tard, il ajoutera le désir esthétique, par la recherche de beauté, de créativité, d’harmonie, etc. Il est remarquable que dès le milieu du XXe Maslow ait identifié ces besoins dans le milieu du travail. Ce qui l'est davantage, c'est que ces deux étages fondamentaux sont encore ignorés aujourd'hui dans la pyramide  de Maslow que nous connaissons tous. Ces deux étages sont d'utilité publique! Ils vont vous permettre de justifier l'importance de l'apprentissage, ou de la qualité du cadre de travail pour des usagers... qu'ils soient des employés ou des clients.

Les valeurs B

C'est quelques mois avant sa mort que Maslow va publier la dernière mise à jour de ses travaux. Et on peut la présenter comme ceci. Que peut bien motiver les gens qui sont parvenus tout en haut de la pyramide de Maslow La réponse de Maslow est l'aboutissement de trente ans de recherche : celles et ceux qui sont dans la recherche d'une meilleure version d'eux-mêmes sont motivés par des valeurs universelles et humanistes. Vérité, bonté, beauté, perfection, excellence, simplicité, élégance, etc. Des valeurs B — pour "being", des motivations qui transcendent les intérêts personnels de l’individu, voilà ce qui attend ceux qui sont au sommet de la pyramide!

Des alternatives pour penser la motivation

Plusieurs ont pointé du doigt la théorie de Maslow, pour sa simplicité et son inadéquation avec la réalité. On peut penser que ces observateurs n'avaient pas connaissance des derniers travaux de Maslow. Ces derniers ont déployé beaucoup d'efforts pour combler des manques que l'auteur avait lui-même comblés, avec pas mal plus de rigueur et de subtilité. Nous avons cependant dénichés trois approches dignes d'intérêt, qui ont confirmé et, surtout, mis à jour la théorie des motivations de Maslow.

• Trois sources de motivation: carrière, communauté, cause. Selon une enquête menée par Facebook sur la motivation au travail, il existerait trois grands facteurs de motivation: la carrière, la communauté et la cause. Facebook explique que ces trois facteurs agissent à titre de contrat entre l’organisation et les employés, et que lorsque ce contrat n’est pas rempli, la motivation au travail diminue. De plus, il n’y aurait pas de différences significatives entre les groupes d’âge, les professions et les lieux de travail. Bref, nous voulons tous la même chose: un travail, des gens et un but. ²
• ‍Trois besoins psychologiques: autonomie, relations, compétences. Résultant des études du Dr Deci et d'autres chercheurs et chercheuses du domaine de la motivation, il existerait trois besoins psychologiques universels non hiérarchisés: l’autonomie, les relations et les compétences. Les organisations devraient donc se poser la question suivante : de quelles manières peuvent-elles encourager, favoriser et améliorer la satisfaction du personnel en matière d’autonomie, de relations et de compétences Plutôt que de chercher à comprendre : comment motiver ses gens ³
• ‍Une pyramide alternative. Stum (2001) s’est inspiré de la théorie de la motivation de Maslow afin de créer une nouvelle pyramide adaptée aux besoins en contexte de travail. Selon ce chercheur, cette pyramide permettrait d’augmenter la productivité, la fierté et la rétention du personnel. Les besoins professionnels qu’il a identifiés seraient, partant du bas vers le haut: sécurité, reconnaissance, appartenance, développement et conciliation travail-vie personnelle. ⁴

_‍Cet article est aussi paru dans la revue Gestion de HEC.

Tout commence par une question

Imaginez la scène. Le téléphone sonne. Quelqu’un vous demande si vous comptez aller voter. Vous répondez oui, puis vous raccrochez. Une conversation banale, en apparence. Mais le fait d’avoir annoncé votre intention pourrait-il vous donner une raison supplémentaire de la respecter?

C’est l’idée qu’explorent le psychologue Anthony Greenwald et ses collègues dans une étude publiée en 1987. Ils appellent une soixantaine d’étudiants avant une élection américaine. Certains doivent dire s’ils comptent voter, puis expliquer leur principale raison de le faire. Les autres reçoivent aussi un appel, sans ces questions supplémentaires. Le résultat est spectaculaire : dans la comparaison souvent reprise de cette étude, la participation atteint environ 87 % dans le premier groupe, contre 62 % dans le second.

L’explication proposée est assez intuitive : annoncer ce qu’on compte faire, puis expliquer pourquoi, pourrait nous aider à passer à l’action. Une intention qu’on gardait vaguement en tête devient quelque chose qu’on a affirmé à quelqu’un.

Sauf que l’histoire se complique lorsqu’on recommence l’expérience. Dans une étude ultérieure menée auprès d’un groupe beaucoup plus important, d’autres chercheurs ne retrouvent aucune augmentation significative de la participation. Le coup de téléphone n’est donc pas une recette miracle.

En Suède, des travaux portant sur plusieurs élections trouvent néanmoins un effet positif des entrevues préélectorales, surtout chez les personnes qui avaient moins tendance à voter. Répondre à un sondage peut avoir un effet, mais celui-ci dépend du contexte et des personnes interrogées.

Avoir l’intention ne suffit pas

D’autres chercheurs ont essayé quelque chose de plus concret. Plutôt que de s’arrêter à l’intention de voter, ils ont aidé les personnes jointes au téléphone à prévoir comment elles allaient s’y prendre. L’étude, menée pendant la présidentielle américaine de 2008, constate une hausse de participation d’un peu plus de quatre points chez les personnes contactées avec cette approche. Les appels qui se contentaient d’encourager à voter ou de demander une prédiction n’avaient pas d’effet significatif.

À la question « Allez-vous voter? », on peut répondre oui sans avoir prévu quand ni comment. En demandant plutôt « À quelle heure irez-vous? Comment allez-vous vous y rendre? », on aide la personne à préparer son déplacement. Elle regarde son horaire, choisit un moment et prévoit son transport. Ce qui peut l’aider à aller voter, c’est d’avoir organisé sa journée pour le faire, plutôt que d’avoir simplement dit oui.

Il faut maintenant distinguer répondre à un sondage et prendre connaissance de ses résultats. Jusqu’ici, on parlait des questions posées aux personnes interrogées. Mais une fois publié, le sondage peut aussi influencer ceux qui n’y ont jamais répondu. Lire que deux partis sont au coude-à-coude, par exemple, peut donner le sentiment que notre vote fera une différence. C’est cette deuxième influence qui nous intéresse maintenant.

Une course serrée peut donner envie de voter

Pour comprendre ce deuxième effet, regardons du côté de la Suisse. Des chercheurs ont étudié 52 référendums et suivi, à Genève, les bulletins de vote reçus par la poste. Cela leur permettait de voir ce qui se passait avant et après la publication des sondages. Lorsqu’un sondage annonçait une course plus serrée, la participation augmentait dans les jours suivants. L’effet était aussi plus important là où les journaux donnaient davantage de visibilité à ces sondages.

Le sondage peut alors faire naître une idée très concrète : mon vote pourrait compter. Pour quelqu’un qui hésitait à se déplacer, apprendre que le résultat reste disputé peut donner une raison supplémentaire de le faire.

La certitude, elle, démobilise

Imaginez maintenant que le message reçu soit différent : le résultat serait pratiquement joué d’avance. Un électeur peut alors se dire que son parti gagnera sans lui, ou que son déplacement ne changera rien à la défaite annoncée. Dans les deux cas, l’envie de faire l’effort peut diminuer.

Il faut ici distinguer un sondage d’une prédiction. Le sondage mesure les préférences des personnes interrogées. Des modèles utilisent ensuite ces données pour calculer les chances de victoire des candidats ou des partis. On passe ainsi d’un message comme « ce parti est en avance » à « ce parti a presque toutes les chances de gagner ». Le second peut sembler beaucoup plus définitif.

Des chercheurs américains ont observé que ces probabilités renforçaient le sentiment de certitude. Dans une expérience simulant une décision de vote, elles pouvaient aussi réduire la participation. Cela ne prouve pas qu’une prévision précise a fait rester les électeurs chez eux lors d’une véritable élection. Mais cela montre pourquoi la manière de présenter l’information mérite autant d’attention que le chiffre lui-même.

C'est à Mendelow (1991) que nous devons la grille d'évaluation d'influence appelée "Stakeholder Analysis". Elle est parfaite pour analyser les différents intérêts qui pourraient être représentés dans une pièce, en face de vous, pendant un pitch. Elle se présente sur deux axes, selon l'intérêt et le pouvoir de la personne.

Fort intérêt, pouvoir important

Typiquement, c'est votre client. C'est LA personne à séduire, à persuader. Elle a à la fois un grand intérêt pour votre proposition, mais aussi un pouvoir important. Votre mission ? L'engager dans votre discours, vous assurer qu'elle adhère à vos arguments.

Faible intérêt, pouvoir important

Il peut s'agir ici du "boss" de votre client. Ici, il faut comprendre que cette personne n'a pas un grand intérêt, ou même une bonne compréhension de votre présentation (dans les cas de pitchs techniques par exemple). Cette personne est simplement venue "jeter un œil", ou s'assurer du choix de son équipe. Votre mission ? Il faut la satisfaire. Il faut s'assurer que cette personne ne fera pas "barrage" à votre proposition.

Fort intérêt, pouvoir faible

Ici, on peut imaginer un stagiaire, ou une nouvelle recrue dans l'équipe. Elle a beaucoup d'intérêt... mais peu de pouvoir. Votre mission ? Gâtez-les! Donnez-leur des informations, apprenez-leur des choses. Il pourrait influencer un peu le choix... et qui sait... ils seront peut-être en position de pouvoir bientôt...

Faible intérêt, pouvoir faible

Typiquement, on parle ici d'un responsable des achats, d'une personne du "procurment" — venue uniquement vérifier la conformité du processus de pitch par exemple. Aucun intérêt, aucun pouvoir. Votre mission? Surveillez cette personne du coin de l’œil.. Évaluez le non verbal. Rien de plus.

Imaginez le patron de Moulinex convoquant la presse pour annoncer que son prochain grille-pain pourrait provoquer l’extinction de l’humanité. On lui conseillerait probablement de revoir le thermostat avant la mise en marché. Dans l’intelligence artificielle, c’est plus compliqué. Depuis quelques années, certains des gens qui développent les systèmes les plus puissants sont aussi parmi ceux qui nous mettent le plus solennellement en garde contre leurs dangers. En mai 2023, le Statement on AI Risk du Center for AI Safety affirmait en une seule phrase que réduire le risque d’extinction lié à l’IA devait devenir une priorité mondiale comparable aux pandémies et à la guerre nucléaire. Parmi les signataires : Geoffrey Hinton, Yoshua Bengio, Demis Hassabis et Sam Altman.

Ont-ils raison Je n’en sais rien, et d’autres sont bien mieux équipés que moi pour trancher. Mon métier consiste à observer ce qui se passe quand quelqu’un dit quelque chose à quelqu’un d’autre. Or, du point de vue de la communication, cette phrase est fascinante. Elle transmet deux informations en même temps. La première est évidente : « ce que nous fabriquons pourrait être dangereux ». La seconde l’est beaucoup moins : « regardez à quel point ce que nous fabriquons est puissant ».

La menace comme démonstration

C’est le paradoxe merveilleux de la communication sur l’IA : son défaut ultime peut devenir la démonstration de sa qualité ultime. Si je vous annonce que mon logiciel peut résumer votre réunion Teams, j’ai fabriqué un outil pratique. Si je vous annonce qu’il pourrait un jour devenir incontrôlable et menacer l’humanité, j’ai changé de catégorie. Hier, je vendais un logiciel ; me voilà en train de manipuler une force historique.

Attention : cela ne signifie absolument pas que les gens qui lancent ces avertissements mentent. On peut sincèrement craindre une technologie que l’on contribue à développer. L’intention est d’ailleurs presque secondaire ici. En communication, un message peut être parfaitement sincère et produire un avantage pour celui qui l’émet. Et celui-ci en produit un formidable : plus le danger potentiel paraît grand, plus la technologie paraît puissante. Une machine capable d’exterminer l’humanité doit forcément être autrement plus impressionnante qu’une machine capable de corriger mes fautes de français.

Mais il se passe quelque chose d’encore plus intéressant. Si je vous annonce avoir découvert dans ma cave une créature extrêmement dangereuse, que personne ne comprend vraiment, et que je suis l’une des rares personnes à connaître son fonctionnement, qui allez-vous inviter à la réunion sur la sécurité des créatures Moi. Le récit construit la puissance de l’objet et, au passage, la légitimité de celui qui en parle.

Sam Altman en fournit une image assez spectaculaire. Le 16 mai 2023, le patron d’OpenAI témoignait devant le Sénat américain et appelait lui-même à réglementer les systèmes d’intelligence artificielle. Six jours plus tard, dans un billet intitulé Governance of superintelligence (OpenAI, 2023), il proposait avec Greg Brockman et Ilya Sutskever une forme de supervision internationale des systèmes les plus puissants, inspirée de l’Agence internationale de l’énergie atomique. Peut-être est-ce précisément la bonne chose à faire. Mais regardons simplement le déplacement communicationnel : celui qui fabrique la chose devient celui dont nous avons besoin pour comprendre la chose, évaluer les dangers de la chose et participer à la discussion sur les règles entourant la chose. Le vendeur devient expert. L’expert devient conseiller. Et le conseiller se retrouve autour de la table où l’on écrit les règles.

Doomers contre antidoomers

On a fini par donner un nom à ceux qui insistent particulièrement sur les scénarios catastrophiques : les doomers. Le terme est injustement large. Il rassemble des chercheurs prudents, des spécialistes de la sécurité, des philosophes, des entrepreneurs et quelques prophètes de l’Apocalypse qui ne disent ni la même chose ni avec la même certitude. Mais le mot révèle quelque chose : nous avons transformé une discussion technologique en affrontement de récits.

Le récit doomer est extraordinairement puissant. Nous avons créé quelque chose qui pourrait nous dépasser. Nous ne savons pas exactement ce qui arrivera. Nous avons peut-être encore le temps d’agir. Prométhée n’est jamais très loin. Et comme nous l’avons vu dans IA. La peur comme méthode, la peur peut être extrêmement utile : elle attire l’attention sur un danger et nous oblige à imaginer ce qui pourrait mal tourner. La communication ajoute simplement une petite question : agir comment, et en suivant qui

Car toute bonne catastrophe a besoin d’un sauveteur. « Cette technologie pourrait devenir dangereuse » est une alerte. « Cette technologie pourrait devenir dangereuse et nous savons comment la rendre sûre » commence à ressembler à un positionnement. La différence paraît minuscule, mais elle distribue tous les rôles : il y a la menace, les victimes potentielles et ceux qui savent. Nous sommes assez puissants pour créer le problème, assez responsables pour vous en avertir et assez compétents pour le résoudre. Difficile d’imaginer meilleure proposition de marque.

Évidemment, toute grande histoire finit par produire sa contre-histoire. Face aux doomers apparaissent les techno-optimistes, les accélérationnistes et les antidoomers. Leur récit promet les progrès scientifiques, médicaux et économiques que l’IA pourrait accélérer. Enfin un peu d’optimisme Pas vraiment. Parce qu’eux aussi ont découvert l’extraordinaire efficacité de la peur.

Dans son Techno-Optimist Manifesto (Andreessen Horowitz, 2023), l’investisseur Marc Andreessen retourne le raisonnement comme une crêpe : si les nouvelles technologies peuvent sauver des vies, empêcher leur développement peut coûter des vies. Il va jusqu’à présenter les morts qu’une technologie interdite aurait pu éviter comme une forme de meurtre.

Et voilà. Les deux camps parlent maintenant de cadavres.

Mais à qui profite le crime contre l’humanité

D’un côté : si vous nous laissez aller trop vite, des gens pourraient mourir. De l’autre : si vous nous obligez à ralentir, des gens pourraient mourir. Le désaccord technique devient une urgence morale. Me contredire revient désormais à accepter une catastrophe, ce qui est tout de même plus lourd à porter qu’une simple divergence d’analyse.

C’est ici que doomers et antidoomers se ressemblent le plus. Leurs histoires diffèrent, leur charpente est la même : le monde court un danger, nous l’avons compris, écoutez-nous. Pour les uns, le héros ralentit et sécurise. Pour les autres, il refuse la peur et accélère le progrès. Chacun attribue alors à l’autre le rôle idéal : le doomer devient l’ennemi du progrès ; l’antidoomer, l’apprenti sorcier.

Alors, à qui profite le crime Probablement à personne, puisqu’il n’a pas encore eu lieu. En revanche, la peur produit quelque chose de très réel aujourd’hui : de l’attention. Claire Robertson et ses collègues l’ont mesuré dans Negativity drives online news consumption (Nature Human Behaviour, 2023) : en analysant quelque 105 000 variantes de titres testées par le site Upworthy, ils ont constaté que chaque mot négatif ajouté à un titre de longueur moyenne augmentait le taux de clics de 2,3 %. Et la peur fait davantage que retenir le regard. Dans Appealing to Fear (Psychological Bulletin, 2015), Melanie Tannenbaum et son équipe ont passé 127 articles au crible de la méta-analyse : les appels à la peur influencent bel et bien les attitudes, les intentions et les comportements, et leur effet grandit lorsque le message propose une réponse au danger.

Ce dernier détail est essentiel. La peur seule nous fait regarder. La peur accompagnée d’une solution peut nous faire agir.

Voilà donc à qui profite la fin du monde : à celui qui la raconte, pourvu qu’il ait une solution sous le bras. L’attention d’abord, la légitimité ensuite, et pour finir une chaise à la table où s’écrivent les règles. Le bénéfice est le même dans les deux camps, et il est encaissé bien avant que l’on sache qui avait raison.

Repérez le « donc »

Voilà pourquoi, dans un discours catastrophiste, la phrase la plus instructive arrive juste après la catastrophe.

« Nous courons un risque immense, donc… »

Donc il faut réglementer. Donc il faut accélérer. Donc il faut investir. Donc il faut interdire. Donc il faut créer une institution. Donc il faut nous inviter autour de la table. Donc il faut nous faire confiance.

Aucune de ces propositions n’est nécessairement mauvaise. Mais aucune ne devient bonne simplement parce que la phrase précédente faisait peur.

La prochaine fois que quelqu’un vous expliquera que l’intelligence artificielle va sauver l’humanité ou la détruire, je vous propose donc un exercice beaucoup plus modeste que de prédire l’avenir. Écoutez-le jusqu’au bout, et repérez le « donc ».

L’exercice vaut aussi loin du Sénat américain. La même phrase circule dans nos salles de réunion, en format réduit : « si nous ne prenons pas le virage de l’IA maintenant, nous sommes morts, donc… » Donc il faut signer cette licence. Donc il faut débloquer ce budget. Donc il faut embaucher ce consultant (oui, je sais). Là encore, la demande est peut-être excellente. Elle mérite d’être examinée pour elle-même, une fois la peur retombée.

Une communication sur le futur décrit rarement le futur pour le plaisir. Elle cherche à obtenir quelque chose dans le présent : une émotion, une décision, une permission, une interdiction, un investissement, une confiance. Nul besoin de savoir si l’IA sauvera le monde ou le détruira pour le comprendre.

Et si le patron de Moulinex convoque un jour la presse pour annoncer que son grille-pain menace l’humanité, laissez-le finir sa phrase. Le « donc » arrive. Je mise sur un nouveau modèle, plus sûr, et un peu plus cher.

Une marque qui veut s’installer durablement dans l’esprit du consommateur doit d’abord comprendre les mécanismes de celui-ci. Ce qui vaut pour une marque de shampoing, d'automobile ou de soda vaut aussi pour les marques d'expérience (tourisme, hôtellerie, restauration, etc.) mais aussi pour les marques employeur — ou intérieures (recrutement, culture, etc.). Dans ce parcours jusqu'à vous, le consommateur va jouer un rôle décisif : il va prendre une décision.

Le choix est un processus complexe, que l’illustre Jacques Nantel, professeur émérite à HEC Montréal a étudié et décrypté, dans une étude fascinante, "Le processus décisionnel", publiée en 1998. C’est un outil puissant si on l’utilise pour segmenter différemment nos clients, et leur offrir un service différent, selon qu’ils soient impliqués, connaisseurs, habitués, ou même capables de choisir par eux-mêmes. Il se présente comme un script que nous allons décoder ensemble.

Tout commence par l’implication.

C’est la variable la plus importante de notre programme. Votre consommateur est-il motivé Votre produit a-t-il de l’importance pour lui L’achat comporte-t-il un risque Exemple : je dois acheter de l’eau à l’épicerie. Ce n’est pas un achat très excitant pour moi. Aucune importance, aucun risque. Implication minimale. Je dois acheter un vin à la SAQ pour un souper entre amis. Ma motivation, l’importance et le risque sont beaucoup plus élevés.

Ensuite, l'expérience pertinente.

Est-ce une première fois pour votre client Ou au contraire, est-ce un achat basé sur une certaine confiance construite au fur et à mesure des expériences passées — positives ou négatives Dans certains restaurants, le maître d’hôtel vous demande « est-ce la première fois chez nous » cela va lui permettre d’orienter son personnel vers un service différent. Observez les gens commander leur café à la brûlerie. Certains deviennent des experts et développent un vocabulaire incroyable : espresso, americano, macchiato, latte macchiato, etc.

L’évaluation cognitive.

Derrière ce terme se cache une notion simple : dois-je savoir quelque chose pour choisir Est-ce qu’il faut comprendre les diverses caractéristiques du produit pour le choisir Je désire acheter un iPad, il y a plusieurs modèles avec des caractéristiques à décoder : 32 Go 128 Go Retina Wifi ou cellulaire Dans ce cas, la réponse et « oui », une évaluation cognitive est nécessaire pour choisir. Si l’on revient à mon exemple d’eau plus haut… De l’eau… c’est de l’eau. Je n’ai pas besoin de compétences particulières pour choisir. « Non », l’évaluation cognitive n’est pas nécessaire.

Enfin, la capacité de gérer l’information. Alors que je sais si une compétence est nécessaire — comme dans le cas de l’iPad —, la question est « ai-je cette compétence ». Est-ce que je peux décider seul ou est-ce que je dois me faire aider

Maintenant que nous avons toutes nos variables, testons notre processus avec des exemples concrets.

Implication faible, pas d'expérience antérieure pertinente.

Mon implication est faible, et mon expérience est faible. Je ne connais rien à votre produit, je n’en ai jamais acheté. Je fais mon épicerie et je me dis « ah ben, j’achèterai bien cette farine bio, elle a l’air bonne ». C’est ce qu’on appelle un achat fortuit.

Implication faible, expérience antérieure pertinente.

Mon implication est faible, mon expérience est grande. J’adore cuisiner. Comme chaque mois, je dois racheter de la farine pour faire de la pâtisserie. Je connais bien ça, mais c’est un achat qui n’est pas très impliquant. Je pourrais choisir cette marque ou bien celle-là, peu importe. C’est un choix rapide. C’est ce qu’on appelle un achat d’habitude.

Implication forte, expérience antérieure pertinente.

Mon implication est forte, et j’ai de l’expérience. Je suis passionné par la pâtisserie, je pâtisse toutes les semaines. Je suis devenu un expert d’année en année, je connais les marques, les différentes options, j’ai fait des classes de maîtres de pâtisserie. Je fais mes choix rapidement. C’est moi le boss. Ne me racontez pas n’importe quoi, sinon vous perdrez à jamais ma confiance. C’est ce qu’on appelle l’attitude.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, pas d'évaluation cognitive.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences ne sont pas nécessaires. Tiens, cette année, je vais m’acheter un vélo. C’est la première fois de ma vie. J’en ai besoin, et je suis très motivé. C’est comme un petit accomplissement pour moi. Ce n’est pas un achat très compliqué… Je vais donc écouter mon cœur. C’est ce qu’on appelle un processus affectif.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, avec évaluation cognitive, incapacité de gérer l'information.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Cette fois, des compétences sont nécessaires… mais je ne les possède pas. Je veux créer un petit jardin de patio. Je suis très motivé, mais c’est ma première fois. Je sais bien que je n’y connais rien, mais je ne veux pas me tromper. Je vais demander de l’aide. À un ami, un voisin… ou un vendeur. Je vais déléguer mon choix à quelqu’un dont je reconnais la compétence. C’est ce qu’on appelle un processus sous-contracté.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, avec évaluation cognitive, capacité à gérer l'information.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences sont nécessaires, et je suis capable de gérer moi-même ces informations. Je suis passionné de plantes et de technologie ; et j’ai vu qu’il existait des objets connectés pour suivre le taux d’humidité des plants. Comme c’est un produit nouveau, je n’ai pas d’expérience, mais je suis capable de magasiner ce produit. C’est ce qu’on appelle un processus cognitif.

Voilà! Vous êtes entrés dans la tête du consommateur, et vous savez désormais comment il choisit. Vous pouvez donc orienter vos actions en fonction de tous ces scénarios qui sont autant d’opportunités de combler ses attentes.

Le parcours du client jusqu’à vous n’est pas un long fleuve tranquille. Le consommateur n’a pas de patience, pas de pitié et peu d’intérêt. Alors il devient fondamental de comprendre chaque étape de ce chemin. En marquant des points à chaque étape, votre marque s’installe confortablement dans l’esprit des gens et vous augmentez vos chances d’être « choisi ».

La période de latence : l’influence invisible.

Tout commence bien avant que le désir ou le besoin ne se manifeste. Alors que le besoin est inexistant chez le consommateur, des milliers de stimuli l’influencent au quotidien sans qu’il en soit conscient. Ces milliers d’informations et d’émotions viennent se stocker dans sa mémoire, et l’opinion se forge, avant même que l’intention d’achat n’apparaisse. Cette période de latence est fondamentale pour les marques. C’est l’étape la plus émotive : pas de chiffre, pas de statistique, pas d’argument rationnel. Pas besoin de convaincre : il faut séduire.

La latence est souvent oubliée. Dommage, c'est pourtant là que tout se joue.

Gaëtan Namouric

‍Le préachat : l’heure des choix.

C’est le moment où le consommateur est dans le marché. Il recherche votre produit ou votre service. C’est la période que les communicateurs privilégient. À ce stade-ci, le consommateur — qui a beaucoup d’ego et de fierté — ne veut pas se tromper. Il veut être conforté dans son choix, et que ce choix le valorise. C’est là que les marques fortes jouent un rôle. Leurs investissements rassurent le consommateur. Si d’autres ont fait ce choix avant moi, le risque de se tromper est plus faible. Internet est devenu le média-roi de cette étape. C’est là où le consommateur va chercher toutes les informations pour prendre sa décision et toutes les opinions qui l’aideront à trancher. Plus votre présence est forte, plus vos chances de convaincre augmentent. Et plus votre présence sera variée, plus elle sera mise en avant par les moteurs de recherche. Devenez une marque « facile à trouver » et surtout, aidez le consommateur à faire le bon choix.

Le préachat est essentiellement rationnel. Il est trop tard pour séduire.

Gaëtan Namouric

L'achat : confirmation et réassurance.

C’est le moment fatidique. Le consommateur s’est rendu physiquement jusqu’à vous (ou par téléphone), et il va prendre sa décision. C’est ce qu’on appelle l’expérience client. La décoration, la température, la musique, les senteurs, l’accueil du personnel — tout compte. N’oubliez pas, le consommateur ne veut pas se tromper. Apprenez des industries qui partagent les mêmes défis que les vôtres, même si les produits sont totalement différents. Comment ont-ils réussi à se démarquer Restez curieux, promenez-vous en épicerie, dans les marchés, surfez sur internet. Pour être innovant, cherchez des réponses partout… sauf chez vos concurrents.

‍Après l’achat : relation et évaluation.

C’est l’étape la plus oubliée des gens de marketing. Quand la vente est terminée, la relation commence. Et c’est encore plus vrai dans l’industrie des services financiers. Vous êtes partout dans la vie des gens, jusque dans leur portefeuille. Cette relation avec le consommateur est rarissime. Profitez-en ! Créez une relation durable avec ce dernier, car il est très important de comprendre que le « post-achat » de quelqu’un est peut-être la latence de quelqu’un d’autre, voir la latence pour un autre produit… Et c’est ainsi que la boucle se referme. En « vivant votre produit », les consommateurs en influencent d’autres.

Le post-achat est capital : c'est la latence de la prochaine fois.

Gaëtan Namouric