Mobilité ou immobilisme? Deux mille ans plus tard, Galilée viendra départager ces deux écoles de pensée par l'observation du mouvement perpétuel de la Terre sur elle-même, et autour du Soleil. Le match se termine donc en 1610 avec la victoire du changement permanent, donc d'Héraclite.

Or, limiter Parménide et Héraclite au mouvement, c’est se priver d’une pensée beaucoup plus riche, bien plus intéressante, et plus profonde encore. Nous avons eu recours aux lumières de plusieurs philosophes pour éclairer notre chemin. D'abord l'illustre Jean-François Mattéi (1941-2014). Ensuite Barbara Cassin, philosophe spécialiste des philosophes grecs et enfin André Laks, professeur de philosophie ancienne à la Sorbonne.

Évidemment, il convient de mesurer les innombrables altérations de ces textes primitifs à travers l'histoire — des fragments qui nous sont parvenus partiels et transformés. Cependant, ils ont occupé les pensées de Platon, Aristote, Hegel, Heidegger, Nietzsche et bien d'autres... et préoccupent de nombreux philosophes contemporains. Ils ont le mérite de susciter chez le lecteur curieux des questionnements profonds et utiles.

Loin de moi la prétention d'ajouter une pierre à cet édifice. Je propose l'emprunt, la ruse. Je veux aller chercher à la source même, de nouveaux mécanismes, de nouvelles métaphores. Cet article s'adresse aux curieux. À celles qui n'ont pas peur des acrobaties. À ceux qui n'ont pas peur du feu. Bref, à celui ou à celle qui a déjà osé lire jusqu'ici.

Le Tout

D’abord, Parménide était le penseur du Tout, comme Pythagore avant lui. Il y avait l'être... et rien d’autre. Le non-être ne pouvant être amené à notre conscience est inexistant. Le fragment 6 trop simplement traduit par L'être est, le non-être n’est pas a donné beaucoup de travail aux philosophes, aux philologues et aux traducteurs, qui continuent encore aujourd'hui à se contredire sur le sens profond de cette pensée fondatrice.

Pour Parménide, il n'y a que deux voies possibles : est et n'est pas. Mais est — du grec esti — peut prendre plusieurs formes : il existe, il est possible, il y a. Aussi, la tautologie (une formule qui ne peut être que vraie) pose que si A est A, alors A est parfaitement A, et A n'est rien d'autre que A — c'est la naissance des axiomes mathématiques.

Le Tout se définit donc par tout ce qui ne change pas, par ce qui est permanent, immuable. C'est ce qui est vrai et qui restera vrai. C'est l'identité ontologique : ce qui se définit dans l'absolu. Dès lors, ce qui change n'est qu'opinion (doxa), éphémère et sans valeur. Dans le Tout se trouve l'idée d'une Unité de tout l’univers dans tous les temps. Le passé, le présent et l’avenir cohabitent... avec l'impossibilité du devenir.

L'impossibilité du néant.

Si la traduction pose quelques problèmes aux philosophes encore aujourd'hui, on peut aussi retenir que nommer le néant... c'est le détruire, puisque c’est lui donner une consistance. Le néant est donc impossible, impensable. Tout est, et c'est tout. Dès lors, Parménide propose un Tout « tout puissant », immuable, impossible à changer. Rien ne change jamais, donc.

Les opposés

Pour sa part, Héraclite propose l'idée que Tout est composé d'opposés. La route monte et descend en même temps, selon le sens qu’on prend. Le fleuve dans lequel on se baigne change chaque seconde, mais reste le même et unique fleuve qui porte pour cette raison le même et unique nom. Pour Héraclite le monde est tissé de contraires pour mieux affirmer son unité, et Héraclite fustige les hommes incapables de reconnaître ces jeux de contraires logiques, les privant alors du pouvoir de raisonnement.

Héraclite était le philosophe qui pleure, sans cesse effondré par l'attitude des hommes qui ne savaient que faire la guerre. Nietzsche en avait fait le philosophe du combat, en révélant que si Tout contient des contraires, il faut les départager. Une lutte s'enclenche alors entre ces deux possibles, pour que l'un des deux l'emporte. Pour Héraclite, tout est un combat potentiel pour décider d’une voie à prendre plutôt qu'une autre. Tout est alors composé d’un changement à venir, d’un état de transformation permanent. Tout change tout le temps, donc.

Tout devenir naît de la lutte des contraires. Les qualités définies qui nous semblent durables n’expriment que la suprématie momentanée de l’un des combattants, mais la lutte n'en continue pas moins, le combat se poursuit éternellement. C'est en fonction de ce combat que tout ce qui se produit advient et c’est précisément ce combat qui révèle la justice cohérente et sévère, liée à des lois éternelles. — Nietzsche.

C'est l'harmonie des paradoxes. Ce qui est différent de soi-même s’accorde avec soi-même. Et celui qui s'enferme dans son propre raisonnement est un rêveur isolé qui ne participe pas au raisonnement collectif. Ce penseur recroquevillé sur lui-même porte un nom en grec ancien : l'idiot. L'idiot n'est pas l'imbécile. L'idiot est celui qui ne croit que lui-même. Et la langue française a conservé une trace de ce sens, avec l'idiosyncrasie — une disposition à réagir de manière particulière aux agents extérieurs. Ici, particulière doit être pris dans le sens d'individuel.

Déjà à l'époque, jeu de dualités n'était pas nouveau. Sans rien ôter à ces deux fondateurs de la pensée, il convient tout de même de rendre à Pythagore ce qui lui revient. Sur le fronton de l'École qu'il créa à Crotone, on pouvait lire "Dieu a tiré la Terre du néant comme il a créé le Un du rien pour créer la multitude". Au-delà de l'incroyable poésie de cette sentence, on y perçoit toute la richesse philosophique qu'elle porte en elle. C'est le début du Tout, de l'unité, du rien et de tout ce qu'il y a entre eux.

Tout devenir naît de la lutte des contraires.

Nietzsche

Ces questionnements du rien et du tout, de l'unité et du multiple, du vrai et du possible, de l'harmonie et des opposés, ont forgé à la fois notre vision du monde, notre raisonnement, notre langage et nos mathématiques. Ils sont la source de tout. Par exemple, puisqu’il existe une frontière entre quelque chose et rien, que se passe-t-il précisément à cet endroit? Le calcul infinitésimal d’Archimède, Newton et Leibnitz répondra à cette question. Et puisqu’il existe plusieurs possibilités d’un présent à venir, comment s'organise ce choix? Ce sont ici les bases des mondes possibles de Leibnitz...

Pour finir, il est cocasse de souligner que l'unité (le Tout) est composée d'unités (les objets) qui se mesurent... avec des unités (poids, taille, etc.) Les unités des unités de l'unité. Un seul mot pour décrire l'infiniment grand et l'infiniment petit, le pourquoi, le quoi et le comment. Voilà une pensée parfaitement parmédienne, héraclitéenne... et pythagoricienne.

L'idiot n'est pas l'imbécile. L'idiot est celui qui ne croit que lui-même.

Gaëtan Namouric

Avis de distanciation

Le jeune philosophe est un pur-sang de la droite catholique française, maire-adjoint de Versailles et délégué à la Jeunesse et à l'Enseignement supérieur. Un esprit sain dans un corps sain de gendre parfait, de chemisette bien repassée de curé de paroisse potentiel. J'exagère à peine, puisque notre candidat est engagé contre l’avortement, contre l’adoption par des parents du même sexe, contre le mariage gay, contre l'immigration telle qu'elle est pratiquée en Europe, etc. Bref Bellamy n’a pas les atours du « candidat pour la modernité ».

Mais... je l'ai déjà dit (et peut-être déjà répété), un livre n'est pas un concours de beauté ou de popularité. J'aime lire des auteurs pour savoir comment il pensent avant de m'arrêter à ce qu'ils pensent. Dans ce cas précis, je ne pourrais pas être plus éloigné des idées politiques de Bellamy, et je déplore même qu'un esprit si habile soit au service d'idées si nauséabondes. Cela étant clarifié, Bellamy est un philosophe efficace, dans le sens où il apporte un regard interrogateur sur notre époque. Aussi, cet essai Demeure n'est pas politique le moins du monde... et il est passionnant.

Par ailleurs, si les opinions les tendances politiques du philosophe n'ont pas échappées aux critiques littéraires, tous reconnaissaient l'étanchéité entre le Bellamy-auteur et le Bellamy-politicien.

Contre le changement sans but

D'abord, Bellamy se défend d’être conservateur, et son essai contre « l’ère du mouvement perpétuel » est un exercice rhétorique finement mené, qui le rend difficile à identifier politiquement. C’est que cet esprit précoce ne dénonce pas le changement en soi. Il dénonce le changement sans but précis. Il accuse notre incapacité à nous « poser » et à définir ce qu’il appelle des points fixes — que nous appelions autrefois des valeurs, mais en politique les valeurs sont devenues l’argument des conservateurs, alors que le mouvement est celui de la modernité. Bref, Bellamy mérite toute notre attention pour proposer un contrepoids crédible à la panacée du changement, et à notre béatitude technologique.

“Je ne suis pas contre le progrès, bien au contraire. Mais l'erreur du moment est de penser que tout changement est un progrès”^✱. Pour Bellamy, face à la transformation du monde par des outils technologiques que nous ne maîtrisons pas, face à la menace de la crise écologique, le rôle de la politique est peut-être de défendre des repères et donner du sens à ce monde.

La fin de la fin?

Copernic et Galilée ont remis le monde en mouvement, le privant d’un coup de la stabilité rassurante d’un but à atteindre. Avant eux, il existait une fin, une ligne d'arrivée, un repos éternel. Depuis, tout est changement perpétuel, il n'y a plus de repère absolu — il n’est même plus certain que nous ayons à mourir un jour. Notre monde repose sur un socle où tout est remis en question dans ce que Bellamy appelle un progressisme sans destination. Il faut désormais définir des points fixes pour donner un sens.

Fixe ou pas fixe?

Tout s’écoule, disait Parménide. Or, rappelle Bellamy, la rivière ne s’écoule que parce que la rive est immobile. Le mouvement ne vaut que s’il est observé d’un point fixe. C’est donc la fixité qui permet le mouvement. Au delà de la rhétorique abstraite, on peut s'interroger sur notre manque de destination. Nous allons tous quelque part. Nous y allons tous de plus en plus vite. Mais où allons-nous? « Où vas-tu Gilgamesh? » interrogeait le tout premier texte de notre civilisation.

Du mouvement au discernement

C’est la question que nous nous posons depuis l’aube des temps. Quel est notre but? Dans quelle direction? La quête de sens porte bien son nom. Finalement, Bellamy veut sauver la possibilité du mouvement en fixant des repères, une destination, Il rappelle « qu’une chose est sûre : nous ne sortirons pas de la fascination du mouvement par l'éloge de l’immobilité », et propose « la sagesse du discernement ».

Tout changer!?

Aujourd'hui nous refusons la fixité. Nous voulons pouvoir négocier tout ce qui est. Nous ne supportons plus les limites spatiales, temporelles, biologiques. La technique nous a aidés à tout abolir. Nous voulons habiter sur Mars, voyager dans le temps, ou changer de sexe. Notre liberté ne supporte aucune dérogation. Le désir s’impose au déterminisme. Dès lors, l’idée (technophile) s’est imposée : si tout peut changer, alors tout doit changer. Oui, mais pour aller où? Mais où vas-tu Gilgamesh?

Le rôle de la médecine.

Et la famille est un point fixe fondamental pour Bellamy, qui précise ses positions sur la procréation. Sa rhétorique contre la procréation assistée mérite une écoute impartiale — quelle que soit notre idée personnelle sur le sujet, ce qui n'est pas évident. Bellamy y voit le signe d’un changement de paradigme dans le domaine de la santé, qui passe de l’humain réparé à l’humain augmenté, en répondant à un “désir que notre condition humaine ne satisfait pas”.

Il pose ainsi la question du rôle de la médecine : doit-elle répondre à tous nos besoins? 
Et cette question est parfaitement pertinente. Aujourd’hui personne ne peut contester l’utilité d’une couveuse pour sauver un prématuré ni le stimulateur cardiaque qui vient au secours de certains de nos aînés. Cette amélioration est un progrès indiscutable. Or, il s’agit bien ici d’une médecine d’optimisation, d’un corps augmenté par la technologie.

Pensez maintenant à la grossesse extra utérine demandée par certains groupes féministes de Californie pour une grossesse équitable — qui ne pénaliserait pas la mère — puisque la gestation se ferait totalement en dehors du corps. Au delà d’avoir été imaginée par Aldoux Huxley dans Le meilleur des mondes, l’ectogenèse est aujourd'hui une réalité, et les premiers tests ont été menés par Alan W. Flake et son équipe du Center for Fetal Research, de l'Hôpital pour enfant de Philadelphie. Des agneaux nés hors corps pour valider des recherches visant les humains. L'utérus artificiel, pour sauver de grands prématurés humains, ou pour éviter l'iniquité de la grossesse. Cette idée peut nous paraître choquante, farfelue ou immorale. Or, il ne s’agit que d’une question d'époque. Au milieu du XIX^e on étouffait les enfants enragés entre des matelas^✱. Au début du siècle dernier, on guérissait les femmes dépressives par la lobotomie, en perçant un trou dans leur crâne pour y prélever des morceau de cerveau (sans anesthésie, bien évidemment). Aujourd'hui nos grands-papas vivent avec des piles électriques dans le cœur, et demain nos mamans accoucheront extra utero.

Ce qui ressemble à un point fixe — la santé, la morale, la vie, la mort — est un repère mouvant, qui se déforme au gré des époques et des capacités scientifiques.

L'humain augmenté

Notre définition contemporaine de la santé date de 1945. L’Organisation mondiale de la santé à imposé cette définition encore en vigueur aujourd'hui : la santé est un état de complet bien-être physique, mental et social. Jusqu’alors, la santé, c’était « le silence des organes » d'après la définition délicieuse de Paul Valéry. Et demain?

L'humain augmenté existe déjà. Celui d'aujourd'hui est une bénédiction. Celui de demain est une abomination. Simple question de timing.

Bellamy continue son réquisitoire en s'attaquant à l’économie, qui n’a bien évidemment pas échappé à cette fluidité — l’économie du stock et du patrimoine a laissé la place à l’économie du flux. La valeur d’échange a remplacé la valeur d’usage. Rien n’est plus fait pour être conservé, tout est fait pour être échangé — le plus souvent possible, le plus rapidement possible. Aujourd'hui les échanges boursiers se font à une vitesse d’une fraction de seconde, on préfère louer que posséder, rien n’est pensé pour durer.

L'appétit du mouvement économique

Le travail aussi a changé. Autrefois il valorisait le métier, l’expérience, aujourd’hui il glorifie l’adaptabilité, la mobilité, la flexibilité. Tout le langage a changé. L’agilité a remplacé la sagesse. Et la « nouvelle économie » n’échappe pas à cet appétit du mouvement, entre les startups qui glorifient le démarrage — la mise en mouvement — et l’économie de partage, qui consiste à faire de l’argent avec ce qui était autrefois gratuit. L’hospitalité, l’autostop, le prêt d’outils. Le bon vieux coup de main est devenu une transaction. Jusqu’à La Poste française, qui facture désormais le petit bonjour du facteur à 19,90 € par mois pour cinq minutes par semaine. Mais où vas-tu Gilgamesh?

Donc...

J'ai voulu faire le tour de la pensé de Bellamy, en la nourrissant d'exemples que j'ai pu moi-même pu observer. J'apprécie sa pensée des points fixes, du discernement et du jugement sur un avenir décidé. Je ne partage pas ses conclusions. Aucune d'elles. Bonne nouvelle, elles ne sont PAS l'objet de son essai — ce qui prouve que nous pouvons faire usage de sa réflexion et arriver à des destinations bien différentes. Alors je salue sa rhétorique, son courage et son bon sens, même si j'aurais préféré qu'il en fît un usage différent, au service d'une cause plus laïque et moins manipulée.

Je vous souhaite une lecture sage et dépassionnée de "Demeure", c'est un ouvrage riche, fort, et généreux.

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Steven J. Spear et Gene Kim sont des experts reconnus dans les domaines de la gestion et de l'innovation organisationnelle. Steven J. Spear, professeur au MIT Sloan School of Management, est un spécialiste des systèmes complexes et du lean management. Il est notamment l'auteur de The High-Velocity Edge, un ouvrage qui explore comment certaines organisations réussissent à innover et à s'adapter plus rapidement que leurs concurrents. Gene Kim, quant à lui, est une figure centrale du mouvement DevOps. Il a co-écrit plusieurs livres influents dans ce domaine, dont The Phoenix Project et The Unicorn Project, qui mettent en lumière comment les pratiques technologiques modernes peuvent transformer les entreprises et accroître leur performance.

Leur nouvelle théorie repose sur trois concepts clés : la slowification, la simplification et l'amplification. Voyons comment on peut l'appliquer dans notre quotidien, dans un contexte imprévisible et complexe.

La zone de danger : comprendre les défis de la complexité

La "zone de danger", selon Spear et Kim, représente les situations où les organisations font face à une grande complexité, des facteurs interconnectés, et des décisions rapides avec des enjeux élevés. C'est un environnement où les problèmes sont difficiles à identifier car ils sont souvent cachés, et où l'absence d'itérations ou d'opportunités de correction conduit à des risques élevés d'échec catastrophique.

Par exemple, le scandale des émissions de Volkswagen en 2015 montre à quel point les entreprises peuvent tomber dans la zone de danger. La manipulation des tests d'émissions dans le but de répondre rapidement aux attentes réglementaires a impliqué de nombreuses parties prenantes dans un système très complexe. L'accélération sans itérations possibles a conduit à une crise qui a coûté à l'entreprise plusieurs milliards de dollars en amendes, en plus d'endommager gravement sa réputation mondiale. La zone de danger, ici, est caractérisée par des décisions rapides, mal pensées, sans possibilité de retour en arrière.

La simplification : rendre les systèmes plus intelligibles

La simplification est la première clé pour sortir de la zone de danger. En rendant les processus plus compréhensibles et contrôlables, les leaders peuvent gérer la complexité de manière proactive. Simplifier signifie réduire le nombre de variables à surveiller et permettre aux équipes d'itérer sur leurs actions. Cela ne signifie pas éliminer la complexité, mais la rendre gérable.

Un exemple classique de simplification réussie se trouve dans l'industrie aéronautique. Airbus, lors du développement de l'A350, a fait face à des défis technologiques complexes avec un grand nombre de nouveaux matériaux et systèmes. En simplifiant les processus de fabrication, en segmentant le développement en phases itératives, et en adoptant des méthodologies agiles, Airbus a pu gérer les risques potentiels liés à la complexité. Résultat : une réduction des coûts et des délais, et un avion qui a su concurrencer efficacement Boeing. La simplification a permis de rendre visibles les problèmes et de les traiter avant qu'ils ne deviennent incontrôlables.

Slowification : ralentir pour mieux contrôler

La slowification, un terme emprunté à Spear et Kim, propose une approche radicalement différente de la manière dont les entreprises affrontent la pression. Ralentir le rythme des décisions permet aux organisations de mieux comprendre leur environnement, d'explorer plusieurs options et de détecter plus facilement les problèmes sous-jacents.

Prenons l'exemple de Toyota, un pionnier du lean management. Toyota a intégré la slowification dans sa chaîne de production en instaurant le principe du "Jidoka", qui permet aux travailleurs d'arrêter la ligne de production en cas de problème. Ce ralentissement instantané permet d'identifier et de résoudre les problèmes au moment où ils se produisent, évitant ainsi des erreurs massives coûteuses en aval. En intégrant des mécanismes de slowification, Toyota a pu rester leader dans un secteur ultra compétitif et complexe tout en minimisant les risques.

Dans un autre domaine, Netflix a également utilisé la slowification pour sa stratégie de lancement de contenu. Plutôt que de suivre les modèles traditionnels de diffusion, l'entreprise a opté pour des tests itératifs à petite échelle, observant attentivement les comportements des utilisateurs avant de généraliser ses innovations. Cette stratégie a permis à Netflix d'éviter les investissements massifs dans des projets voués à l'échec, tout en ajustant en temps réel sa programmation et ses développements technologiques.

Amplification : faire résonner les bonnes décisions

Enfin, l'amplification permet de maximiser les efforts et de faire grandir l'impact des décisions prises. Amplifier, dans ce contexte, signifie répéter ce qui fonctionne, augmenter la portée des initiatives positives, et s'assurer que les processus simplifiés et les retours issus de la slowification sont pleinement exploités.

Amazon est un bon exemple d'une entreprise ayant utilisé l'amplification pour son modèle logistique. En 2005, Amazon lance le programme Prime, une initiative qui repose sur la simplification du modèle de livraison avec une approche "slowifiée", permettant à l'entreprise de mieux contrôler ses flux logistiques. Après avoir testé le concept dans certaines régions et observé les résultats, Amazon a amplifié cette initiative à l'échelle mondiale. Ce modèle de livraison rapide a ensuite été étendu à de nouveaux services tels que la livraison de produits alimentaires avec Amazon Fresh.

Un autre exemple d'amplification réussie se trouve dans la stratégie de la société Tesla. En commençant par produire des véhicules électriques haut de gamme en faible volume avec la Model S, Tesla a lentement perfectionné sa technologie et ses processus de production. Une fois maîtrisés, Tesla a amplifié son impact en élargissant son offre à des modèles plus abordables comme la Model 3, augmentant ainsi son empreinte sur le marché mondial des véhicules électriques. Chaque étape de simplification et de slowification a permis une amplification massive des résultats sur les marchés internationaux.

Les bénéfices de la transition vers la zone de succès

Le passage de la zone de danger à la zone de succès n'est pas un processus instantané. Il nécessite de revoir la manière dont une organisation fait face aux pressions externes et aux complexités croissantes. En suivant une approche basée sur la simplification, la slowification et l'amplification, les organisations peuvent réduire les risques, améliorer leurs performances et minimiser les coûts d'échec.

Dans leur livre, Spear et Kim soulignent que ces principes ne s'appliquent pas uniquement aux grandes entreprises mais à toute organisation qui fait face à des défis complexes. En prenant des mesures pour ralentir le processus décisionnel, les leaders peuvent aider leurs équipes à mieux comprendre les problèmes, à itérer sur les solutions, et à amplifier les pratiques qui fonctionnent, menant ainsi à des environnements plus stables et prévisibles.

Soyons honnêtes, on a tous déjà quitté le bureau à 16h30 au lieu de 17h. On respecte généralement les règles, mais pas toujours. Certains ont peur des sanctions ou agissent par principe, d’autres suivent le groupe, et quelques-uns ignorent les règles, peu importe les conséquences. Ce n’est pas nous qui le disons, mais bien Simon Gächter, Lucas Molleman et Daniele Nosenzo, de brillants chercheurs en sciences comportementales et économiques.

Le modèle C(R,I,S,P)

Dans l’article « Why people follow rules », Gächter, Molleman et Nosenzo nous présentent la conformité aux règles (C) comme la fonction mathématique:  C=ƒ(R;I;S;P). Autrement dit, respecter une règle dépend de plusieurs variables. Voici comment ils les décortiquent :

• Le respect intrinsèque des règles (R) : est-ce que je respecte la règle par principe ?
• Les incitations extrinsèques (I) : quelles sont les sanctions et les récompenses associées au respect ?
• Les attentes sociales (S) : qu’est-ce que les autres font et attendent de moi ?
• Les préférences sociales (P) : est-ce que ça protège ou nuit au bien collectif ?

Pour rendre tout cela plus concret, nous avons vulgarisé l’étude en trois effets que vous avez sûrement dû déjà observer : l’effet mouton, l’effet pomme pourrie et l’effet maternel. Trois images simples pour comprendre pourquoi on suit les règles… ou pas!

L’effet du mouton

L’effet du mouton fait référence aux « attentes sociales » du modèle CRISP. C’est-à-dire l’influence des autres sur nos décisions, surtout lorsqu’il est question de respecter une règle. Ce phénomène n’a rien de nouveau. Déjà en 330 avant J.-C., Aristote affirmait que l’humain est un « animal social et politique ». Nous vivons en groupe, nous partageons des normes, et nous nous ajustons les uns aux autres. En d’autres termes, comme un troupeau, nous captons les mouvements avant de faire le nôtre.

Environ 30 % des individus adaptent leur comportement à celui du groupe. Si l’heure officielle de départ est 17 h, mais que tout le monde quitte à 17 h 30, plusieurs vont suivre. Formellement, la règle n’a pas changé, mais la norme informelle, elle, s’est déplacée.

Mais attention : suivre le groupe n’explique pas tout. Parfois, ce n’est pas le troupeau qui entraîne, c’est une seule pomme qui abîme tout le panier. Parlons justement de l’effet de la « pomme pourrie ».

L’effet de la « pomme pourrie »

Toujours dans la logique des attentes sociales, mais sous l’angle inverse : ici, ce n’est pas le groupe qui nous élève, c’est un individu qui nous tire vers le bas, comme une pomme pourrie qui contamine ses semblables!

L’expression « a rotten apple quickly infects its neighbor » remonte au 14ᵉ siècle. Benjamin Franklin la popularise ensuite au 18ᵉ. L’idée traverse le temps, mais ce n’est qu’en 2007 que le chercheur Will Felps la valide scientifiquement : la présence d’un seul individu négatif, déviant ou non coopératif peut détériorer la dynamique et la performance d’un groupe entier.

Concrètement, voir quelqu’un enfreindre une règle ne nous fait pas immédiatement changer d’avis. On continue de croire que la règle est valable, mais la transgression devient un peu plus acceptable. Si un collègue part à 16 h 30 chaque jour et que d’autres commencent à le faire, vous allez commencer à penser que « ce n’est pas si grave » de faire la même chose. Encore une fois, la règle n’a pas changé, elle s’est érodée!

L’effet « Maternel »

Avant d’aborder le thème des sanctions, voyons d’abord un levier tout aussi important : celui des préférences sociales dans le modèle CRISP.

Les règles existent souvent pour protéger autrui. Lorsqu’on comprend qu’une infraction nuit aux autres, leur respect augmente de 55 % à… 61 %! Autrement dit, une règle est mieux suivie lorsqu’elle a du sens pour le collectif.

C’est ce qu’on appelle l’effet « maternel », ou mama bear syndrome. On respecte la règle non par peur ni par conformisme, mais par instinct de protection.

Si vos collègues travaillent tard sur un dossier important, vous serez naturellement porté à rester passer les 17 heures pour les aider. Pas parce qu’on vous l’impose, mais parce que quelqu’un en bénéficiera.

Les sanctions sont-elles vraiment efficaces?

S’il est vrai que les attentes sociales nous influencent, les sanctions jouent elles aussi un rôle. C’est la variable incitations extrinsèques (I) du modèle CRISP. Mais attention : toutes les sanctions n’augmentent pas automatiquement l’obéissance d’un groupe. Certaines peuvent même produire l’effet inverse.

Crédibilité de la sanction faible

Lorsque la probabilité d’être sanctionné est faible, la conformité augmente à peine : de 61 % à 62 %. Autrement dit, la simple menace a peu d’effet si elle n’est pas suivie d’actions concrètes. Par exemple, si la direction rappelle que l’heure de départ est fixée à 17 h, mais que les contrôles sont rares et les conséquences inexistantes, les départs anticipés continueront. La règle existe, mais elle manque de crédibilité.

Crédibilité de la sanction forte

À l’inverse, lorsque la sanction est hautement probable, l’obéissance inconditionnelle passe de 26 % à 57 %. Ainsi, si la direction inscrit une note au dossier dans la majorité des cas de départs précoces, le respect de l’heure officielle augmente. La différence tient à un élément clé : la sanction n’est plus théorique, elle est perçue comme réelle et crédible.

Sanctions ou non?

Les sanctions ne devraient jamais être le réflexe automatique. Oui, elles peuvent dissuader, mais seulement si elles sont proportionnées et crédibles. Pour des règles du quotidien comme l’heure de départ, le sens est souvent plus puissant que la menace.

Ce qu’il faut faire? Expliquer le « pourquoi » derrière la règle! Si un gestionnaire explique qu’il faut rester jusqu’à 17 h pour assurer la collaboration avec l’équipe en Australie, la règle cesse d’être arbitraire. Elle devient logique. Quand une règle fait sens, on est beaucoup plus enclin à la respecter.

Le respect des règles, quoiqu’il arrive

Bonne nouvelle : plus de la moitié des gens, entre 55 et 70 %, respectent les règles par principe, même en l’absence de sanction. Les chercheurs parlent ici de respect intrinsèque (R) dans le modèle CRISP. Alors pas de panique! Si vous changez l’heure officielle de départ à 18 h, une bonne partie de l’équipe attendra patiemment les six coups de 18 h avant de quitter. Mais puisque la norme au Québec reste 17 h, on ne vous le conseille pas!

Le grand culte du mouvement

Notre époque a sacralisé le changement. Être agile, être mobile, être en croissance, être en transformation — le vocabulaire de la modernité est entièrement bâti sur le verbe du mouvement. Stagner, plafonner, se figer, s'installer : voilà à l'inverse des verbes qui sentent la défaite. Le changement est devenu une vertu en soi, sans condition, sans destination.

J'avais déjà écrit là-dessus dans un article sur Demeure, l'essai du philosophe François-Xavier Bellamy. Sa thèse tient en une phrase : le mouvement ne vaut que s'il est observé d'un point fixe. La rivière ne s'écoule que parce que la rive est immobile. Galilée a remis la Terre en marche; depuis, nous courons. Mais nous courons sans savoir où. Bellamy appelle ça le progressisme sans destination.

Aujourd'hui, ce progressisme a un effet secondaire dont nous souffrons globalement toutes et tous dans nos organisations.

Change Fatigue

Longtemps considéré comme un simple jargon de consultant, le concept de « change fatigue » a acquis sa légitimité scientifique en 2011. Les chercheurs américains Jeremy Bernerth, Jack Walker et Stanley Harris en ont alors fait un concept rigoureux dans la revue de psychologie organisationnelle Work & Stress. Quinze ans plus tard, leur outil d'évaluation — la Change Fatigue Scale — fait toujours autorité.

Six questions, évaluées sur une échelle de 1 à 7. Si leur formulation précise demeure protégée par le droit d'auteur, on connait néanmoins les critères mesurés, que voici.

• Le détachement (le mode « bof ») : On ne se sent plus du tout concerné par l'avenir de la boîte. C'est l'indifférence qui s'installe.
• L'accord de façade : On dit oui et on hoche la tête en réunion pour avoir la paix, mais on n'y croit pas et on n'a aucune intention de l'appliquer.
• L'impression de subir : On a le sentiment de n'avoir aucun contrôle sur ce qui change. Les décisions tombent d'en haut, et on doit juste exécuter.
• L'épuisement total : On est vidé, mentalement et physiquement. On n'a plus le temps, plus l'énergie, ni le contrôle de ses journées pour encaisser un changement de plus.

Ces quatre dimensions, mises ensemble, dessinent un état distinct du burnout, qui s'installe quand les changements se succèdent sans qu'aucun ne soit jamais réellement digéré.

L'étude la plus éclairante pour les gestionnaires reste celle de Michiel de Vries, publiée en 2021 dans Public Money & Management. Le chercheur de l'université de Radboud a passé au crible les réorganisations répétées dans le secteur public néerlandais. Sa conclusion est contre-intuitive : la résistance au changement, qu'on attribue habituellement à des conflits d'intérêts ou à un désaccord sur les buts, vient en fait de la mémoire des réorganisations précédentes. Les employés qui ont vécu trop de changements aux effets concrets sur leur travail quotidien refusent le suivant — par sédimentation, davantage que par opposition.

Le problème n'est donc pas l'objet du changement à venir, mais le souvenir des changements passés. Les traces sont plus importantes que les promesses.

Le premier remède à la fatigue, c'est l'inventaire, la reconnaissance, ou la célébration du chemin parcouru et des changements accomplis par le passé. Il faut fermer le livre avant d'en ouvrir un nouveau.

Le problème n'est pas l'objet du changement à venir, mais le souvenir des changements passés.

Gaëtan Namouric

Les chiffres qui piquent

Gartner mesure désormais la fatigue du changement comme on mesure l'engagement ou la satisfaction client. Le portrait qu'en tirent les enquêtes récentes est sombre.

En 2016, 74% des employés se disaient disposés à soutenir un changement organisationnel. Six ans plus tard, ils ne sont plus que 43%. La moitié de l'envie envolée. En parallèle, l'employé moyen a vécu dix changements stratégiques planifiés dans la dernière année. Dix. Pas dix mises à jour de logiciel — dix changements de cap.C'EST ÉNORME!

Le chiffre étonne tellement qu'il mérite explication. L'enqête de Gartner s'est faite auprès de plus de 3 500 employés à travers le monde, et elle englobe tout ce qu'un travailleur typique est amené à absorber sur une année : restructurations d'équipes, fusions de départements, déménagements de locaux, nouvelles politiques RH, rebranding, changements de PDG ou de chefs immédiats, refontes de processus, repositionnements stratégiques, transformations digitales, déploiement de nouveaux outils technologiques. Soit un changement majeur tous les cinq ou six semaines. Ce qui laisse aux équipes à peu près six semaines pour comprendre, intégrer et appliquer le précédent avant que le suivant atterrisse sur leur écran. La moyenne historique, avant 2017, oscillait autour de deux ou trois changements par an. On a multiplié par quatre la cadence sans rallonger le temps disponible pour y répondre.

Côté gestionnaires, c'est pire encore. 41% des managers seulement sont prêts à modifier leurs propres comportements pour accompagner la transformation qu'on leur demande de porter. 90% des dirigeants RH considèrent que leurs gestionnaires n'aident plus leurs équipes à traverser la fatigue. Près des trois quarts s'estiment mal outillés pour piloter une transformation. Et le résultat tombe en cascade : selon une étude Gartner de juillet 2025 portant sur 2 850 employés, seules 32% des organisations atteignent ce qu'on appelle une adhésion saine au changement. 79% des employés ont une faible confiance dans la capacité de leur organisation à mener du changement de manière efficace.

En clair : les deux tiers des transformations foirent, plombées par le moral des gens… avant même qu'on ait tenté de comprendre leur but ou leur impact.

On est passé de deux changements par an à… dix!

Étude Gartner

Une fatigue qui varie avec l'âge

Une étude d’Eagle Hill Consulting publiée en février 2026 met en lumière une réalité frappante : face aux transformations de l'entreprise, les générations ne réagissent pas du tout de la même manière.

Prenons l'exemple d'un changement de processus internes :

• 70 % de la Gen Z estime que cela améliore l'entreprise.
• 45 % des Baby-Boomers partagent cet avis.
• 36 % de la Gen X seulement sont d'accord.

Le fossé se creuse encore plus sur la question du retour au bureau : à peine 3 % de la Gen X pensent que cela a fait du bien à l'organisation. De manière générale, les salariés plus âgés (Gen X et Boomers) se sentent beaucoup moins épaulés par leur employeur dans ces transitions que leurs jeunes collègues. On a creusé le sujet dans cet article sur le télétravail.

L'âge importe moins que le vécu

Attention toutefois à ne pas tomber dans le piège des clichés. Ces étiquettes (Boomers, X, Millennials, Z) relèvent souvent plus de l'horoscope que de la sociologie. Le vrai sujet ici n'est pas l'âge biologique, mais le nombre de transitions vécues au cours d'une carrière.

Un membre de la Gen X dans la cinquantaine a déjà traversé une quantité impressionnante de vagues : l'informatisation, l'arrivée d'Internet, le bug de l'an 2000, la crise de 2008, l'explosion des smartphones, le cloud, la pandémie, le télétravail, et aujourd'hui l'IA. Chaque fois, on lui a promis une « transformation décisive ». Souvent, il n'a vu passer que des modes coûteuses (comme le métavers). Cette mémoire est à double tranchant : elle aiguise le jugement, mais elle nourrit aussi le cynisme.

À l'inverse, la Gen Z n'a pas ce passif. Pour elle, le changement permanent est le décor de base, pas un événement. Son optimisme peut donc se lire de deux façons : comme une belle fraîcheur d'esprit, ou comme un manque de recul… Et lles deux visions sont justes.

Quatre nageurs face à la même vague

Dans une équipe de cinq personnes aujourd'hui, la diversité des vécus numériques est fascinante : Le Boomer a connu la fin du papier carbone. Le Gen X a installé le tout premier intranet. La Millennial a lancé la stratégie sur les réseaux sociaux. Le Gen Z utilise ChatGPT depuis le secondaire.

Annoncer un « nouveau virage stratégique » à cette équipe revient à confronter quatre nageurs à la même vague. Le Gen Z ressent le frisson de la nouveauté. Le Millennial y voit une routine classique, sans surprise. Le Gen X se dit qu'il a déjà vu ça cent fois. Le Boomer anticipe déjà la tempête suivante et calcule le temps qu'il lui reste à tenir le cap.

La vague, elle, est identique pour tout le monde. C'est la mémoire de chacun qui change la donne. Pour un manager, réussir une transformation ne demande pas de piloter un groupe uniforme, mais de savoir composer avec cette accumulation d'expériences. Attention cependant aux piège généraiton/âge/époque que nous avons déjà décrit dans cet article.

Révolution, vous dites?

Oui, notre époque vit une compression hallucinante de transformations. Mais… non, ce n'est pas la première fois. Si notre époque a inventé Internet et l'IA, la fin du XIXe siècle a été autrement plus productive !

On invente tour à tour le tramway électrique, la bicyclette moderne, l'automobile à moteur à explosion, les pneus à air, le métro souterrain et l'aviation. Pour ce qui est du confort domestique, on apprivoise l'électricité (quand même !), l'ampoule à incandescence, le ventilateur, le fer à repasser, le lave-vaisselle, l'aspirateur, la climatisation, la machine à laver, le réfrigérateur et le tube au néon. Les objets du quotidien, la mode et l'alimentation basculent eux aussi dans la modernité avec le stylo-plume, la bouteille thermos, l'appareil photo de poche, le trombone, le rasoir jetable, la fermeture éclair, le soutien-gorge, l'acier inoxydable et la cellophane, sans oublier le Coca-Cola, les cornflakes, le sachet de thé et le filtre à café. Enfin, la culture, la science et la communication font un bond de géant : on invente le gramophone, le cinématographe, les mots croisés, la télégraphie sans fil, la radiographie aux rayons X et l'Aspirine, achevant de bâtir toute l'infrastructure de notre monde actuel en moins d'une génération.

Imaginez maintenant un gestionnaire moyen né en 1860, à la tête d'une manufacture textile à Lyon ou d'une scierie à Trois-Rivières. Il prend ses fonctions vers 1890 et les quitte vers 1920. En trente ans, il a vu les technologies de communication s'emballer — du courrier postal au télégraphe, puis au téléphone —, chacune redéfinissant ce que signifie « urgent ». Il a connu deux paradigmes énergétiques pour son atelier : la vapeur au charbon, puis l'électricité avec ses moteurs autonomes. Il a vu défiler trois modes de transport différents pour ses marchandises. Et la carte politique qu'il avait apprise enfant était devenue méconnaissable en 1914 — alors qu'il n'avait encore rien vu de la Grande Guerre.

Comme aujourd'hui, ces changements étaient vertigineux. Dès 1893, Durkheim a donné un nom à ce ressenti : l'anomie — l'absence de repères et de règles. Weber parle du désenchantement du monde en 1905, pendant que Freud écoute des bourgeois viennois lui raconter une étrange fatigue dont la médecine ne savait que faire. Beaucoup de gens, en effet, ont craqué.

Aux grands maux les grands remèdes

Mais cette même période de chaos n'a pas seulement réinventé les objets, elle a fondé à peu près toutes les institutions modernes du travail et de la pensée. C'est l'époque où le monde ouvrier s'organise face aux excès industriels avec l'essor des grands syndicats comme la CGT en 1895, et où naissent le droit du travail et les premières assurances sociales sous l'impulsion de Bismarck en Allemagne dès 1883, posant les premiers jalons de l'État-providence. Pour encadrer cette économie devenue géante, on invente la figure du gestionnaire professionnel en créant les premières grandes écoles de commerce, de Wharton et HEC en 1881 à la Harvard Business School en 1908. En parallèle, la médecine moderne triomphe et double l'espérance de vie grâce aux révolutions de Pasteur et Koch, qui terrassent les épidémies par la vaccination et la bactériologie. Le travail lui-même devient une science, parfois brutale, avec la psychologie du travail et l'organisation scientifique de Taylor en 1911, tandis que les sciences sociales s'émancipent comme des disciplines à part entière sous la plume de Durkheim, Weber ou Veblen pour tenter de cartographier cette mutation humaine inédite.

Et les colosses nés de cette grande secousse ont tenu plus d'un siècle. Des empires comme General Electric et Coca-Cola fondés en 1892, Michelin en 1889, Renault en 1899, Ford en 1903, ou encore IBM en 1911 et Sears en 1893, sont tous nés au cours de ces quelques décennies de bouleversements intenses. Ces piliers du capitalisme mondial, qui ont traversé deux guerres mondiales, des crises systémiques et la transition numérique, ont tous été forgés au cœur de l'époque la plus inconfortable, la plus mouvante et la plus vertigineuse jamais traversée par l'Occident moderne.

Donc…

La leçon à retenir n'est pas que « tout finit par s'arranger ». Ce serait trop facile. La vérité, c'est que les moments où le changement semble totalement hors de contrôle sont précisément ceux où s'inventent les structures de demain. L’inconfort précède toujours la fondation. À l'époque, Durkheim, Weber et Taylor ont simplement transformé leur propre sentiment de dépassement en outils pour repenser le travail et la société.

Aujourd'hui, les managers épuisés que l'on croise partout depuis quelques années vivent exactement le même inconfort historique. Pris en étau entre l'explosion de l'IA, le travail hybride, les tensions économiques mondiales et le choc culturel des générations, ils ont toutes les raisons d'être au bout du rouleau.

Mais sans le savoir, ce sont eux qui sont en train de dessiner les règles du jeu pour les trente prochaines années.

Ce ne sont pas les grands cabinets de conseil comme Gartner ou McKinsey qui vont inventer les rituels d'équipe à l'ère de l'IA, ou trouver comment faire collaborer quatre générations qui ne se comprennent pas. Ce sont les managers de terrain. Chaque jour, à coups de micro-décisions, de discussions informelles et d'ajustements techniques, ils réécrivent le contrat de travail de notre époque.

C'est moins une crise qu'un chantier. La différence est dans le regard, mais elle change tout.

C'est à Richard Buckminster Fuller que nous devons la théorie de la Knowledge Doubling Curve, une prédiction dictée en 1980 et qui se vérifie aujourd'hui.

Bucky était le mauvais garçon de la Silicon Valley. Plusieurs fois viré de Harvard, il est devenu une inspiration pour le mouvement cybernétique et un gourou pour la communauté technologique naissante des années 60. Véritable touche-à-tout, architecte, designer, inventeur fou et futurologue, il est le papa de la biosphère de Montréal, et celui d'une théorie : la connaissance collective est exponentielle.

Cette théorie a peu été relayée par les universitaires de l’époque, mais tout s’explique par la réputation académique de Bucky. Or, aujourd’hui, elle résonne comme une véritable prédiction. L’idée : la connaissance collective à vitesse exponentielle. Attention, pas l’intelligence collective, la connaissance collective !

Connaissance exponentielle ?

Il fallait 100 ans pour que la connaissance collective double en 1900.

Il fallait 25 ans pour que la connaissance collective double au milieu du siècle dernier.

Il fallait 13 mois pour que la connaissance collective double en 2016.

IBM a même poursuivi ces projections et annonce que le savoir doublera toutes les... douze heures, en 2036.

Vraiment?

Pensez au corpus de connaissances de la médecine De Humani Corporis Fabrica (sur la structure du corps humain), qui fut l’œuvre majeure d’André Vésale, et véritable référence pour tous les scientifiques du xvi^e siècle. Tout était là. Toute la connaissance de la médecine rassemblée dans une seule œuvre publiée en 1543. Ce fut un tournant dans l’histoire de la médecine et de l’étude de l’anatomie humaine. Cet ouvrage était si imposant qu’il est souvent confondu avec une encyclopédie en raison de sa vaste couverture du sujet et de sa contribution fondamentale à la compréhension du corps humain. Tout le savoir de l’humanité sur l’humain ! Bon, eh bien De Humani Corporis Fabrica comptait 659 pages illustrées. Imaginez, en moins de 700 pages, on savait tout sur tout, sur la médecine du xvi^e siècle. Imaginez maintenant le volume de connaissances que nous avons sur le corps humain aujourd’hui !

Ou pensez encore à l’effervescence des sciences après la Deuxième Guerre mondiale, en partie produite par la fuite des cerveaux d’Europe centrale vers les universités américaines après l’élection d’Hitler en 1933. Tous les grands campus américains ont hérité de ces exilés allemands, autrichiens, hongrois, polonais expulsés par le régime nazi — notamment grâce à la fondation Rockefeller. Cette dernière mit en place un fonds d’aide spéciale pour les chercheurs destitués (Aid Fund for Deposed Scholars) destiné à financer des universitaires et intellectuels européens contraints de fuir le nazisme. Entre 1933 et 1942, ce programme permit d’aider plusieurs centaines d’intellectuels à trouver refuge sur des campus américains. Sans faire d’angélisme — l’accueil des chercheurs juifs était tout de même timide : il suffit de s’intéresser au parcours d’Einstein pour s’en convaincre —, ces années furent fructueuses sur le plan scientifique.

Les disciplines se croisèrent, les savoirs s’entrechoquèrent, et de nouveaux modes de pensée ont émergé de ces mélanges. C’est la naissance de la hiérarchie des besoins et des motivations de Maslow, c’est le début du design thinking, des focus groups, de l’informatique de Von Neumann en 1945, et bientôt de l’intelligence artificielle en 1955, avec la fine équipe de Dartmouth.

More Moore

Ces inventions, combinées, ont accéléré davantage la production de connaissances, liée depuis à la puissance des ordinateurs. Depuis l’invention de l’ordinateur, la recherche est liée à la puissance des microprocesseurs, avec une loi bien connue (et parfois contestée), la loi de Moore. Gordon Moore était un des cofondateurs d’Intel, et un des papas du microprocesseur. Sa loi n’est pas tant une loi physique qu’une observation empirique, mais elle a fait foi pendant des décennies. Voilà ce qu’elle dit : à coût constant, la vitesse des microprocesseurs double tous les 18 mois. Une prédiction de 1965 — que Buckminster Fuller avait anticipée plusieurs années auparavant — restée vraie jusqu’en 2015, la physique imposant des barrières naturelles à la progression de cette vitesse. Moore avait lui-même prévu la limite de sa propre loi. Une limite physique insurmontable, puisqu’en dessous d’une échelle nanométrique (sous 10 nm), il devient difficile de miniaturiser davantage les microprocesseurs sans faire face à des problèmes complexes : effets quantiques, dissipation thermique, limitations de la lithographie, etc. Dès lors, il a été plus facile de multiplier les processeurs que de miniaturiser les micro­processeurs.

C’était sans compter le génie des équipes de Jensen Huang, grand patron de NVIDIA. En 2019, il déclare la mort de la loi de Moore et qu’il faudra désormais compter sur d’autres types de technologie… Optimisation des architectures, parallélisation des cœurs de processeurs et spécialisation des microprocesseurs (notamment les GPU) ont révolutionné l’approche de l’informatique matérielle. L’accélération des ordinateurs est redevenue possible, accélérant encore et encore la production de connaissances.

Aujourd’hui, les chercheurs ne cherchent plus. Ils ont produit des IA capables de chercher à leur place, donc de plus en plus vite. Par exemple, cette IA nommée M3GNet, développée par l’Université de Californie, a « inventé » une base de données de plus de 31 millions de nouveaux matériaux inexistants, en prédisant également leurs propriétés. Grâce à M3GNet, l’humanité découvre de nouveaux matériaux à une vitesse totalement inédite, vertigineuse.

Fantasme ou réalité ?

Alors ? Buckminster était-il fou de considérer que la connaissance allait grandir à une vitesse exponentielle ? Au-delà de notre ressenti, quelle preuve tangible peut-on produire pour montrer le bien-fondé de son intuition ? La réponse est arrivée chez Perrier Jablonski au détour d’un mandat, pour lequel nous avions à creuser le sujet. Nous sommes tombés sur une étude édifiante, celle de l’American Clinical and Climatological Association, publiée en 2011.

Cette étude voulait alerter l’administration Obama sur les défis de la formation des médecins, dans un monde où la connaissance grandit si vite. Et le rapport donne des chiffres. Évidemment, ces chiffres sont faciles à obtenir à une époque où tout se compte (brevets, recherches, mémoires, etc.). Les voici.

Il fallait 50 ans pour que la connaissance médicale double en 1950, 7 ans en 1980, 3 ans et demi en 2010... et... 73 jours en 2020. Un étudiant qui a commencé ses études de médecine en 2010 est devenu médecin en 2017. Dans ce même laps de temps, la connaissance médicale a doublé trois fois.

Vers la vitesse quantique ?

Si vous pensiez que le monde allait certainement ralentir un jour, j’ai une réponse pour vous. Enfin, pas moi, mais le président de Google, Sundar Pichai, qui annonçait en 2019 les premiers tests du premier processeur quantique, le Sycamore 54-qubit. Sycamore a réalisé un calcul complexe en 3 minutes et 20 secondes... alors qu’il faudrait 10 000 ans aux meilleurs super calculateurs du marché. Bien évidemment, il s’agit d’un test réalisé dans des conditions impossibles à reproduire dans le quotidien... Mais ce n’est qu’une question de temps.

Trois minutes contre 10 000 ans. Non, l’accélération n’est pas prête de ralentir...