La grève a été inventée dans un lieu précis, autour d'une masse
Mon papa a été syndicaliste. Longtemps. Dans une usine métallurgique. C'était une autre époque. Un lieu unique, des horaires régulières, des revandications unanimes, des gens ensemble. Une autre époque, je vous dit.
Les grèves existent depuis toujours (on a retrouvé des témoignages de manifestations lors de la construction des pyramides d'Egypte). Elle sont devenues courantes pendant la Révolution industrielle parce que le travail était physiquement concentré. La première grande grève générale moderne, en 1842 en Angleterre, mobilise 500 000 travailleurs dans un même élan parce qu'ils habitent les mêmes quartiers, usinent dans les mêmes bâtiments, bloquent les mêmes portes. L'assemblée syndicale est née du même monde : un monde où tout le monde au même endroit, à la même heure.
Mais aujourd'hui, l'infirmière de nuit ne peut pas assister à la réunion de 17 h un mardi. Le pompier en quart de 24 heures ne peut pas être présent physiquement. Le télétravailleur est géographiquement dispersé. Le résultat est cruel : les personnes les plus touchées par les enjeux sont souvent les moins présentes dans les instances.
Ce n'est pas un défi de mobilisation, de motivation ou d'intérêt. C'est un défi d'époque. Et cette époque porte en elle trois mutations que nous allons parcourir ensemble " une mutation d'assemblée, de masse et d'identité.
Première mutation : de l'assemblée à la présence permanente
Le modèle traditionnel est synchrone. Le travail ne l'est plus. Et le chiffre qui illustre ce décalage mieux que n'importe quel argument : selon une étude publiée dans l'Employee Responsibilities and Rights Journal (Mellor, 2023), la participation aux assemblées syndicales locales aux États-Unis peut descendre aussi bas que 3 % des membres éligibles. Pas l'apathie. Pas le désintérêt. Un problème de conception — les outils ont été fabriqués pour un monde qui n'existe plus, et ce monde-là a largement disparu.
Et pourtant, quand l'enjeu touche vraiment la vie des membres et que le format respecte leur réalité, la participation revient. En janvier 2026, quand le gouvernement du Québec a imposé une politique limitant le télétravail à deux jours par semaine, le SPGQ a organisé des consultations virtuelles auprès de ses membres. Résultat : 82 % de participation. Alors qu'on peine à remplir des salles, on n'a aucun soucis à remplir les urnes pour une vote. Alors? Ce n'est pas la motivatin qui change, mais le média. Les gens répondent présent dès lors qu'on leur demande de répondre depuis leur téléphone, à l'heure qui leur convient, sur un enjeu qu'ils vivent concrètement.
Pendant la pandémie, les syndicats d'infirmières du National Health Service britannique — 1,2 million de membres — ont développé ce que les observateurs appellent des WhatsApp strikes : des groupes par département pour coordonner les actions, partager des témoignages en temps réel, voter par sondage mobile. Le taux d'ouverture d'un message WhatsApp avoisine 90 %. L'effet n'est pas seulement logistique. C'est une preuve sociale en temps réel : les travailleurs voient, immédiatement, qu'ils ne sont pas seuls à ressentir ce qu'ils ressentent.
Au Japon, face à des horaires en quarts 24/7, le syndicat des travailleurs de Samsung — 28 000 membres — a créé une application avec un mur des préoccupations : chaque travailleur peut y poster anonymement. Les dix préoccupations les plus votées chaque semaine deviennent automatiquement les priorités de négociation. La démocratie syndicale sans salle de réunion.
En Australie, le syndicat des pompiers de Victoria a inventé le shift handover activism : cinq minutes systématiques de transmission syndicale lors de chaque changement de quart. L'équipe sortante transmet un enjeu à l'équipe entrante. En 72 heures, un message touche 100 % des effectifs — sans jamais les rassembler dans la même pièce.
Deuxième mutation : de la masse au réseau
En 1996, le sociologue Manuel Castells publie The Rise of the Network Society. Sa thèse : le pouvoir n'est plus dans le nombre de corps rassemblés. Il est dans la qualité des connexions entre les nœuds. Depuis 2015, la corrélation entre la taille d'une assemblée syndicale et la capacité à déclencher une action collective a diminué de façon significative. À l'inverse, un réseau de 150 membres actifs et reliés génère plus de pression effective qu'une assemblée passive de 1 500 personnes. C'est le seuil de Dunbar appliqué à la mobilisation : on ne se bat pas pour une abstraction, on se bat pour des gens qu'on connaît.
En 2018, en Virginie-Occidentale, deux enseignantes créent un groupe Facebook privé à l'automne 2017. En quelques mois : 24 000 membres actifs sur 35 000 employés. C'est dans ce groupe que naissent les votes comté par comté, le hashtag #55Strong — un comté, une voix — et les stratégies de grève. Les directions syndicales officielles suivent un mouvement qu'elles n'ont pas initié. Résultat : 9 jours de grève, 5 % d'augmentation pour tous les employés publics de l'État. La mobilisation est partie d'un réseau, pas d'une institution.
La Chicago Teachers Union a tiré la même leçon, mais à l'avance. Après une défaite électorale interne en 2010, la nouvelle direction a radicalement reconfiguré sa structure en abandonnant le modèle top-down pour une organisation en « maisons » — des groupes de 10 à 15 enseignants par école, chacun animé par un délégué de proximité dont le mandat n'est pas de tenir des réunions, mais de maintenir des relations. Lors de la grève de 2012, ce réseau capillaire permet de mobiliser 26 000 membres en 48 heures avec un taux de participation au piquet de 90 %. La leçon est simple et contre-intuitive : la mobilisation massive s'appuie toujours sur un réseau de relations petites et denses.
Du côté de l'économie de plateformes, les livreurs de Deliveroo et Uber Eats — horaires ultra-fragmentés, pas de lieu de travail fixe — ont inventé les parking lot assemblies : rassemblements spontanés de 10 à 15 minutes dans les zones d'attente entre livraisons, filmés et diffusés en direct sur TikTok et Instagram. Le réseau de diffusion remplace la salle. L'écran remplace le piquetage.
Les grèves les plus efficaces des dernières années n'ont pas été déclenchées par des exécutifs syndicaux. Elles ont été initiées par des membres ordinaires qui ont décidé d'agir avant que la structure leur en donne la permission. Le pouvoir de la base n'est pas une menace pour le syndicat — c'est sa seule source d'énergie réelle. La structure amplifie ce que la base a allumé. Elle ne peut pas allumer à sa place.
Troisième mutation : l'identité avant la structure
Robert Putnam, dans Bowling Alone (2000), avait mis le doigt sur un phénomène nouveau pour l'époque : les Américains jouent encore aux quilles, mais plus en équipe. Ils sont dans la même salle, mais chacun joue seul. Le syndicalisme a été inventé pour le joueur d'équipe. Il doit maintenant parler au joueur solitaire — et lui donner une raison de dire « nous ». C'est une métaphore absoluemnt fondamentale… et qui date "d'avant les réseaux sociaux", c'est quasiment prémonitoire!
L'identité collective ne se construit plus automatiquement par la co-présence au travail. Ce qui est fascinant, c'est qu'elle se construit avant même la structure — pas après. Les mouvements les plus puissants des dernières années le démontrent.
Chez Starbucks, le mouvement qui a conduit à la syndicalisation de 356 magasins entre 2021 et 2024 n'a pas été déclenché par un syndicat existant. Il a été déclenché par des travailleurs qui se sont reconnus dans une identité commune — « barista » — avant même d'avoir une structure. Le slogan « We Are Union » n'était pas une revendication. C'était une déclaration d'identité. Le tablier vert est devenu un symbole de reconnaissance mutuelle entre inconnus dispersés dans 50 États.
Chez Alphabet — Google — 80 000 employés dispersés dans le monde entier, sans lieu de travail commun au sens traditionnel. L'Alphabet Workers Union a émergé parce que ces travailleurs partageaient les mêmes inquiétudes sur l'intelligence artificielle, la défense, la surveillance — et s'y sont reconnus. L'identité collective a précédé la structure, pas l'inverse.
Les jeunes médecins britanniques, eux, ne se sont pas mobilisés sur un enjeu salarial abstrait. Ils se sont mobilisés sur une identité narrative : « Nous sommes les médecins de demain du NHS, et le NHS nous traite comme une variable d'ajustement. » Quinze ans de dévalorisation accumulée avaient créé une génération qui s'est reconnue dans une même histoire — pas dans une même salle. En février 2023, le vote de grève atteignait 98 % de soutien.
C'est quand on commence à dire « nous » sans y être obligés que quelque chose de réel a commencé. L'identité qui mobilise, c'est d'abord l'identité du statut, du métier, de l'expertise — avant celle du syndicat. Pour que « je = nous », il faut d'abord que « nous = je ».
La psychologie sociale a un nom pour ça : l'identification sociale. Henri Tajfel et John Turner ont démontré dans les années 1980 que les individus construisent une partie de leur identité à partir des groupes auxquels ils appartiennent — mais seulement quand cette appartenance renforce, plutôt qu'affaiblit, leur sentiment de valeur personnelle. Autrement dit : on ne dit « nous » que quand « nous » nous grandit. Le syndicat qui demande à ses membres de s'identifier à une institution avant de s'identifier à leur métier fait le chemin à l'envers. L'identité professionnelle — infirmière, enseignante, scénariste, barista — précède et rend possible l'identité syndicale. Elle ne la suit pas.
Et comment entretenir cette identité dans un monde dispersé ? Le syndicat des scénaristes américains (WGA) a trouvé une réponse élégante lors de sa grève historique de 2023. Chaque soir : un courriel très court et une vidéo de moins d'une minute. Contenu : « Voici ce qui s'est passé aujourd'hui, voici ce qu'on prévoit demain, on lâche rien. » Ces mises à jour quotidiennes ont drastiquement réduit l'anxiété des membres face aux rumeurs des studios. Le format court n'appauvrit pas le message — il lui donne une chance d'être reçu.
Chez Telefónica en Espagne, en plein télétravail, le syndicat a créé des digital coffee breaks : sessions Zoom de 15 minutes, trois fois par jour, sans ordre du jour. Juste être ensemble virtuellement. Les vraies discussions syndicales émergent organiquement. Taux de participation quotidien : 60 %. Pas d'agenda. Pas de procès-verbal. Juste du lien.
Les données convainquent les cerveaux. Les histoires mobilisent les gens. Une travailleuse qui raconte comment le changement d'horaire a détruit sa garde partagée fait plus pour la mobilisation qu'un tableau comparatif des conditions de travail. Pas parce que c'est plus émouvant — parce que ça active l'identification. L'auditeur se reconnaît, ou reconnaît quelqu'un qu'il aime. L'histoire personnelle transforme un enjeu abstrait en réalité partagée. C'est la différence entre savoir qu'un problème existe et ressentir qu'il nous concerne.
Quelques reflexions
Le pouvoir de la base
Les grèves les plus efficaces des dernières années n'ont pas été déclenchées par des exécutifs syndicaux. Elles ont été initiées par des membres ordinaires qui ont décidé d'agir avant que la structure leur en donne la permission. Ce n'est pas un problème de gouvernance — c'est une loi de la mobilisation. L'énergie collective naît toujours à la base, dans une frustration partagée, dans une conversation entre collègues, dans un groupe de messagerie informel. La structure syndicale ne crée pas cette énergie. Elle peut l'amplifier, la canaliser, lui donner une direction — mais elle ne peut pas l'allumer à la place des membres. Le syndicat qui attend que la mobilisation soit parfaitement organisée avant d'agir attend trop longtemps. Celui qui sait reconnaître l'énergie de la base et lui donner les outils pour s'exprimer arrive toujours à temps.
Conseil : Identifiez dans votre membership les cinq personnes à qui les autres téléphonent spontanément quand quelque chose ne va pas. Ce sont vos vrais organisateurs, qu'ils aient un titre ou non.
Le format court
L'attention ne se commande pas. Elle se mérite, en peu de temps, avec peu de mots. Le militant syndical qui envoie un courriel de quatre pages perd ses membres au deuxième paragraphe. Celui qui envoie un message vocal de 45 secondes avec une question précise reçoit des réponses. Ce n'est pas une question de paresse — c'est une question d'économie cognitive. Vos membres vivent dans un flux d'information continu. Ils jonglent avec leurs horaires, leurs familles, leurs écrans. Vous n'êtes pas en compétition avec l'employeur pour leur attention. Vous êtes en compétition avec tout le reste. Le format court n'appauvrit pas le message syndical — il lui donne une chance d'être reçu. Un message qu'on lit vaut toujours plus qu'un document complet qu'on n'ouvre jamais.
Conseil : Prenez votre dernier courriel syndical. Comptez les mots. Demandez-vous quelle est la seule chose que vous vouliez que le membre retienne. Réécrivez autour de cette seule chose.
L'histoire personnelle
Les données convainquent les cerveaux. Les histoires mobilisent les gens. Ce n'est pas une opinion — c'est ce que la neurologie du récit documente depuis vingt ans. Une travailleuse qui raconte comment le changement d'horaire a détruit sa garde partagée fait plus pour la mobilisation qu'un tableau comparatif des conditions de travail. Pas parce que c'est plus émouvant — parce que ça active l'identification. L'auditeur se reconnaît, ou reconnaît quelqu'un qu'il aime. L'histoire personnelle transforme un enjeu abstrait en réalité partagée. C'est la différence entre savoir qu'un problème existe et ressentir qu'il nous concerne. Les syndicats qui gagnent l'appui du public ne le font pas avec des statistiques — ils le font avec des visages, des noms, des situations concrètes que n'importe qui peut comprendre en trente secondes.
Conseil : À votre prochaine réunion, avant l'ordre du jour, donnez deux minutes à un membre pour raconter pourquoi il ou elle est encore là. Rien d'autre. Juste ça.
Les stories syndicales
Le syndicat publie des communiqués. L'employeur publie des communiqués. Personne ne lit les communiqués. Ce que les gens consomment, c'est du récit court, authentique, ancré dans une vie réelle — exactement ce que le format Stories a normalisé sur toutes les plateformes. Pas besoin d'un budget de production. Une photo de couloir avec deux lignes de contexte bat n'importe quel document officiel en termes d'engagement. Le mouvement Fight for $15 l'a compris avant tout le monde : mettre en avant les travailleurs, pas le syndicat. Leur visage, leur voix, leur histoire. Le syndicat disparaît dans l'arrière-plan — et c'est exactement là qu'il doit être. La visibilité institutionnelle n'est pas le but. Le but, c'est que le membre se reconnaisse dans ce qu'il voit, et décide d'agir.
Conseil : Cette semaine, publiez une seule chose : la photo d'un membre avec une citation de trois lignes sur ce qui l'a amené à s'impliquer. Pas un logo. Pas un hashtag. Juste une personne et ses mots.
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