Nous sommes au début des années 50, l’armée de l’air américaine veut améliorer les performances en vol de ses escadrons. Les mensurations des pilotes ayant changé au fil des années, le temps de repenser le cockpit des appareils est venu. La mission est confiée à la Base de Wright Air Force. 4000 pilotes sont mesurés dans tous les sens, avec un objectif simple : créer le cockpit parfait, le cockpit de tous les cockpits, le cockpit qui conviendrait à tous les pilotes... autrement dit, le cockpit moyen.

Après donc un demi-million de mesures, le cockpit idéal est testé sur les 4000 pilotes. Savez-vous combien de pilotes sont rentrés parfaitement dans ce cockpit 50, 20, 10, 5 La réponse est devenue une révélation pour tous les innovateurs du monde : zéro. zéro virgule zéro. Aucun pilote! Zéro!!!

La moyenne n'existe pas.

Cette incroyable étude menée par les militaires et les scientifiques ne souffrait d'aucune contestation possible, et la morale de l’histoire est simple : la moyenne n'existe pas. C'est à Todd Rose que nous devons cette démonstration étonnante dans une conférence TED, The Myth of Average.

Pire encore, elle n'a rien à vous dire.

L'usager normal est peu enclin à nommer certains problèmes ou dysfonctionnements. La raison? On s'arrange avec! Regardez le nombre d'objets, de produits ou de services imparfaits autour de nous! On s'adapte, on s'organise, on vit avec. Alors si vous interrogez la moyenne, la probabilité qu'elle ait de grandes révélations à vous faire est faible. Si on me demande s'il est difficile de me servir d'une balayeuse, il se pourrait bien que je le prenne mal... Quand même! Une balayeuse! Mais si on m'observe pendant le ménage, qu'on voit que je galère avec le fil, que je fais la grimace quand le tuyau est coincé dans le coin d'un meuble, qu'on note que je dois la monter du garage, puis la redescendre, en la faisant frotter contre les murs... Tous ces "besoins" sont dits "latents" : ils sont invisibles, et même pas dignes de mention. Alors que les besoins manifestes sont beaucoup plus faciles à obtenir : je veux une balayeuse légère, avec un bon prix et un bon look. Je peux nommer des besoins manifestes universels... mais totalement inintéressants. Ils n'ont pas — ou peu — de valeur. Au final, je me suis offert un robot aspirateur. Pourquoi? Parce que je n'ai pas à le déplacer, parce qu'il n'y a ni fil ni tuyau. J'ai rempli mes besoins latents avec un produit qui n'a pas tenté de simplement remplir des besoins évidents, manifestes.

Imaginer un produit pour la moyenne des consommateurs, c'est imaginer un produit pour... personne. Alors à qui faut-il penser Aux usagers extrêmes. Ces utilisateurs extrêmes sont étudiés à la loupe par celles et ceux qui veulent surprendre le marché, car ils sont plus bavards que les utilisateurs moyens. Ils ont des choses à vous dire et voici qui ils sont.

Les non-utilisateurs.

Ils ne sont pas encore vos clients. Ils ne le seront jamais si vous n’inventez rien pour eux. Les non-utilisateurs peuvent fournir des informations sur les raisons pour lesquelles ils ne sont pas des utilisateurs actuels d'un produit ou d'un service. Cela peut inclure des obstacles tels que le coût, la complexité ou le manque de conscience de l'existence du produit ou du service. Ils peuvent également fournir des informations sur les besoins non satisfaits, des préférences qui ne sont pas prises en compte par les produits ou services existants. Ces informations sont précieuses pour diversifier un marché, explorer un segment de marché sous-estimé ou "mal traité".

Voici un exemple connu, celui de McDonald’s qui a tenté de mieux comprendre les végétariens qui fuyaient la marque. Résultat : aujourd'hui, McDonald’s a ajouté des formules végétariennes à son menu avec un grand succès.

Les sous-doués.

Ce sont des utilisateurs un peu incompétents avec votre produit. Malhabiles. Débutants. Ils sont moins forts que la moyenne, mais beaaaaaucoup plus bavards. Ils n'ont pas de honte à nommer ceci ou identifier cela. Parfois un handicap peut les empêcher d'utiliser un produit ou un service, ils vont être alors plus enclins à faire des demandes précises. Il peut d'agir aussi d'incompétence pure : "je ne connais rien à la course à pied, mais j'aimerais m'y mettre". On peut aussi penser aux débutants "je viens d'arriver dans l'entreprise et je ne connais pas les outils à utiliser", etc. Dans tous les cas, leur ego n'est pas mis en jeu lors d'une entrevue. Ils n'ont pas à savoir d'emblée. Alors ils sont libres de nommer les choses telles quelles sont. Cette candeur est très très précieuse.

Un exemple connu : c’est grâce à des personnes âgées atteintes d’arthrite que les designers industriels de Smart Design ont conçu une gamme d’ustensiles de cuisine... utilisés par tout le monde — pour leur client OXO Good Grip. Le cas est d'ailleurs bien documenté ici.

Les surdoués.

Ils sont plus forts que la moyenne. Ce sont des utilisateurs experts, fidèles. Ils ont des choses à vous dire pour améliorer votre produit. Il peut s'agir d'un chauffeur qui fait plus de 50 000 km par année, et qui peut vous parler de fatigue au volant. Une employée fidèle depuis 15 ans a certainement des choses intéressantes à vous dire sur la culture de l'entreprise. On parle ici des pros, des athlètes de votre produit ou de votre service.

Exemple connu : le détaillant de sport Décathlon effectue de nombreuses recherches avec utilisateurs expérimentés dans tous les sports pour améliorer ses produits. Leur page "innovation" est d'ailleurs très explicite à ce sujet! 

Les innovateurs.

Ce sont ces usagers qui se sont débrouillés sans vous, avant vous. Ils sont bricoleurs, curieux, avant-gardistes, savants, et surtout... Ils ont DÉJÀ trouvé la solution... Je me souviens de l'exemple partagé par Louis Garneau. Lors d'une compétition, il s'aperçoit qu'un cycliste avait lacéré ses souliers de vélo pour les aérer et les rendre plus souples. C’est ainsi qu'il a amélioré son modèle en créant une mise à jour... plus aérée et plus souple.

Magie-magie!

Voilà celles et ceux qu’il faut observer, questionner, comprendre. Ils vous mettront sur la piste de solutions nouvelles et vous permettront d'inventer de nouveaux produits ou services. L'intérêt pour les usagers extrêmes réside dans leur capacité à révéler des problèmes et des opportunités qui pourraient passer inaperçus lorsqu'on se concentre uniquement sur les utilisateurs moyens. Les solutions développées pour répondre aux besoins de ces usagers extrêmes ont souvent le potentiel d'améliorer l'expérience de l'ensemble des utilisateurs. Et c'est ça la beauté de l'exercice! Les usagers extrêmes nomment des besoins latents au nom de la masse. Ils deviennent des porte-parole de l'insight qu'un usage moyen n'aurait jamais osé, jamais pensé, jamais pris la peine de partager avec vous. Chez Perrier Jablonski, c'est un point de départ obligatoire avant tout travail stratégique. Nous cherchons les usagers extrêmes qui pourraient nous mettre sur les bonnes pistes.

Il faut comprendre les usagers extrêmes. La moyenne va s'arranger toute seule.

Dan Formosa, documentaire "objectified"

Attention : cela n’est pas une garantie de succès commercial... C'est une piste à explorer! Mais si la solution est unique, elle vous donnera un avantage certain face au marché. Dernier exemple pour la route, Yoplait, et ses contenants de 1 litre. Typiquement, la forme de peanut est beaucoup plus facile à agripper... et c'est vrai pour tout le monde. Mais c'est en parlant à des personnes âgées atteintes d'arthrite qu'ils l'ont appris...

Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques

La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.

S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.

La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.

L’ABC de la priorisation

Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).

Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.

Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.

Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.

Top down

La carte stratégique — HBS

La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.

Top down, La hiérarchie de la raison d’être

Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.

Bottom-up

DICE — BCG

La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot DICE.  En une équation (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.

BEEM — Norwegian University of Science and Technology

BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.

La Matrice d’Eisenhower — Stephen Covey

Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.

La zone de désirabilité, viabilité et faisabilité — IDEO

Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.

La zone d’énergie, d'excitation et de confort — IDEO

Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »).  Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.

L'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes

Alors…quel outil devriez-vous privilégier Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.

Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :

1. Définition des critères de priorisation : Commencez par trouver les indicateurs qui permettent de déterminer l'impact du problème sur l'atteinte de vos objectifs organisationnels, mais aussi sa faisabilité. Par exemple, cela peut être la fréquence du problème, l'importance pour l'organisation, le coût, le temps, les bénéfices potentiels, la facilité de mise en œuvre et la faisabilité. Inspirez-vous des modèles présentés dans cet article et choisissez les plus pertinents pour vous et votre organisation. Par exemple, si vous œuvrez dans le monde des TI, vous choisirez peut-être la faisabilité alors que si vous êtes dans le domaine des services professionnels, vous privilégierez sans doute les irritants créé par le problème. Dans tous les cas, assurez-vous de choisir des critères évaluant à la fois l'alignement du problème avec vos objectifs stratégiques, l’intérêt envers celui-ci et les obstacles à prévoir. Cela vous procurera une vision complète des paramètres du problèmes.
2. Sélection et pondération des critères : En équipe multidisciplinaire, listez ces critères et réduisez leur nombre (idéalement à 10 ou moins). Une fois les critères sélectionnés, pondérez-les! Plus un critère est important pour l’organisation, plus cela doit se refléter dans l’évaluation du problème. Pondérez l’importance des critères les uns par rapport aux autres selon une échelle simple : Importance modérée, moyenne et élevée. Vous pourriez attribuer la note de 1, 2 et 3 respectivement à cette échelle. Faites cet exercice en équipe pour assurer une prise de décision en un processus collaboratif, objectif et orienté vers les résultats.
3. Évaluation du problème de manière individuelle : Maintenant, il ne vous reste plus qu’à évaluer l'importance du problème selon les critères que vous aurez définis et leur pondération. À ce sujet, nous avons deux recommandations. D’abord, assurez-vous d’impliquer plusieurs personnes dans ce processus et surtout, assurez-vous que celles-ci aient des parcours diversifiés pour enrichir la prise de décision et éviter les angles morts. Enfin, évitez d’utiliser une échelle d’évaluation avec un nombre impair de choix de réponse, c’est-à-dire une échelle offrant une option « neutre ». Par exemple, une échelle de 0 à 5 force une prise de position plus réfléchie et marquée et vous aidera à prioriser. Et c'est toujours mieux d'avoir une note de 0 dans votre échelle. Si un problème est tout simplement impossible à régler, il faut pouvoir lui accorder une note nulle et l'éliminer cette option plus tôt que tard.

Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.

Un peu d’histoire

Le design thinking est le fruit de la contribution de plusieurs penseurs et chercheurs depuis les années 50. D’abord, John E. Arnold qui a réorienté le design vers la fonction, ensuite Bruce Archer qui a introduit une approche systématique de l’idéation, et Herbert Simon qui a jeté les bases de la méthode telle qu’on la connaît aujourd’hui. Bill Moggridge a ensuite mis l'accent sur l'expérience utilisateur et Donald Norman sur le « design centré sur l'utilisateur ». Finalement, IDEO a popularisé et mis en marché le design thinking comme personne avant eux, contribuant ainsi à son adoption massive. Nous avons un article qui raconte toute l’histoire du design thinking et l’importance des différentes contributions à la méthode que nous connaissons tous aujourd’hui. Alors, de quoi s'agit-il

Pourquoi le design thinking

Les organisations ont une nécessité d’invention permanente. Il faut innover, innover et innover encore. Mais que faut-il améliorer ... changer ... créer de nouveau Le design thinking est une méthode de réflexion qui répond à cette question en cinq étapes : l’empathie, la définition d’un problème, l'idéation, le prototypage et le déploiement. En soi, ces étapes ne sont pas révolutionnaires, mais c’est dans la méthodologie que le design thinking se distingue d’une démarche de réflexion individuelle. En voici les grandes lignes :

→ Le design thinking est un processus collectif. Ce qui compte c’est la diversité des compétences des intervenants. Sociologues, psychologues, designers industriels, ingénieurs, etc. Le regard différent de chacune et chacun va apporter une richesse inestimable aux observations.

→ Le design thinking est un processus qui met l’usager au centre. Contrairement à de nombreux processus créatifs, c’est le problème qui prime avant la solution. Pour déterminer ce problème, observer l’utilisateur est fondamental. C’est la phase d’empathie.

→ Le design thinking est un processus itératif. Personne ne s’attend à un coup de génie, à une solution miracle. Le processus se base sur une succession d’essais-erreurs, sur le prototypage rapide de solutions qui sont trop incomplètes pour être mises en marché, mais assez complètes pour être évaluées.

→ Le design thinking célèbre les échecs rapides plutôt que les victoires éclatantes. C’est un processus plutôt humble et lent, mais qui repose sur des bases psychologiques des plus solides.

La d.school de Stanford présente cinq modes : empathie, définition, idéation, prototypage et test. Dans notre présentation ci-dessous, nous regroupons le test et la mise en œuvre sous « déploiement ». C’est une adaptation pratique, pas le nom du cinquième mode de Stanford. Ces modes peuvent être revisités; ils ne forment pas une recette linéaire.

❶ Empathie

Cette première étape consiste à comprendre les besoins, les désirs et les motivations des utilisateurs en s'immergeant dans leur environnement et en observant leurs comportements. L'empathie permet aux concepteurs de se mettre à la place des utilisateurs pour mieux saisir leurs problèmes et leurs attentes. Il existe plusieurs outils disponibles : observation, entrevues, écoute, etc. L’important, c'est la compréhension des besoins et des attentes réels des usagers. On préfère souvent l'ethnographie aux sondages à cette étape. Elle permet d’explorer le contexte des usages, mais ne supprime pas les biais : recrutement, posture de l’observateur et interprétation doivent être examinés.

❷ Définition

À partir des informations recueillies lors de l'étape d'empathie, les concepteurs définissent le problème à résoudre en reformulant les besoins des utilisateurs sous forme de questions ou de défis. Cette étape permet de cibler précisément les enjeux et de déterminer les objectifs à atteindre. C’est l’étape la plus importante du design thinking, car elle va orienter le reste du processus, elle répond à la question: « qu’avons-nous à résoudre réellement ». Cette question a beaucoup plus de valeur que les solutions, car elle est dictée par les besoins et attentes de l’utilisateur lui-même.

❸ Idéation

Lors de cette phase, les concepteurs génèrent un grand nombre d'idées pour répondre au problème défini. Les séances de brainstorming, les ateliers de co-création et les techniques de pensée créative sont utilisés pour stimuler la créativité et encourager la diversité des solutions proposées. À cette étape, ce qui compte… c’est le volume! Il existe différents types de moments ou d’événements qui favorisent ces échanges. Attention toutefois, car chez les participants qui ne sont pas familiers avec le design thinking, il pourrait naître l'attente que « mon idée soit choisie ». Il convient de bien gérer ce moment de mobilisation.

❹ Prototypage

La période d’idéation aboutit sur une phase de sélection. Même s’il existe plusieurs méthodes pour passer de 100 à 10 idées, l'objectif est de vous assurer d’avoir des critères clairs, par exemple la faisabilité, l'engouement, le potentiel commercial, etc. Ces idées les plus prometteuses sont alors transformées en prototypes tangibles, qui peuvent être des maquettes, des schémas ou des modèles simplifiés. Le prototypage permet de donner vie aux idées, de les tester rapidement et de les améliorer grâce aux retours des utilisateurs. Le principe : on veut échouer le plus rapidement possible, et passer de 10 à 1 ou 2 idées.

❺ Déploiement

Le déploiement peut se découper en deux parties. D’abord, la période de test, où les prototypes sont soumis à l’usage des utilisateurs pour recueillir leurs impressions et leurs commentaires. Cette étape permet d'identifier les points forts et les faiblesses des solutions proposées et d'itérer en conséquence pour affiner les prototypes jusqu'à ce qu'ils répondent pleinement aux besoins des utilisateurs. Enfin, une fois le produit/service finalisé, il convient de le déployer raisonnablement dans l’organisation. C’est un moment souvent négligé par les organisations, alors que la « livrabilité » est un critère essentiel pour assurer le succès d’une innovation.

Le succès du design thinking.

Le marché des formules magiques en innovation est aussi vigoureux que cruel. Peu de formules survivent à l’usage et l’expérience. Si le design thinking a su tirer son épingle du jeu, c’est que… ça fonctionne. Mais ce n’est pas tout. La méthode a aussi su s’adapter de plusieurs manières :

→ Il s’adapte à toutes les industries. Il s’applique dans des domaines aussi variés que la santé, l'éducation, la technologie, les services financiers, le gouvernement et bien d'autres.

→ Il s’adapte à toutes sortes de problèmes. La complexité et l'ambiguïté ne font pas peur à cette méthode qui permet de « cracker le code » de problèmes mal définis ou mal structurés. C’est toute la beauté de l’ethnographie, qui permet une observation souvent subtile.

→ Il s’adapte à d’autres méthodes. On le voit souvent utilisé sous différentes formes, ou intégré à des processus plus larges, comme le Lean Startup, les processus agiles ou la pensée systémique, pour ne citer que ceux-là.

→ Il s’adapte à toutes les tailles d’équipes et d’organisations. On le voit appliqué dans des toutes petites équipes comme à des consultations citoyennes.

→ Il s’adapte à lui-même. Le design thinking n’est pas un processus rigide et linéaire. Au contraire, il préconise les retours en arrière ou l’ajustement des étapes au fur et à mesure des découvertes.

Voilà! Maintenant que vous savez tout sur le design thinking, nous vous proposons d’en explorer plusieurs itérations qui ont vu le jour depuis les années 90 et qui pourraient vous inspirer davantage.

Avant de déployer : que faut-il vérifier

Un prototype apprécié ne suffit pas à démontrer qu’une solution sera adoptée. Définissez ce que vous voulez apprendre, testez avec les publics concernés et notez ce qui contredit votre idée. Vérifiez aussi les moyens nécessaires, les contraintes du terrain et la responsabilité du déploiement. Si le problème est déjà bien compris et la solution éprouvée, toutes les activités ne seront pas utiles au même degré.

Les plus tatillon.nes d'entre vous ont déjà une réserve. Elle tient du fait qu'un gars qui s'aventure à parler de plaisir féminin relève aujourd'hui du mansplanning, voire de la réappropriation culturelle — ou sexuelle dans ce cas. Et bien justement, c'est l'histoire que je vais vous raconter...

Cette histoire commence en 2013, en Allemagne. Michael Lenke a 65 ans et il est inventeur depuis ses 27 ans. Électronique, médecine, horticulture, systèmes d'alarme... Jusque là, le patenteux patenté avait collectionné les gadgets approximatifs, passant du succès d'estime au flop monumental.

C'est alors qu'il tombe sur un article américain qui titrait 50% des femmes n'atteignent pas l'orgasme. Incrédule (et inquiet), il en parle à sa femme. Les langues se délient et une idée surgit de la conversation : révolutionner le plaisir féminin.

Michael se passionne alors pour l'étude de l'anatomie féminine et multiplie les rencontres avec des gynécologues pour mieux cerner le problème. C'est alors qu'il découvre ce que toutes les femmes savaient avant lui :  le plaisir féminin repose principalement sur la stimulation clitoridienne. Mais alors pourquoi tous les jouets sexuels depuis l'Antiquité étaient-ils axés sur le plaisir interne Tout simplement parce qu'ils étaient conçus comme des substituts au sexe masculin. Dans le fond, les jouets sexuels étaient pensés pour l'ego des hommes, et pas le plaisir des femmes.

L'idée

Pour Michael, il fallait passer de la vibration à la succion, du mouvement à l'aspiration. C'est alors que lui vient l'idée de reproduire les sensations de la fellation, tout en l'adaptant aux femmes. Inspiré par ses bons vieux réflexes de bricoleur, il décide de brancher une pompe d'aquarium sur un bloc d'alimentation. Son prototype est né. Empêtré dans les fils électriques et les tubes de plastiques, il vient présenter son invention à sa femme — qui était en plein repassage de vêtements. Il l'implore de l'essayer sur-le-champ. Le résultat est... catastrophique. Il l'assume; "quand j'ai conçu mes premiers prototypes... les souffrances de Brigitte ont commencé." Plusieurs dizaines d'essais plus tard, il capitule sous les critiques de madame : la succion était beaucoup trop forte.

Mais le couple s'accroche. À force d'essais-erreurs, d'échecs et de réglages, Brigitte Lenke finit par approuver un prototype. Nous sommes en 2013 et le Womanizer voit le jour. "Une sensation totalement nouvelle" dit-elle, "un orage qui s'empare du corps entier et qui efface toutes les pensées." 

Avant 2013, un womanizer était un homme séduisant, doté d'un charme magnétique et d'un physique attirant. Mais l'homme est aussi un animal étrange qui a pour obsession d'inventer des machines pour le remplacer. Le Womanizer allait bientôt se substituer au womanizer.

Les prototypes

Il fallait maintenant trouver d'autres cobayes pour tester l'appareil révolutionnaire — et c'est Brigitte qui va avoir l'idée de visiter un club libertin pour y faire essayer le prototype. Questionnaire en main, le couple va sur le terrain pour recueillir les impressions des candidates. Âge, durée pour arriver à l'orgasme, intensité du plaisir, etc. Tout est mesuré. Résultat : 93% des femmes avaient atteint l'orgasme. La commercialisation pouvait démarrer.

Le juste prix et la commercialisation

Brigitte propose de fixer le prix à 199€. Michael n'y croit pas une seconde, et préférerait un prix plus agressif (99€), inspiré des jouets concurrents. Brigitte insiste "Autant de plaisir, ça a un prix!". Ça sera 199€.

La première expérience de vente du couple se déroule dans un salon professionnel de l'érotisme à Hong Kong. Les Lenke montent un kiosque avec une promesse ambitieuse : "orgasme garanti". Leur slogan fait d'eux la risée de tous les professionnels du secteur, qui ne manquent pas de venir les voir pour les décourager. Pour leur prouver leur bonne foi, le couple a l'idée d'offrir un jouet à chaque distributeur... afin qu'ils l'essayent avec leur femme, de retour à l'hôtel. Le lendemain, c'est la file devant leur kiosque. Les commandes pleuvent. Les contrats de distribution se multiplient. Europe, États-Unis, le monde entier va bientôt découvrir le Womanizer.

Le succès

Dès la première année, le couple réalise un chiffre d'affaires de 10 millions d'euros. Brigitte et Michel Lenke venaient enfin de décrocher le gros lot. Le succès a été immédiat, surtout en Suisse, en Allemagne, dans les pays scandinaves et en France. Le décollage a été plus lent en Espagne, en Italie ou en Grèce, où le machisme règne encore. Aujourd'hui, les Lenke estiment que 30 à 40% des femmes utilisent le Womanizer en cachette dans ces pays-là.

Les derniers chiffres de 2022 évoquent des ventes de 22 millions USD pour les États-Unis seulement. Le Womanizer a été une véritable révolution, bienvenue, pour une époque qui s'intéresse enfin au plaisir féminin. Mais est-ce vraiment tout

Et alors

Pourquoi cette histoire est-elle si intéressante Parce qu'elle illustre parfaitement les étapes du Design Thinking, le processus de concrétisation de l'innovation.

1. Empathie. La quête de Michael est caractérisée par deux démarches. D'abord, le regard candide, celui du débutant. Regarder un sujet sans rien connaître pousse les inventeurs à remettre tous les paradigmes en question. Ensuite, la curiosité extrême, l'étude passionnée, l'obsession de comprendre le problème à résoudre. C'est justement parce qu'il était un homme ignorant tout du sujet que Michael a pu développer sa curiosité.
2. Définition d'un problème. Bien choisir le problème est la clé de l'innovation. On dit souvent aussi qu'il faut tomber amoureux d'un problème. La passion est le carburant de celui ou celle qui cherche — puisque la plupart du temps, il ne va pas trouver. Il va échouer. Il va perdre. L'énergie nécessaire pour continuer... c'est la passion. Michael a su poser une équation nouvelle pour le plaisir féminin. Ce problème est la plus grande partie de l'invention.
3. Génération de solutions. C'est l'étape où l'on produit des solutions. Beaucoup de solutions. Autant qu'il en faudra! Les prototypes se multiplient, les essais s'enchaînent. Les erreurs aussi. L'objectif :  apprendre. Chaque échec est un apprentissage, et quand les apprentissages s'accumulent, la solution ultime apparaît. Eurêka!
4. Prototypage. Il est temps de donner vie à cette solution. Lui donner une existence physique. Il faut créer un modèle — même imparfait. L'usage de cette maquette va révéler de nouveaux problèmes à régler, jusqu'à lui donner une forme finale.
5. Déploiement. C'est une étape critique du Design Thinking. Scaler comme on dit parfois. Il faut déployer des moyens de production, de distribution. Il faut tout mettre en place.

Attention cependant. L'histoire de Lenke ne doit pas vous laisser sous l'impression que toutes ces étapes peuvent — ou doivent — être menées par une seule et même personne — ou un seul et même couple. Dans une équipe, nous avons tous des forces précises à mettre à disposition à telle ou telle étape. Mieux vaut miser sur ces forces, c'est la clé du succès. Un autre secret Le plaisir, justement. Si vous avez du plaisir en inventant, en créant, en prototypant ou en déployant, alors c'est gagné.

Si vous n'en avez pas... Eh bien... Vous savez quoi faire... 😇

Les gestionnaires sous-estiment souvent leur influence sur l'adoption d'une innovation par la communauté. C'est ce que démontre Everett Rogers, sociologue américain spécialisé en diffusion des innovations. Si sa fameuse courbe en cloche est bien connue, ses travaux vont plus loin. Plongeons dans ses enseignements pour y voir plus clair.

Le père de la diffusion de l’innovation

Rogers grandit sur une ferme dans le Mid-West américain, plus précisément en Iowa. En 1936, une sécheresse sévère frappe la région. Chez les Rogers, les récoltes flétrissent et dépérissent, tandis que celles du voisin prospèrent. Ce dernier misait sur le maïs hybride, une innovation connue depuis plusieurs années par les Rogers et reconnue pour sa plus grande résilience à la sécheresse. L'année suivante, le père Rogers s'entête : il replante du maïs traditionnel et perd encore ses récoltes.

Cette scène marquera durablement le jeune Rogers, qui se demandera longtemps pourquoi son père s’obstinait à refuser une innovation qui avait pourtant sauvé la ferme d’à côté.

Devenu adulte, il décide d’étudier le phénomène à Iowa State University. Il en tire un livre, Diffusion of Innovations, publié en 1962. Le livre connaîtra cinq éditions jusqu'en 2003, deviendra le deuxième ouvrage le plus cité en sciences sociales, et sera encore enseigné soixante ans après sa parution.

La courbe

Plusieurs connaissent déjà la courbe en cloche de Rogers : novateurs, premiers adoptants, majorité précoce, majorité retardataire, retardataires.  Ce sont les étapes de diffusion d’une innovation, soit la partie de son travail qu'on enseigne partout.

Mais… ce qu’on oublie souvent d’enseigner, c’est que le vrai point de bascule n’est pas là où on pense.

On imagine souvent que ce sont les novateurs, ce fameux 3 % en tête de la courbe, qui font le succès d'une innovation. Ce que Rogers a démontré, c'est que la diffusion d'une innovation est d'abord et avant tout un phénomène social. Le point de bascule survient plus tard : il faut que les premiers adoptants (14 %) embarquent à leur tour. Si le relais entre les novateurs et les premiers adoptants ne se fait pas, oubliez la majorité précoce, elle ne suivra pas. Autre conséquence pratique : un message conçu pour séduire des novateurs (vision, nouveauté, exclusivité) ne convaincra jamais la majorité, qui a besoin d'arguments plus rationnels : preuve sociale, cas d'usage concrets, réduction du risque perçu. Adaptez donc vos messages : ça vous aidera à accompagner vos clients à travers les étapes du parcours qu'ils doivent franchir pour adopter votre innovation.

Le parcours

Car pour Rogers, personne n'adopte une innovation d'un coup. On traverse cinq étapes : la reconnaissance (on reconnaît un besoin), la conscience (on découvre que l'innovation existe), l'évaluation (on pèse les avantages, on envisage l'essai), l'essai (on teste à petite échelle) et, enfin, l'adoption (on intègre pleinement). N'importe qui peut abandonner à n'importe quelle étape. Et ce parcours interagit directement avec la courbe : un novateur le traverse presque intuitivement, alors qu’un retardataire peut y rester coincé pendant des années.

La vitesse

Voici la troisième leçon, qui est, selon nous, la plus sous-estimée des travaux de Rogers et celle qui nous intéresse particulièrement aujourd’hui : la vitesse à laquelle une innovation se diffuse. Rogers a étudié une quantité impressionnante de produits pour comprendre pourquoi certains se répandent vite et d'autres traînent pendant des décennies. Il a isolé cinq facteurs qui, à eux seuls, expliquent entre 49 % et 87 % de cette différence de vitesse.

L'avantage relatif — le produit est-il perçu comme meilleur que l'existant Un médicament générique coûte moins cher pour le même effet : adoption facile. Mais attention, être meilleur ne suffit pas toujours. Le clavier Dvorak en est l'exemple parfait : conçu pour écrire plus vite qu’avec un clavier QWERTY, il aurait dû s'imposer. Il a plutôt sombré dans l'oubli, incapable de surmonter l'habitude bien ancrée du QWERTY et le coût de réapprentissage que son adoption imposait.

Une règle empirique circule d'ailleurs chez les gens qui étudient l'adoption : pour vaincre une habitude bien ancrée, un nouvel attribut devrait présenter un avantage relatif de facteur 10. Autrement dit, être un peu meilleur ne suffit pas, il faut être radicalement meilleur.

La compatibilité — l'innovation va-t-elle dans le sens de nos valeurs et de nos habitudes Prenez le vin. La capsule à vis (twist cap) est techniquement plus fiable qu'un bouchon de liège, car elle élimine presque totalement le risque de contamination. En effet, environ 10 % des grands vins scellés au liège sont « bouchonnés », un taux d'échec énorme pour des bouteilles qui se vendent parfois plusieurs milliers de dollars. Pourtant, la croyance selon laquelle « un bon vin, ça se ferme avec du liège » reste plus forte que la logique technique. Résultat On réserve encore la capsule à vis aux vins bon marché.

La complexité — est-ce facile à comprendre et à utiliser Le tout premier ordinateur personnel d'IBM, dans les années 80, n'avait ni souris, ni icônes, ni interface graphique : il fallait taper des commandes textuelles précises, comprendre les rudiments de la programmation et composer avec un stockage lent et peu intuitif. Bref, un ordinateur personnel... qu'il fallait être ingénieur pour utiliser. Ce niveau de complexité perçu a considérablement ralenti l'adoption du grand public, jusqu'à ce que Mac, puis Windows, réduisent cette complexité avec une interface graphique « user-friendly ».

La testabilité — peut-on l'essayer à petite échelle avant de s'engager Le meilleur exemple est la voiture électrique. Il est difficile de tester l'autonomie réelle d'une voiture électrique ou d'évaluer le coût réel de la recharge à domicile. C’est pourquoi, des stratégies ont été pensé pour pallier artificiellement ce manque : location de courte durée chez certains concessionnaires, autopartage électrique et, surtout, programme de parrainage des premiers propriétaires.

L'observabilité — les résultats sont-ils visibles, pour soi et pour les autres Les vaccins affichent une observabilité à peu près nulle : l'acte se passe en privé chez le médecin ou le pharmaciens, le bénéfice (ne pas tomber malade) est invisible alors que les effets secondaires, eux, sautent aux yeux à court terme. Cette asymétrie déséquilibre complètement l’observabilité des effets du vaccin. Alors des stratégies de contournement ont émergées : rendre le vaccin gratuit (on agit sur l'avantage relatif, on retire une barrière économique), le rendre obligatoire (on court-circuite carrément le problème d'adoption volontaire) et le faire en milieu scolaire ou lors de « grandes campagnes » (on crée une forme d'observabilité de groupe).

Entre perceptions et réalités

Un fil rouge traverse ces cinq facteurs : aucun d'eux ne mesure la qualité objective d'un produit. DVORAK était plus rapide que QWERTY. La capsule à vis plus fiable que celle de liège. L’ordinateur d’IBM bien utile pour pleins de tâches comme du traitement de texte et des calculs et tableurs. La voiture électrique fiable et économique. Les vaccins évitent des épidémies. Dans toutes ces situations, l'adoptant ne mesure jamais les qualités objectives d'un produit : il se fie à sa perception.

Il ne suffit donc pas d'améliorer les caractéristiques du produit, il faut aussi jouer activement sur la perception : le rendre plus visible, plus testable, plus compatible avec les habitudes en place. Et ça, c’est un travail de communication, pas de R&D. Sans ce travail, même les meilleures innovations peuvent rester sur les tablettes.

Préparez-vous à échouer et à être patient

Malheureusement, l’échec n'est pas l'exception, c'est la norme. Selon une étude compilant les taux d'échec de nouveaux produits par industrie, on tourne autour de 44 % dans les produits chimiques, 43 % dans les services industriels, 45 % dans les biens et services de consommation, 35 % dans les biens d'investissement, 36 % en santé.

Et il faut être patient car certaines innovations prennent du temps à s’imposer. Pensons au téléphone, inventé en 1876. Il aura fallu attendre près d’un siècle, jusqu’en 1980, pour qu’il équipe 90 % des foyers. Autrement dit, la diffusion est rarement instantanée. Elle se construit progressivement, au fil du temps et à mesure que les différents publics sont convaincus.

C’est à Alex Osborn, le « O » de la grande agence BBDO, que l’on doit l’idée de se rassembler pour avoir des idées. Nous sommes bien avant l’essor de la publicité dans les années 50-60. L’idée d’Osborn de réfléchir ensemble (qu’il a eue seul, donc) est publiée dans Applied Imagination en 1953.

Après plus d’un demi-siècle de brainstorming, on observe aujourd’hui des dérapages qui ont fini par déformer l’usage ou les règles d’un brainstorming. Voici donc quelques rappels bien utiles pour mener un brainstorming… bien utile.

Il s’agit d’une pièce en trois actes, avec un prologue et un épilogue.

Prologue : penser seul avant de penser en groupe

Les participants doivent avoir fait un travail de réflexion solitaire avant de se présenter au brainstorming. Nous en avons parlé longuement dans notre article Autopsie d’une idée qui tue. Cela permet de démarrer avec des idées à partager dès les premières minutes.

❶ Acte I : vider le drain

D’abord, il s’agit de « se vider » de nos idées préparées. Si l’expression n’est pas très élégante, elle représente parfaitement ce moment nécessaire où les participants lancent des idées. Un maximum d’idées. C’est la quantité qui compte. Ces idées sont souvent évidentes, génériques, déjà vues, ou bien carrément mauvaises. « Ce premier bout est plate et souffrant » explique Philippe Comeau, créatif, concepteur et réalisateur. « Mais c’est absolument nécessaire »

❷ Acte II : le choc

L’intention du travail de groupe, c’est que ton idée m’inspire des idées. Même floues ou mauvaises, les idées des autres sont une inspiration pour soi. Comme le dit Alexis Cadieux de l’École Nationale de l’Humour « une mauvaise idée peut devenir de l’engrais pour une idée à venir ». On appelle aussi ça le choc bisociatif (inventé par Arthur Koestler) et décrit dans notre article Le processus créatif, par Nueva, Sultan et Koko.

❸ Acte III : la fatigue

Il arrive un moment où le groupe s’épuise et où la qualité diminue brutalement « C’est le signe qu’il faut arrêter » explique Nadine Maturin, enseignante à l’École Nationale de l’Humour.

Épilogue : le temps du ménage

Dans un dernier temps, séparé des trois premiers, il convient de faire le tri, de donner de l’amour et de l’attention aux meilleures idées, de les peaufiner et de les pousser. Il existe plusieurs manières de sélectionner des idées, la diversité des participants est importante pour s’assurer que si l’unanimité s’exprime, elle est garante de la qualité de l’idée sur la base de plusieurs regards différents.

Pour finir, voici les principes qui vont vous assurer d’un meilleur brainstorming

❶ Des gens de confiance, qui ont fait leur part « solitaire » avant de vous rejoindre.
❷ Visez la quantité, n’essayez même pas de privilégier telle ou telle idée en cours de brainstorming.
❸ L’absence de jugement est fondamentale pour qu’une mauvaise idée ait la chance de voir le jour et d’inspirer quelqu’un d’autre. Allez-y fort! Mieux vaut dire n’importe quoi que rien.
❹ La sécurité psychologique est absolument nécessaire. Pas de hiérarchie, pas de menace ou d’évaluation. Pour se libérer, l’esprit doit se sentir en sécurité. Pour se libérer, les mots doivent se sentir libres.
❺ Faites parler tout le monde. Si c’est plus difficile pour certains, trouvez d’autres moyens d’expression pour laisser les idées sortir.