On les aime. On les déteste. On s’y fait inviter et on y va sans conviction ou sans plaisir — ou pire, on y va, enjoué, pour quêter un moment de gloire et de lumière. Mais qu’est-ce qu’un brainstorming — que les gens qui ne font jamais de brainstorming appellent aussi un remue-méninges? Essayons d’y voir plus clair.
C’est à Alex Osborn, le « O » de la grande agence BBDO, que l’on doit l’idée de se rassembler pour avoir des idées. Nous sommes bien avant l’essor de la publicité dans les années 50-60. L’idée d’Osborn de réfléchir ensemble (qu’il a eue seul, donc) est publiée dans Applied Imagination en 1953.
Après plus d’un demi-siècle de brainstorming, on observe aujourd’hui des dérapages qui ont fini par déformer l’usage ou les règles d’un brainstorming. Voici donc quelques rappels bien utiles pour mener un brainstorming… bien utile.
Il s’agit d’une pièce en trois actes, avec un prologue et un épilogue.
Prologue : penser seul avant de penser en groupe
Les participants doivent avoir fait un travail de réflexion solitaire avant de se présenter au brainstorming. Nous en avons parlé longuement dans notre article Autopsie d’une idée qui tue. Cela permet de démarrer avec des idées à partager dès les premières minutes.
❶ Acte I : vider le drain
D’abord, il s’agit de « se vider » de nos idées préparées. Si l’expression n’est pas très élégante, elle représente parfaitement ce moment nécessaire où les participants lancent des idées. Un maximum d’idées. C’est la quantité qui compte. Ces idées sont souvent évidentes, génériques, déjà vues, ou bien carrément mauvaises. « Ce premier bout est plate et souffrant » explique Philippe Comeau, créatif, concepteur et réalisateur. « Mais c’est absolument nécessaire »
❷ Acte II : le choc
L’intention du travail de groupe, c’est que ton idée m’inspire des idées. Même floues ou mauvaises, les idées des autres sont une inspiration pour soi. Comme le dit Alexis Cadieux de l’École Nationale de l’Humour « une mauvaise idée peut devenir de l’engrais pour une idée à venir ». On appelle aussi ça le choc bisociatif (inventé par Arthur Koestler) et décrit dans notre article Le processus créatif, par Nueva, Sultan et Koko.
❸ Acte III : la fatigue
Il arrive un moment où le groupe s’épuise et où la qualité diminue brutalement « C’est le signe qu’il faut arrêter » explique Nadine Maturin, enseignante à l’École Nationale de l’Humour.
Épilogue : le temps du ménage
Dans un dernier temps, séparé des trois premiers, il convient de faire le tri, de donner de l’amour et de l’attention aux meilleures idées, de les peaufiner et de les pousser. Il existe plusieurs manières de sélectionner des idées, la diversité des participants est importante pour s’assurer que si l’unanimité s’exprime, elle est garante de la qualité de l’idée sur la base de plusieurs regards différents.
Pour finir, voici les principes qui vont vous assurer d’un meilleur brainstorming
❶ Des gens de confiance, qui ont fait leur part « solitaire » avant de vous rejoindre. ❷ Visez la quantité, n’essayez même pas de privilégier telle ou telle idée en cours de brainstorming. ❸ L’absence de jugement est fondamentale pour qu’une mauvaise idée ait la chance de voir le jour et d’inspirer quelqu’un d’autre. Allez-y fort! Mieux vaut dire n’importe quoi que rien. ❹ La sécurité psychologique est absolument nécessaire. Pas de hiérarchie, pas de menace ou d’évaluation. Pour se libérer, l’esprit doit se sentir en sécurité. Pour se libérer, les mots doivent se sentir libres. ❺ Faites parler tout le monde. Si c’est plus difficile pour certains, trouvez d’autres moyens d’expression pour laisser les idées sortir.
Ce qu'il faut retenir
Un brainstorming réussi doit suivre certaines règles du jeu. D’abord, une préparation solitaire. Ensuite, l’idée est de « vider le drain » en privilégiant la quantité. Vient ensuite le « le choc bisociatif », qui encourage les participants à s'inspirer des idées des autres, même si elles sont floues ou mauvaises… quand soudain la fatigue vient marquer la fin de la période de génération des idées. Après une pause (important), les meilleures idées sont sélectionnées et peaufinées. Le tout est protégé par un cadre rassurant et psychologiquement sûr, pour s’assurer de la participation de tous. Et voilà!
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
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Une idée c'est bien, mais mille c'est mieux. Et pour cela, mieux vaut être plusieurs. Et pour cela, mieux vaut savoir comment faire.
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Il n'y a pas de teaser!
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Il n'ya a pas d'introduction!
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Légende :
Gaëtan Namouric + MidJourney (v5)
Cet article explore les règles d'un brainstorming efficace, méthode inventée par Alex Osborn, le O de l'agence BBDO, et publiée dans Applied Imagination en 1953. Le processus se déroule en trois actes précédés d'un prologue et suivis d'un épilogue. Le prologue exige un travail de réflexion solitaire avant la session collective. L'acte I consiste à vider le drain, en lançant un maximum d'idées souvent évidentes ou génériques, en privilégiant la quantité. L'acte II produit le choc bisociatif, concept inventé par Arthur Koestler, où les idées des autres inspirent de nouvelles idées. L'acte III survient quand la fatigue signale qu'il faut arrêter. L'épilogue sert au tri et à la sélection des meilleures idées. Cinq principes sont essentiels : préparation solitaire préalable, quantité avant qualité, absence totale de jugement pour que les mauvaises idées puissent inspirer, sécurité psychologique sans hiérarchie ni menace, et participation active de tous les participants y compris les plus introvertis — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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Encoooooore!
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L'expérience est connue de tous les étudiants en thermodynamique. Prenez une couche fine d'huile dans une poêle. Posez-la sur un feu doux. Augmentez. À une certaine intensité — précise, mesurable, reproductible —, quelque chose bascule. La surface se couvre de petits hexagones réguliers, comme des alvéoles de ruche. À l'intérieur de chaque cellule, l'huile tourne en convection. Des milliards de molécules qui se bousculaient au hasard viennent de se synchroniser sur des millions à la fois.
Ce phénomène porte un nom : les cellules de Bénard, observées par le physicien Henri Bénard en 1900. C'est l'archétype de ce que le chimiste Ilya Prigogine appellera, soixante ans plus tard, une structure dissipative. Un ordre qui apparaît sans architecte, sans plan, sans chef. Un ordre qui naît du désordre lui-même, à condition qu'un flux d'énergie traverse le système.
Cette découverte vaudra à Prigogine le prix Nobel de chimie en 1977. Elle prend à contre-pied la deuxième loi de la thermodynamique — celle qui veut que tout tende vers le désordre. Une tasse de café refroidit, un château s'effondre, l'univers se dilue. Sauf dans les systèmes ouverts. Comment ça, ouvert ?
Ouvert, déséquilibré et traversé.
Pour qu'un système se réorganise spontanément, il faut trois conditions précises. D'abord, il doit être ouvert : il échange en permanence de la matière, de l'énergie, de l'information avec son environnement. Ensuite, il doit se trouver loin de l'équilibre, suffisamment loin pour que les comportements moyens, statistiques, prévisibles perdent leur validité. Enfin, il doit être traversé par un flux constant. Vous reconnaissez peut-être la silhouette d'une organisation au travail… Vous travaillez dans un système ouvert (au marché, à la concurrence, aux crises), loin de l'équilibre (si vous lisez cet article sur le chaos, ce n'est pas pour rien), et traversé par des flux — l'argent, les projets, les décisions, les données, les gens.
Cette famille de systèmes est étonnamment large : une cellule vivante en est une, une fourmilière aussi, un cyclone, une économie. Votre organisation aussi, donc, au sens technique du terme. Elle existe parce qu'elle dissipe de l'énergie. Coupez le flux et elle se referme, se rapproche de l'équilibre, et meurt à petit feu.
Première leçon, contre-intuitive : votre organisation a besoin de son déséquilibre pour exister.
Le point de bifurcation.
Dans la vie d'une structure dissipative, il existe des moments précis où le système hésite. Plusieurs avenirs deviennent possibles à la fois. Prigogine appelle ces moments des points de bifurcation.
À l'approche d'une bifurcation, l'agitation augmente. Les fluctuations s'amplifient. Le système devient hypersensible à ce qui le traverse. Une perturbation minuscule, qui à l'équilibre aurait été absorbée sans bouger l'aiguille, peut désormais l'emporter vers une trajectoire entièrement nouvelle. Plus complexe, parfois. Plus simple. Plus performante. Plusieurs voies restent ouvertes — mais quelque chose va se produire.
Dans l'huile chauffée, la bifurcation, c'est le moment précis où les cellules hexagonales apparaissent. Avant ce seuil, le système était dans un régime stable, conductif, peu informatif. Après, il a changé de nature. Il a trouvé une organisation plus complexe pour gérer un flux d'énergie plus important.
Dans une organisation humaine, le scénario suit la même mécanique. Les indicateurs deviennent erratiques. Les modèles prédictifs cessent de fonctionner. Les équipes prédisent des avenirs contradictoires en toute bonne foi. Vu de l'intérieur, on parle de chaos. Vu de la physique, on parle d'un régime hautement informatif. Le système parle. Il dit qu'il cherche son prochain état stable.
Le désordre est un ordre en devenir.
Gaëtan Namouric
Trois gestes de dirigeant en bifurcation.
De cette mécanique sortent trois consignes pour le gestionnaire qui traverse la zone trouble.
D'abord, ne coupez pas le flux. C'est le réflexe naturel en période d'incertitude : réduire les coûts, espacer les déplacements, mettre les projets exploratoires en pause, annuler la conférence annuelle. Chaque décision se justifie individuellement. Toutes ensemble, elles ferment le système et l'envoient vers son équilibre — c'est-à-dire vers sa fin. La physique est claire sur ce point : un système dissipatif coupé de son énergie cesse de dissiper, et cesse d'exister comme structure. Les organisations qui sortent grandies des bifurcations sont celles qui maintiennent un budget de turbulence : conversations latérales, formations, contacts externes, projets curieux. L'agitation coûte cher. Elle est aussi la matière première de la forme suivante.
Ensuite, changez d'instruments. Au point de bifurcation, les indicateurs habituels deviennent erratiques pour une bonne raison : le système fluctue. Continuer à les regarder revient à lire un thermomètre cassé. Le gestionnaire avisé met certains tableaux de bord en veille et installe des capteurs qualitatifs : tournée des bureaux, conversations directes avec les opérateurs, lectures faibles, signaux qui ne rentrent dans aucune case. Cette information-là, fragmentaire, presque sensorielle, devient plus fiable que les KPI.
Enfin, choisissez vos petites impulsions avec soin. Le système amplifie les perturbations modestes. C'est l'instant où une nomination juste, un message bien posé, une réorientation discrète peuvent tout déplacer. Le geste qui aurait été noyé en temps calme prend désormais un poids démesuré. C'est ici que le timing du dirigeant devient politique. Aux moments d'amplification, les grands chamboulements ajoutent du bruit à du bruit. Les gestes justes, posés au bon endroit, traversent.
Vous l'aurez compris : à ce moment, le dirigeant ressemble moins à un pilote qu'à un jardinier. Son travail consiste à entretenir les conditions ; la pousse, elle, fait son affaire.
L'exemple de IBM en 1993
En avril 1993, IBM perd 8,1 milliards de dollars sur l'année et les analystes recommandent à l'unanimité de découper l'entreprise en une douzaine d'unités semi-autonomes, les Baby Blues. Lou Gerstner, premier patron d'IBM venu de l'extérieur, refuse le démantèlement. Il maintient le flux — la structure intégrée. Il change les instruments — la rémunération des dirigeants devient liée à la performance globale du groupe, plutôt qu'à celle de leur division. Et il pose une petite impulsion qui sera décisive : il oriente progressivement IBM vers les services, le middleware et l'intégration de systèmes, là où la valeur va se déplacer dans la décennie suivante. Sur les neuf années de son mandat, l'action de l'entreprise est multipliée par neuf. Gerstner racontera cette traversée dans Who Says Elephants Can't Dance? (HarperBusiness, 2002). Le moment où IBM aurait pu mourir est devenu celui où IBM s'est réinventée.
L'exemple de Nintendo en 2006
En mai 2002, Satoru Iwata devient le quatrième président de Nintendo — premier dirigeant qui ne soit pas de la famille Yamauchi. L'entreprise est en mauvaise posture : la GameCube ne s'écoulera qu'à 22 millions d'unités, écrasée par la PlayStation 2 de Sony, et coincée dans un marché où ses deux rivaux sont prêts à vendre à perte pour conquérir le terrain. Iwata refuse la course à la puissance graphique. « Si l'on fait comme les autres, on s'épuise », expliquera-t-il. Il maintient le flux — pas de plan social, pas de coupe en R&D, et il visite personnellement les équipes pour les écouter. Il change les instruments — le rival n'est plus Sony ou Microsoft, mais l'ensemble des gens qui ne jouent pas : familles, femmes, seniors, non-joueurs. Et il pose deux petites impulsions techniques qui paraissent modestes au moment où elles sont prises : un écran tactile sur la Nintendo DS en 2004 (trois ans avant l'iPhone), une manette à détection de mouvement sur la Wii en 2006. Les deux consoles se vendront ensemble à plus de 255 millions d'unités. En 2009, Nintendo affiche les meilleurs résultats financiers de son histoire. Iwata résumait sa posture lors de sa célèbre conférence GDC 2005 : « Sur ma carte d'affaires, je suis président. Dans ma tête, je suis développeur. Mais dans mon cœur, je suis un joueur. » Cette dernière phrase n'a l'air de rien. Elle dit tout sur les instruments qu'il avait choisi de regarder.
La nouvelle alliance.
En 1979, Prigogine publie avec la philosophe Isabelle Stengers un livre qui dépasse sa propre discipline : La Nouvelle Alliance. La thèse est presque politique. Pendant trois siècles, la science occidentale a séparé le vivant de l'inerte, l'ordre du désordre, l'humain de la nature. Une nouvelle alliance devient possible — à condition de reconnaître que les mêmes lois traversent les casseroles, les cellules, les forêts et les entreprises.
Pour le gestionnaire, ça change le regard. L'organisation cesse d'apparaître seulement comme une machine qu'on règle. Elle se laisse aussi voir comme un système vivant qu'on accompagne. Au fond, la différence est immense. Une machine se répare. Un système vivant, lui, se traverse.
On retrouve la même intuition dans d'autres disciplines, sous d'autres mots. En biologie, Albert Jacquard la formulait à sa manière — « toi et moi, et non pas toi plus moi » (on en parle ici). En théorie des réseaux, Robert Metcalfe l'a mise en équation (on en parle là). Trois disciplines qui convergent vers la même observation : un tout complexe produit des performances que ses composants, pris séparément, ne contiennent pas. C'est précisément la thèse que défendent Prigogine et Stengers — l'unité retrouvée.
Reste cette question, magnifique parce qu'elle est sans réponse : à quel moment précis votre organisation a-t-elle bifurqué pour la dernière fois ? Et combien de fois est-elle passée juste à côté d'une bifurcation, parce que quelqu'un, en haut, a coupé le flux pour ramener du calme ?
Pour être honnête…
Tout cela est une analogie, pas une loi. Prigogine décrivait des systèmes physiques — des casseroles, des fluides, des réactions chimiques. Une entreprise n'est pas une casserole : elle a de l'intentionnalité, des hiérarchies, des choix moraux. Ce n'est pas une démonstration en soi, mais une manière de vous faire réfléchir autrement. Elle laisse une question ouverte qui revient toujours au dirigeant : où est la ligne entre la turbulence qui fabrique du neuf et le chaos qui détruit ? Votre métier c'est de répondre à cette question… ou au moins, de vous la poser.
Steve Jobs racontait souvent cette histoire d'enfance. Un vieux voisin avait dans son garage un tambour à pierres — un moteur, une boîte de café, une petite courroie. Ils y avaient versé des cailloux ordinaires avec un peu d'eau et de poudre abrasive ; le voisin avait démarré le moteur en disant simplement : « Come back tomorrow. » Le lendemain matin, à la place des cailloux laids de la veille, Jobs avait trouvé des pierres lisses et brillantes — méconnaissables. Il reprenait cette image pour parler de ses équipes.
"Working together, they polish each other and they polish the ideas — and what comes out are these really beautiful stones", résumait-il.
Le polissage tient au frottement continu, lent — bien plus qu'à un grand choc unique. À vrai dire, la friction se distingue du conflit : deux personnes se frottent quand elles se contredisent assez pour s'user mutuellement sans que l'une détruise l'autre, et le résultat est une troisième idée qui n'existait dans aucune des deux têtes. C'est aussi l'inverse du consensus : la moyenne de plusieurs bonnes idées n'a jamais été une bonne idée.
Grand passionné d'histoire des sciences, j'ai pu reconnaitre plusieurs moments (et lieux) où ce brassage avait eu lieu. J'assume d'emblée le côté éditorial de mes choix, et — sans aucun doute — le fantasme que je me suis fait de ces moments historiques. Cependant, ils racontent merveilleusement bien la beauté des mélanges, et des frottements.
1956, la bande de Dartmouth
Le 31 août 1955, quatre hommes co-signent à Hanover, dans le New Hampshire, un document de treize pages qui restera comme l'acte de naissance d'un champ scientifique entier. John McCarthy, mathématicien à Dartmouth College. Marvin Minsky, encore à Harvard. Nathaniel Rochester, ingénieur chez IBM. Claude Shannon, le père de la théorie de l'information, aux Bell Labs. Le document s'appelle Proposition de projet de recherche sur l'intelligence artificielle. Le terme apparaît là, pour la première fois.
L'idée est simple et démesurée : si on peut décrire précisément n'importe quel aspect de l'intelligence humaine, on peut le programmer dans une machine. La Fondation Rockefeller leur accorde 7 500 dollars — la moitié de la somme demandée, environ 90 000 $ d'aujourd'hui — pour organiser un atelier de deux mois sur le campus de Dartmouth l'été suivant. Une dizaine de chercheurs sont invités, venus de Bell Labs, d'IBM, du MIT, de Princeton, de Carnegie : logiciens, mathématiciens, ingénieurs, psychologues.
L'été 1956 ressemble peu à un colloque académique. Les invités arrivent et repartent à des dates différentes, personne n'a vraiment de programme, les conversations ont lieu dans les couloirs, sur les pelouses, autour de tableaux noirs improvisés. La friction est entre quatre mondes qui se rencontrent rarement : logique symbolique (McCarthy), psychologie de l'apprentissage (Minsky), ingénierie industrielle (Rochester), théorie mathématique de la communication (Shannon). Aucun de ces mondes ne possède seul ce qu'il faut pour produire une intelligence artificielle.
Le résultat immédiat est modeste — personne ne fabrique de cerveau électronique cet été-là —, mais le terme Artificial Intelligence survit, et les liens noués irriguent les soixante-dix années suivantes. McCarthy et Minsky fondent ensemble, trois ans plus tard, le laboratoire d'intelligence artificielle du MIT. La liste des thèmes proposés en 1955 — logique symbolique, raisonnement automatisé, apprentissage automatique, perception, traitement du langage, robotique — décrit avec une précision troublante ce que la Silicon Valley développe encore aujourd'hui.
1943, le Building 20 du MIT
Treize ans plus tôt, à quelques heures de route au sud, le MIT avait fait construire à la hâte un bâtiment qui allait devenir l'une des plus étranges machines à idées du XXe siècle. Le Building 20 est édifié en 1943, en pleine guerre, pour abriter le Radiation Laboratory qui développe le radar. Le bâtiment est volontairement temporaire — bois, plâtre, fenêtres mal jointes, plafonds bas. L'idée est de le démolir aussitôt la guerre terminée.
La guerre finit. Le bâtiment reste. Personne ne sait quoi en faire, alors on y range les laboratoires qui n'entrent pas ailleurs. Les linguistes. Les acousticiens. Les premiers hackers du Tech Model Railroad Club. Harold Edgerton et ses photographies à un millième de seconde. Amar Bose et ses haut-parleurs. Noam Chomsky et la linguistique générative. Jerrold Zacharias et l'horloge atomique.
L'ironie tient à ceci : le Building 20 fonctionnait précisément parce qu'il était laid et temporaire. Les chercheurs y faisaient des trous dans les murs sans demander la permission. Ils transformaient les couloirs en laboratoires, les laboratoires en salles de réunion, les salles de réunion en ateliers. La structure même imposait le frottement : couloirs longs, disciplines mélangées sans logique, toilettes à dix minutes à pied. Pour aller chercher un café, il fallait croiser six personnes qu'on n'aurait pas croisées dans un bâtiment moderne.
Démoli en 1998 après cinquante-cinq ans de bons et loyaux services, le Building 20 produisait par mètre carré davantage d'innovations et de brevets que n'importe quel autre bâtiment du campus. Morris Halle, linguiste, dira plus tard que la naissance de la linguistique générative n'aurait pas eu lieu dans un bâtiment où les portes se ferment. La leçon est inconfortable pour les directeurs immobiliers : un bel immeuble propre, fonctionnel et silencieux peut être un cimetière à idées.
1933, Black Mountain College
Dix ans avant que le MIT n'érige son hangar de bois, un collège expérimental ouvre dans les montagnes de Caroline du Nord. Black Mountain College est fondé en 1933 par des dissidents universitaires américains. La date n'est pas un hasard : l'année où Hitler arrive au pouvoir, les fondateurs veulent un lieu qui refuse la séparation entre les disciplines, entre les professeurs et les étudiants, entre l'art et la vie.
Pendant vingt-quatre ans, l'école accueille un casting qui défie l'entendement. Josef Albers, qui arrive du Bauhaus fermé par les nazis, y enseigne la couleur. Sa femme Anni y enseigne le tissage. Buckminster Fuller y construit en 1948 son premier dôme géodésique — qui s'effondre, puis qui tient. John Cage y compose. Merce Cunningham y danse. Willem de Kooning y peint. Robert Rauschenberg y arrive jeune et inconnu et en repart différent. Charles Olson y dirige le département de poésie.
L'organisation est conçue pour le frottement. Professeurs et étudiants vivent ensemble, mangent ensemble, font le ménage ensemble. Un poète peut suivre un cours de mathématiques, un mathématicien un cours de tissage. La friction y est attendue, voire commanditée.
Le moment le plus célèbre est l'été 1952. John Cage organise un soir, dans la cafétéria, ce que l'histoire de l'art appellera plus tard le premier happening. Cage lit Maître Eckhart sur une échelle, Cunningham danse autour des spectateurs, Rauschenberg projette des diapositives sur le plafond, Tudor joue du piano, Olson lit des poèmes. Tout cela en même temps, sans coordination préalable, sans script. C'est un désastre — et la naissance d'un genre artistique entier. L'art conceptuel, la danse postmoderne, la musique expérimentale, l'architecture des dômes sortent en grande partie de ces montagnes.
1919, le Bauhaus
Quatorze ans avant Black Mountain, et avec plusieurs des mêmes acteurs, une école s'ouvre à Weimar dans l'Allemagne d'après-guerre. Le Bauhaus est fondé en 1919 par l'architecte Walter Gropius sur un postulat radical pour l'époque : la séparation entre art « noble » et artisanat n'a pas de raison d'être. Le peintre doit savoir tisser. Le tisseur doit penser une typographie. L'architecte doit avoir touché à la sculpture. L'école met tout ce monde dans le même bâtiment et le force à se côtoyer.
Le casting est exceptionnel. Gropius dirige. Paul Klee et Wassily Kandinsky enseignent la peinture. László Moholy-Nagy explore la photographie. Marcel Breuer dessine des chaises en tube d'acier qui changeront le quotidien du XXe siècle. Oskar Schlemmer met en scène des ballets mécaniques. Josef Albers — déjà croisé deux sections plus haut à Black Mountain, où il atterrira en 1933 — enseigne ici le Vorkurs, le cours préliminaire que suivent tous les nouveaux étudiants. Anni Albers révolutionne le tissage. Mies van der Rohe prendra la direction en 1930.
Tout nouvel étudiant commence par le Vorkurs, où l'on apprend les bases de la couleur, de la forme et des matériaux, quelle que soit la spécialité visée. Ensuite, on rejoint un atelier — tissage, métal, bois, théâtre, typographie, mural — toujours partagé entreapprentis et maîtres venus d'autres disciplines. Le peintre discute avec le menuisier. Le typographe regarde le photographe travailler. Personne ne reste seul dans sa spécialité.
Le Bauhaus déménage à Dessau en 1925, dans un bâtiment dessiné par Gropius lui-même qui restera l'une des architectures les plus copiées du siècle. Il ferme en 1933 sous la pression des nazis qui détestent à la fois son cosmopolitisme, son modernisme et ses femmes professeures. La diaspora qui s'ensuit irrigue toute la culture visuelle du siècle : Gropius part enseigner à Harvard, Mies van der Rohe prend la direction de l'Illinois Institute of Technology à Chicago, Moholy-Nagy y fonde le New Bauhaus, et Josef et Anni Albers acceptent un poste dans un collège expérimental tout juste ouvert en Caroline du Nord.
1765, la Lunar Society de Birmingham
Cent soixante-dix ans avant Black Mountain, dans la deuxième moitié du XVIIIe siècle, une douzaine d'hommes se réunissent un soir par mois chez l'un ou chez l'autre à Birmingham. La règle est étrange et pratique à la fois : la rencontre tombe le lundi le plus proche de la pleine lune, parce qu'il faut rentrer à cheval ou en attelage après le dîner et que la lune éclaire les routes. Ils s'appellent, avec un mélange de sérieux et d'autodérision, la Lunar Society. Leurs adversaires les appellent les Lunaticks.
La composition du groupe est ce qui rend la chose intéressante. Matthew Boulton est un industriel, propriétaire de la grande manufacture de Soho. James Watt est l'ingénieur écossais qui perfectionnera la machine à vapeur — ce qui changera, accessoirement, l'histoire du monde. Joseph Priestley est un théologien dissident qui découvre l'oxygène en 1774. Josiah Wedgwood révolutionne la poterie industrielle. Erasmus Darwin est médecin, poète, naturaliste — et grand-père d'un certain Charles. Joseph Black est chimiste, William Withering botaniste et médecin (il découvre l'usage de la digitale pour le cœur). On y croise occasionnellement Benjamin Franklin de passage en Angleterre.
Aucun d'eux n'aurait dû se parler. Un fabricant de boutons et un théologien hérétique n'ont rien à se dire dans la société anglaise de l'époque. Pourtant, ils dînent, ils boivent, ils s'engueulent, ils dessinent sur des serviettes. La machine à vapeur de Watt naît de conversations avec Black sur la chaleur latente, et trouve son financement chez Boulton. Erasmus Darwin formule, soixante-cinq ans avant son petit-fils, une intuition de l'évolution biologique en discutant avec ces gens-là.
Ce qui rend la Lunar Society productive, c'est le frottement entre quatre mondes qui ne se touchaient pas autrement — l'industrie, la science, la médecine et la philosophie morale. La révolution industrielle anglaise est sortie en grande partie de ces dîners du lundi.
1650, les penny universities anglaises
Encore un saut, et un détour par l'Angleterre. En 1650, à Oxford, un entrepreneur juif nommé Jacob ouvre ce qui restera comme le premier café d'Angleterre. Deux ans plus tard, Pasqua Rosée ouvre le premier café de Londres. En 1654, Queen's Lane Coffee House s'installe en face de celui de Jacob à Oxford. Trois lieux modestes en apparence : on y vend du café, du chocolat, parfois du thé.
Ce qui change tout, c'est l'usage social. Avant 1650, les lieux de rencontre publics en Angleterre étaient les pubs, où l'on se rencontrait ivre. Les cafés sont les premiers endroits où des gens se réunissent sobres pour penser ensemble.
On les surnomme rapidement penny universities — universités à un sou — parce que c'est le prix d'une tasse, et qu'on disait que les étudiants d'Oxford apprenaient plus là qu'à la faculté. Le mélange est radical pour l'époque : philosophes, marchands, scientifiques, écrivains, médecins, marins. Personne ne demande qui vous êtes pour vous laisser parler. L'Oxford Coffee Club, qui se réunit chez Jacob, devient en 1660 la Royal Society — l'académie scientifique anglaise qui couronnera plus tard Newton. Boyle, Hooke et Wren s'y croisent. Les journaux Tatler et Spectator naissent dans les cafés londoniens. La compagnie d'assurances Lloyd's of London tire son nom du Lloyd's Coffee-House.
Le pouvoir comprend vite. Le 29 décembre 1675, Charles II émet une proclamation pour supprimer purement et simplement les cafés — motif officiel : des « rapports faux, malicieux et scandaleux » y circulent. Onze jours plus tard, devant la fronde des intellectuels et des commerçants, le roi recule. Le frottement libre a gagné. (On a consacré un article entier à cet épisode pour qui veut creuser.)
288 av. notre ère, le Mouseion d'Alexandrie
Remontons encore. Près de deux mille ans avant les cafés d'Oxford, le premier grand tambour à pierres de l'histoire tournait déjà sur les bords du Nil. Le Mouseion fondé par Ptolémée Ier vers 288 avant notre ère abritait des dizaines de chercheurs qui vivaient ensemble — même réfectoire, mêmes jardins, mêmes salles de conférence, mêmes promenades. La bibliothèque, avec ses centaines de milliers de rouleaux, occupait le centre physique du dispositif. Les chercheurs étaient logés et nourris aux frais du roi. Aucune obligation de publication, aucune commande à livrer, aucun étudiant à former. Juste à se parler.
La bibliothèque servait l'argument. La table le produisait.
Les sources antiques nous laissent les noms, les œuvres et la liste des fonctions ; le quotidien, lui, doit se reconstituer. On peut imaginer Euclide le géomètre attablé à côté de Callimaque le poète, qui invente au passage le premier système de catalogage de l'histoire. On peut imaginer Aristarque de Samos — qui propose que la Terre tourne autour du Soleil dix-huit siècles avant Copernic — partageant ses promenades du soir avec Ératosthène le géographe. On peut imaginer Apollonios de Rhodes écrivant les Argonautiques à quelques pas d'Hérophile, l'anatomiste qui pratique en parallèle les premières dissections humaines documentées.
Le poète qui ne connaît rien à l'anatomie écoute tous les soirs l'anatomiste raconter ses dissections. Sur dix ans, sur vingt, sur cinquante, les arêtes se polissent. Près de sept siècles plus tard, Hypatie enseignera encore à Alexandrie en mélangeant philosophie, mathématiques et astronomie. Ce que le Mouseion a inventé, c'est moins la rencontre que sa mise en cohabitation. Le tambour a tourné près de six siècles.
Ce qui revient à chaque fois
Sept lieux et moments, deux mille trois cents ans d'écart, et pourtant cinq mécanismes reviennent à chaque fois. Quand ils sont tous réunis, le frottement produit du neuf. Quand l'un manque, il ne produit que du bruit.
La cohabitation longue durée. Aucun de ces exemples n'est un événement ponctuel ; tous sont des infrastructures qui ont duré. Le Mouseion a tourné six siècles, le Building 20 cinquante-cinq ans, Black Mountain vingt-quatre, le Bauhaus quatorze, la Lunar Society quarante-huit. Même Dartmouth, l'exception courte, a tenu deux mois pleins — et a irrigué les soixante-dix années suivantes. La friction prend du temps ; un atelier de deux jours ne polit rien.
La diversité réelle des profils. Une diversité d'un autre ordre que celle d'une réunion d'équipe — la diversité des mondes. Un poète à côté d'un anatomiste à Alexandrie, un théologien hérétique à côté d'un fabricant de boutons à Birmingham, un linguiste à côté d'un ingénieur en radar au MIT. C'est l'écart entre disciplines qui fabrique du neuf — beaucoup plus que les nuances internes à chacune.
Les lieux qui imposent les croisements. Couloirs longs au MIT, réfectoires partagés au Mouseion et à Black Mountain, dîners chez l'un puis chez l'autre dans la Lunar Society, cafés ouverts à tous à Oxford et Londres. L'architecture précède la culture. Un espace mal foutu mais traversé produit plus d'idées qu'un open space contemporain où chacun reste dans son îlot.
Les rituels protégés. La Lunar Society dînait le lundi le plus proche de la pleine lune, tous les mois, pendant cinquante ans. La durée fait le travail. Une urgence, elle, ne dure pas cinquante ans. Sans rituel inscrit dans le temps, la rencontre se fait écraser par la prochaine livraison.
La permission de la candeur. Les savants du Mouseion n'avaient personne à ménager — pas de revue par les pairs, pas de financement à mériter. Les Lunaticks s'engueulaient librement entre amis. Black Mountain mettait professeurs et étudiants à la même table. Sans permission explicite de contredire le plus haut gradé dans la pièce, le frottement n'a pas lieu, et la réunion devient décorative.
Découvrir, c’est trouver ce qui existait avant nous. Quand Copernic découvre que la Terre tourne autour du soleil, c’était vrai avant lui… il n’a fait que le constater, le révéler au monde. Inventer, c’est trouver quelque chose qui n’existait pas. Quand Archimède invente la vis sans fin, son esprit accouche d’une idée qui n’existait pas dans la nature avant lui. Si ces deux procédés permettent une trouvaille, il s’agit de deux mouvements bien différents. Voyons donc comment ces processus peuvent influencer vos processus de réflexion.
Découvrir
Quand on s’intéresse à l’histoire de la découverte de l’univers par l’Homme, il est fascinant de constater qu’elle répond à un processus clair que l’on peut reproduire dans nos organisations. Tentons une version ultra simplifiée et limitée à l’époque moderne:
Copernic joue le rôle du passeur (1473 - 1543), en déterrant les théories scientifiques d’Artistote, de Ptolémée et des pythagoriciens. Il fait le ménage et révèle que la Terre tourne autour du Soleil. Il meurt le jour de la parution de ses découvertes.
Kelper est un savant fou (1571 - 1630), il a l’intuition de plusieurs théories sur la trajectoire et la vitesse des planètes autour du Soleil. Mais il n’a pas les observations (les données) pour le prouver. Il va rencontrer Tycho Brahé.
Tycho Brahé est un observateur compulsif (1546 - 1601). Il collectionne des années de mesures des positions des planètes. En utilisant ces données, Kepler confirme ses théories.
Galilée crée l'outil (1564 - 1642) qui va réconcilier Copernic, Kepler et Tycho Brahé et permettre l’observation de leurs phénomènes : la lunette astronomique. Il « laïcise » le ciel en prouvant que Dieu n’est pas le grand horloger de l’Univers, et il rend enfin ces théories compréhensibles par tous, alors qu’elles étaient jusque-là réservées à l’élite. Il sera accusé d’hérésie pour cela.
Descartes impose le raisonnement scientifique (1596 - 1650) comme véritable mode de pensée pour contrecarrer les croyances, dans ce mouvement vers la séparation, la réconciliation ou la cohabitation de la science avec la religion, il sera soutenu par d'autres illustres scientifiques et philosophes comme Spinoza, Pascal ou Leibniz.
Newton fait le ménage (1642 - 1727) dans ce siècle de découvertes en corrigeant ici et là les incohérences de ses prédécesseurs. Il décrit la loi sur la gravitation et pave la voie à une nouvelle ère de recherche - notamment sur la relativité générale d’Einstein deux siècles plus tard.
Oh... vous savez... une idée, c’est si rare.
Einstein à Paul Valéry
Les historiens des sciences pardonneront les raccourcis et les approximations de ce résumé. L’idée est simplement de dégager une certaine chaîne d’événements :
❶ Respectez le passé en commençant par faire l’inventaire de ce qu’il y avait avant vous.
❷ Cette culture générale sur un sujet particulier vous aide à formuler une opinion, une intuition. Attention, elle n’est pas encore vérifiée.
❸ Cette intuition doit pouvoir être confrontée au réel. Elle doit correspondre à une réalité universelle, mesurable, démontrable.
❹ Observez les phénomènes avec les outils à votre disposition, ou en inventant de nouveaux outils de mesure. Cette observation doit être incontestable.
❺ Faites-vous comprendre. Écrivez dans un langage simple ce que vous avez découvert de complexe.
❻ Votre raisonnement doit être compréhensible, limpide, logique, documenté.
❼ Revenez souvent sur vos pas et n’hésitez pas à corriger et à rendre vos découvertes harmonieuses. Il a été démontré que dans l’Histoire des sciences, une formule mathématique plus simple et plus « belle » est plus exacte qu’une formule complexe.
Maintenant que vous avez les ingrédients nécessaires, vous devez comprendre qu'ils ne sont pas suffisants. Tous ces grands découvreurs avaient du génie. Quel génie? Une capacité de s'obséder, une folie.
Inventer
Comment les idées surgissent-elles? Comment un "flash" vient-il frapper nos esprits? Nous avons consacré un article à ce sujet, en voici les grandes lignes. Henri Poincaré a initié l'étude du processus mental des scientifiques face aux problèmes, et Jacques Hadamard a approfondi ces réflexions en documentant les propositions de Poincaré. Hadamard a publié en 1945 un ouvrage intitulé "Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique", toutefois parfaitement adapté à tous les créatifs. Les quatre étapes principales d'une idée sont : le travail préparatoire conscient, l'incubation inconsciente, l'illumination et la vérification, auxquelles s'ajoute parfois la formulation pour les métiers créatifs.
❶ Travail préparatoire conscient. Le moment de la prise de conscience du problème à résoudre est crucial pour les créatifs, et correspond au "brief". La première étape consiste à générer un grand nombre d'idées évidentes et faciles, qui ne sont pas nécessairement uniques ou originales. Il est important de noter et partager ces premières idées, même si elles ne semblent pas encore géniales, car cela permet de "vider le drain" avant de laisser place à des idées plus créatives et novatrices.
❷ L’incubation inconsciente. Lorsqu'on lâche prise et qu'on cesse de penser consciemment à un problème, l'inconscient travaille à trouver des solutions en puisant dans nos souvenirs, connaissances et expériences passées. En arrêtant d'y penser activement, des liens se forment dans notre inconscient, qui peut finalement aboutir à une idée lumineuse et évidente.
❸ L’illumination. Le moment de l'Eureka survient lorsque la solution apparaît soudainement et de manière inattendue. L'inconscient envoie cette solution à la conscience après avoir établi des liens et effectué des essais et erreurs. Cette illumination s'accompagne d'un sentiment de certitude absolue, et bien que parfois la vérification soit nécessaire, l'intensité de l'incubation peut suffire à confirmer la validité de l'idée.
❹ La vérification. Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Sinon, une validation externe sera peut-être nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois obligatoires (légales, budget, etc.)
❺ La formulation. La phase de formulation est cruciale pour les créatifs, car elle consiste à exprimer les idées clairement et à les organiser. Parfois, l'intuition peut nous tromper, et il est nécessaire de prendre le temps d'articuler et de peaufiner l'idée. Les mots aident à structurer la pensée, mais ils marquent également la fin de la réflexion, ce qui peut être bénéfique pour éviter de trop s'attarder sur une idée.
Dans une conférence passionnante, le généticien et humaniste français Albert Jacquard raconte l'histoire de l'univers avec malice et gourmandise.
Notre histoire biologique, dit-il, commence par une histoire de multiplication. Pendant deux milliards d'années, la « vie » s'est déroulée comme une suite exponentielle. Une bactérie devenait deux, puis quatre, puis huit, puis seize, puis trente-deux, puis soixante-quatre, puis cent vingt-huit, puis deux cent cinquante-six, puis cinq cent douze, puis mille vingt-quatre, bref, vous avez compris. Une mécanique de dédoublement, rien d'autre. De la reproduction pure. Du neuf avec des deux.
Puis, il y a plus d'un milliard d'années, Patatra! Un événement que personne n'avait vu venir... En même temps, il n'y avait personne sur Terre non plus pour le voir…
Un accident. Une anomalie. Les bactéries ont bifurqué. Deux d'entre elles se sont mises ensemble pour en fabriquer une troisième. Logiquement, l'opération était impossible. Mais le Grand Mystère avait fait son œuvre. Après la multiplication, la création. La procréation venait de naître.
Jacquard en tire une déclaration choc : pour faire un enfant, il faut être cinq. Deux gros êtres vivants : un homme, une femme. Deux petits êtres vivants : un ovule, un spermatozoïde. Et un cinquième acteur, sans lequel rien ne se passe : le hasard. C'est lui qui décide, parmi toutes les moitiés d'ADN que chaque parent pourrait transmettre, lesquelles vont effectivement passer dans l'enfant qui vient. Le hasard, ici, n'a rien à voir avec un nombre tiré au Bingo. C'est un mystère, un enchevêtrement d'aléas dont l'arithmétique nous échappe (pour l'instant)…
L'enfant qui naît n'est la copie d'aucun de ses parents. Il est inédit. Quelque chose qu'aucun des cinq acteurs, pris seul, n'aurait pu produire. Nous sommes nés chanceux — nous qui pensions être nés vainqueurs. Autant dire qu'on a inventé, sans jamais le présenter ainsi, le moyen de faire du neuf dans un œuf (ok j'arrête les jeux de mots).
Pour faire un adulte, il faut être des milliers.
Le problème, c'est qu'à la naissance, le bébé que nous sommes est inachevé. À le regarder froidement, il est même… raté.
Jacquard explique le paradoxe avec une précision toute scientifique. Notre cerveau, en pleine maturité fœtale, contient environ 100 milliards de neurones. C'est beaucoup. C'est même peut-être… trop. Si toutes les connexions entre ces neurones se mettaient en place avant la naissance, le bassin maternel ne pourrait plus laisser passer la tête. Nous ne pourrions tout simplement pas être accouchés. Fin de l'espèce.
La solution biologique qu'on a trouvée — et qu'aucune autre espèce n'avait imaginée — consiste à faire naître le bébé avant qu'il soit présentable. Jacquard le dit avec beaucoup d'humour : aucune autre maman de la Création ne voudrait de nous. Aucune autre espèce ne tolérerait un nouveau-né aussi inutile, aussi vulnérable, aussi totalement dépendant pendant aussi longtemps. Nos bébés ne savent rien faire. On naît seuls et nuls. Et c'est exactement là que se joue tout le reste.
Les 100 milliards de neurones sont bien là, à peine connectés entre eux. Les connexions, le bébé va les fabriquer après sa naissance, à un rythme vertigineux. Jacquard fait le calcul. Entre la naissance et la puberté — disons quinze ans — il faut installer environ 10 000 connexions par neurone. Un million de milliards de connexions en 500 millions de secondes. Environ 2,5 millions de connexions par seconde. Toc, toc, toc, dit-il en mimant le rythme.
Voilà ce que Jacquard veut nous faire réaliser. On naît seuls et nuls parce que c'est la seule manière qu'on a trouvée pour survivre à notre accouchement, et cette nullité initiale est notre chance. Toute la fabrication se passe après, car c'est là que commence la deuxième opération. Celle de l'éducation. Mieux, celle de la rencontre.
L'enfant qui se construit hérite de sa loterie génétique, certes. Mais il va se fabriquer au rythme des rencontres. Ses parents, ses frères et sœurs, ses voisins, ses enseignants, ses amis, ses adversaires, ses amours, ses livres, ses musiques, ses voyages, ses erreurs. Chacune de ces rencontres modifie son architecture intérieure. Chacune installe une connexion là où il n'y en avait pas, ou en désactive une qui était posée par erreur.
Jacquard formule la chose avec une netteté qu'on retrouve rarement ailleurs : « Ce que je suis, ce sont les liens que je tisse avec les autres. »
Faire un adulte, c'est cumuler des rencontres. Au sens fort. Des moments où une autre conscience entre en collision avec la nôtre et y laisse une trace durable. Une rencontre est un événement asymétrique. On n'en sort jamais comme on y est entré.
La singularité des humains
Comment fabrique-t-on un humain? À cinq, pour le démarrage biologique. Puis à des milliers, pour tout le reste. C'est ce double mouvement que Jacquard appelle la singularité humaine. D'autres espèces savent faire des enfants — l'humain n'a rien inventé là-dessus. D'autres animaux apprennent, communiquent, s'organisent. Aucune espèce, à notre connaissance, n'a poussé aussi loin la capacité de se transformer durablement par la rencontre. Une vie d'humain, c'est une vie de chantier mental ouvert.
Jacquard pose ensuite la formule qui résume tout, et qui mérite d'être lue lentement :
Tu es intelligent, je suis intelligent. Mais toi et moi, et non pas toi plus moi, nous en avons infiniment plus.
Albert Jacquard
C'est notre secret de fabrication. Et c'est, à vrai dire, le seul.
On retrouve la même intuition chez un autre Prix Nobel : le chimiste Ilya Prigogine, distingué en 1977 pour sa théorie des structures dissipatives. Un système complexe traversé par un flux d'énergie engendre spontanément de l'ordre, et le tout produit des performances que ses composants, pris séparément, ne contiennent pas. La biologie et la thermodynamique tombent d'accord — on a consacré un article entier à la question.
Ce que ça change
Tout ce qui empêche la rencontre empêche la fabrication d'un humain.
Une école qui valorise les palmarès produit mécaniquement des derniers et des premiers. Plus grave : elle produit des gens qui ont appris à se mesurer plutôt qu'à se rencontrer. Jacquard tape fort sur ce point : « Dès le moment où j'ai envie de courir plus vite que vous, je commence à être incapable de vous rencontrer. »
La même logique vaut pour une entreprise. Une équipe peut accumuler les talents et rester pauvre. C'est ce qui arrive quand chacun additionne ses contributions sans jamais s'exposer à l'autre. Au fond, le mot équipe est même un peu grand pour ce qui n'est, dans ce cas, qu'une juxtaposition de compétences.
Une équipe au sens fort, c'est un lieu où les rencontres se produisent assez souvent pour que chacun en sorte transformé. C'est rare. Et c'est exactement ce qui produit les choses qu'aucun de ses membres, pris seul, n'aurait pu produire.
Jacquard imaginait inscrire sur le fronton de chaque école une seule phrase : « Ici, on enseigne l'art de la rencontre. » La formule s'applique tout aussi bien aux organisations d'adultes. Toute entreprise qui s'oblige à enseigner l'art de la rencontre — entre ses gens, avec ses clients, avec ses partenaires — continue à fabriquer des humains plus grands qu'elle.
Nous sommes au IXe siècle en Éthiopie, dans la région de Kaffa. Un berger nommé Kaldi garde ses chèvres. Un beau matin, il observe que son troupeau est surexcité, que ses animaux semblent animés d'une énergie inhabituelle. Après une brève enquête, il découvre que ses chèvres ont grignoté... des baies de caféier. De retour au village, Kaldi alerte les moines locaux. Ces derniers expérimentent et finissent par créer une infusion nouvelle avec ces baies.
Le café venait de naître.
Lentement, la consommation de café va s'étendre dans le monde arabe, devenant une boisson populaire au Yémen, à la Mecque et à Médine. Le café, valorisé pour ses propriétés stimulantes, était utilisé par les moines soufis yéménites pour rester éveillés pendant leurs longues prières nocturnes. Ces racines sont encore présentes dans le vocabulaire. Café vient du mot arabe « qahwah » (قهوة). Le mocha fait référence à Moka, la capitale du Yémen. L'arabica et le robusta (dérivé lointain de bunn — grain de café en arabe) sont d'autres traces indélébiles des origines du café.
Venise
C'est en 1615 que des marchands vénitiens vont rapporter ce nouveau breuvage dans leurs soutes et le faire découvrir à l'Europe. Les débuts sont hésitants. À son arrivée, le café suscite à la fois curiosité et méfiance. Certains le considèrent avec suspicion, le qualifiant de « vin d'Arabie ». Mais malgré ces réticences — notamment dues à des considérations religieuses et de santé —, le café gagne progressivement en popularité auprès de la noblesse. Il est alors perçu comme une curiosité exotique et coûteuse, principalement accessible aux classes supérieures.
Puis, en 1645, le café devient un lieu. On ouvre un premier établissement à Venise. Un lieu élégant, plutôt fréquenté par l'aristocratie et la bourgeoisie aisée.
Oxford
Le café infuse l'Europe et arrive en Angleterre. Et c'est grâce aux étudiants qu'il va percer la société britannique peu encline aux nouveautés.
En mai 1637, le jeune étudiant étranger venu de Crète, Nathaniel Conopios va préparer et servir le premier café jamais dégusté en Angleterre devant quelques étudiants ébahis du Balliol College.❶
En 1650, Jacob — un juif d'origine libanaise (certaines sources disent arménienne) — a l'idée d'ouvrir un établissement pour faire découvrir le nouveau nectar aux Anglais. Il s'installe au pied de l'hôtel Angel, et fait inscrire au-dessus de la porte «The Grand Café». Mais son idée est différente de celle des Vénitiens.
Contrairement aux Italiens, Jacob ouvre ses portes à tout le monde, et pas seulement aux aristocrates. Des artistes, des ingénieurs, des scientifiques, des poètes, des curieux, des philosophes et des badauds se mélangent, et les discussions se passionnent. Cette année-là, Jacob n'avait certainement pas idée de la révolution intellectuelle qu'il venait d'introduire en Europe.
Il faut expliquer qu'avant Jacob, on se croisait aussi, on palabrait aussi, on débattait aussi. Mais on faisait tout cela... saoul. Les tavernes servaient principalement de la bière, du cidre, du Perry (cidre de poire), du vin importé, et — à de rares occasions — du genièvre (ancêtre du gin)... Mais jamais, Ô Grand Jamais d'eau — bien trop dangereuse à l'époque.
En 1650, Jacob venait d'inventer les brainstormings interdisciplinaires... à jeun.
Lueur de lumières
Le café devient un lieu d'échange entre clients sobres. Et les idées fusent. Le Grand Café attire les intellectuels, les artistes et les hommes d'affaires. Tout est chamboulé. Les idées, la politique et la culture. Alors, les cafés se multiplient en Angleterre, tout comme les séances de co-design.
À quelques miles de là, un groupe d'étudiants et de membres de l'université d'Oxford persuadent un certain Arthur Tillyard — apothicaire de son état — de préparer et de vendre du café à l'Université. En 1655, le Tillyard's coffeehouse devient un point de rencontre pour le groupe d'étudiants qui formeront le Oxford Coffee Club. Les philosophes et les savants d'Oxford s'y donnent rendez-vous. On y croise notamment l'inventeur de la chimie moderne, Robert Boyle. Professeurs et élèves se mélangent, pour discuter de leurs théories et leurs recherches. On débat, on philosophe, on se passionne. Cette confrérie informelle, en pleine expansion, va évoluer pour devenir la célèbre Royal Society, qui reste encore aujourd'hui l'une des principales sociétés scientifiques du monde.
Partout en Angleterre — et cent ans avant les Lumières françaises —, l'Angleterre venait de découvrir le mélange des disciplines, des concepts et des pensées. Pour la première fois, grâce à Tillyard — mais aussi à Jacob — mais aussi à Conopios — mais surtout au berger Kaldi —, on échangeait des idées nouvelles, avec les idées claires.
Controverses
De tout temps, les cafés ont posé des problèmes aux autorités. Au XVe siècle, le café a fait face à des résistances dans le monde musulman. Des interdictions ont été imposées à divers moments en Arabie et en Turquie, principalement pour des raisons religieuses et politiques. Les autorités craignaient que les cafés ne deviennent des lieux de rassemblement pour des discussions politiques et des rébellions. Au XVIIe siècle, le gouvernement britannique, inquiet des discussions politiques qui se tenaient dans les coffehouses, a tenté à plusieurs reprises de les réglementer ou de les fermer. Les autorités universitaires ont tout fait pour faire fermer le Oxford Coffee Club. Un siècle plus tard, le gouvernement français partageait les mêmes réserves pour les mêmes raisons — parce c'est là qu'on y préparait la Révolution française. Rien n'y a fait. Le café a survécu à toutes les autorités.
Et en passant, The Grand Café existe encore — c'est devenu un salon de thé. Décidément... tout fout le camp. 🙃
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