On les aime. On les déteste. On s’y fait inviter et on y va sans conviction ou sans plaisir — ou pire, on y va, enjoué, pour quêter un moment de gloire et de lumière. Mais qu’est-ce qu’un brainstorming — que les gens qui ne font jamais de brainstorming appellent aussi un remue-méninges? Essayons d’y voir plus clair.
C’est à Alex Osborn, le « O » de la grande agence BBDO, que l’on doit l’idée de se rassembler pour avoir des idées. Nous sommes bien avant l’essor de la publicité dans les années 50-60. L’idée d’Osborn de réfléchir ensemble (qu’il a eue seul, donc) est publiée dans Applied Imagination en 1953.
Après plus d’un demi-siècle de brainstorming, on observe aujourd’hui des dérapages qui ont fini par déformer l’usage ou les règles d’un brainstorming. Voici donc quelques rappels bien utiles pour mener un brainstorming… bien utile.
Il s’agit d’une pièce en trois actes, avec un prologue et un épilogue.
Prologue : penser seul avant de penser en groupe
Les participants doivent avoir fait un travail de réflexion solitaire avant de se présenter au brainstorming. Nous en avons parlé longuement dans notre article Autopsie d’une idée qui tue. Cela permet de démarrer avec des idées à partager dès les premières minutes.
❶ Acte I : vider le drain
D’abord, il s’agit de « se vider » de nos idées préparées. Si l’expression n’est pas très élégante, elle représente parfaitement ce moment nécessaire où les participants lancent des idées. Un maximum d’idées. C’est la quantité qui compte. Ces idées sont souvent évidentes, génériques, déjà vues, ou bien carrément mauvaises. « Ce premier bout est plate et souffrant » explique Philippe Comeau, créatif, concepteur et réalisateur. « Mais c’est absolument nécessaire »
❷ Acte II : le choc
L’intention du travail de groupe, c’est que ton idée m’inspire des idées. Même floues ou mauvaises, les idées des autres sont une inspiration pour soi. Comme le dit Alexis Cadieux de l’École Nationale de l’Humour « une mauvaise idée peut devenir de l’engrais pour une idée à venir ». On appelle aussi ça le choc bisociatif (inventé par Arthur Koestler) et décrit dans notre article Le processus créatif, par Nueva, Sultan et Koko.
❸ Acte III : la fatigue
Il arrive un moment où le groupe s’épuise et où la qualité diminue brutalement « C’est le signe qu’il faut arrêter » explique Nadine Maturin, enseignante à l’École Nationale de l’Humour.
Épilogue : le temps du ménage
Dans un dernier temps, séparé des trois premiers, il convient de faire le tri, de donner de l’amour et de l’attention aux meilleures idées, de les peaufiner et de les pousser. Il existe plusieurs manières de sélectionner des idées, la diversité des participants est importante pour s’assurer que si l’unanimité s’exprime, elle est garante de la qualité de l’idée sur la base de plusieurs regards différents.
Pour finir, voici les principes qui vont vous assurer d’un meilleur brainstorming
❶ Des gens de confiance, qui ont fait leur part « solitaire » avant de vous rejoindre. ❷ Visez la quantité, n’essayez même pas de privilégier telle ou telle idée en cours de brainstorming. ❸ L’absence de jugement est fondamentale pour qu’une mauvaise idée ait la chance de voir le jour et d’inspirer quelqu’un d’autre. Allez-y fort! Mieux vaut dire n’importe quoi que rien. ❹ La sécurité psychologique est absolument nécessaire. Pas de hiérarchie, pas de menace ou d’évaluation. Pour se libérer, l’esprit doit se sentir en sécurité. Pour se libérer, les mots doivent se sentir libres. ❺ Faites parler tout le monde. Si c’est plus difficile pour certains, trouvez d’autres moyens d’expression pour laisser les idées sortir.
Ce qu'il faut retenir
Un brainstorming réussi doit suivre certaines règles du jeu. D’abord, une préparation solitaire. Ensuite, l’idée est de « vider le drain » en privilégiant la quantité. Vient ensuite le « le choc bisociatif », qui encourage les participants à s'inspirer des idées des autres, même si elles sont floues ou mauvaises… quand soudain la fatigue vient marquer la fin de la période de génération des idées. Après une pause (important), les meilleures idées sont sélectionnées et peaufinées. Le tout est protégé par un cadre rassurant et psychologiquement sûr, pour s’assurer de la participation de tous. Et voilà!
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
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Une idée c'est bien, mais mille c'est mieux. Et pour cela, mieux vaut être plusieurs. Et pour cela, mieux vaut savoir comment faire.
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Il n'y a pas de teaser!
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Il n'ya a pas d'introduction!
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Légende :
Gaëtan Namouric + MidJourney (v5)
Cet article explore les règles d'un brainstorming efficace, méthode inventée par Alex Osborn, le O de l'agence BBDO, et publiée dans Applied Imagination en 1953. Le processus se déroule en trois actes précédés d'un prologue et suivis d'un épilogue. Le prologue exige un travail de réflexion solitaire avant la session collective. L'acte I consiste à vider le drain, en lançant un maximum d'idées souvent évidentes ou génériques, en privilégiant la quantité. L'acte II produit le choc bisociatif, concept inventé par Arthur Koestler, où les idées des autres inspirent de nouvelles idées. L'acte III survient quand la fatigue signale qu'il faut arrêter. L'épilogue sert au tri et à la sélection des meilleures idées. Cinq principes sont essentiels : préparation solitaire préalable, quantité avant qualité, absence totale de jugement pour que les mauvaises idées puissent inspirer, sécurité psychologique sans hiérarchie ni menace, et participation active de tous les participants y compris les plus introvertis — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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Encoooooore!
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Comprendre ces divers types d'esprits créatifs est essentiel pour plusieurs raisons. D'abord, cela permet de mieux se connaître soi-même, de reconnaître ses forces et ses faiblesses, et d'exploiter son potentiel au maximum. Ensuite, cette compréhension favorise la collaboration et l'innovation en équipe, car elle valorise la diversité des approches et des idées. Enfin, elle ouvre la porte à une plus grande flexibilité intellectuelle, permettant de s'adapter aux situations changeantes et de trouver des solutions originales et efficaces.
Dans cet article, nous explorerons les principaux types d'esprits créatifs, en les illustrant par des exemples concrets et des applications pratiques. Du plus logique au plus audacieux, chaque type d'esprit créatif a ses propres caractéristiques et façons d'aborder la créativité. Que vous soyez un penseur analytique ou un rêveur imaginatif, vous découvrirez comment tirer parti de votre propre style tout en vous ouvrant à d'autres façons de penser.
L'esprit analytique et méthodique
L'esprit analytique et méthodique s'appuie sur une approche rationnelle et systématique. Ce type de créatif aime décomposer les problèmes en éléments plus petits, analyser les données et trouver des solutions logiques. Les personnes avec cet esprit sont organisées, précises et attentives aux détails. Par exemple, un ingénieur qui résout des problèmes complexes en utilisant des méthodes de décomposition est un parfait exemple de ce type d'esprit. Ils peuvent exceller dans des domaines tels que les mathématiques, la physique et la programmation, où la rigueur et la précision sont primordiales.
L'esprit pratique et pragmatique
L'esprit pratique se concentre sur la recherche de solutions concrètes et applicables. Il valorise l'efficacité, la fonctionnalité et les résultats tangibles. Les individus avec cet esprit sont souvent ingénieux, débrouillards et orientés vers l'action. Par exemple, un chef de projet qui trouve des moyens innovants pour améliorer l'efficacité de son équipe tout en respectant les délais et les budgets démontre cet esprit créatif. Ils sont les champions de l'application pratique des idées théoriques, transformant les concepts en réalisations tangibles.
L'esprit curieux et explorateur
Cet esprit est avide de connaissances et aime découvrir de nouvelles idées. Il est ouvert d'esprit, pose beaucoup de questions et fait des connexions inattendues entre différents domaines. Les personnes avec cet esprit sont souvent polyvalentes, adaptables et ont une grande soif d'apprendre. Un exemple typique est celui du chercheur scientifique qui explore des territoires inconnus dans la quête de nouvelles découvertes, ou de l'entrepreneur qui s'inspire de diverses industries pour créer une nouvelle startup innovante.
L'esprit intuitif et visionnaire
L'esprit intuitif se fie à son instinct et à sa capacité à percevoir des tendances et des possibilités futures. Il a une vision globale, pense à long terme et n'a pas peur de remettre en question le statu quo. Les individus avec cet esprit sont souvent des leaders charismatiques et des innovateurs. Steve Jobs, avec sa capacité à anticiper les besoins des consommateurs et à révolutionner l'industrie technologique, incarne parfaitement ce type d'esprit créatif. Leur force réside dans leur capacité à voir au-delà des évidences et à imaginer des futurs possibles.
L'esprit imaginatif et rêveur
Ce type d'esprit laisse libre cours à son imagination et aime s'évader dans des mondes fantastiques. Il est très créatif, poétique et a une grande sensibilité artistique. Les personnes avec cet esprit sont souvent des conteurs nés, des visionnaires et des créateurs originaux. Par exemple, J.K. Rowling, avec son univers magique d'Harry Potter, est une manifestation éclatante de cet esprit créatif. Leur imagination sans borne leur permet de créer des œuvres qui touchent et inspirent des millions de personnes à travers le monde.
L'esprit non-conformiste et provocateur
L'esprit non-conformiste aime bousculer les conventions et provoquer des réactions. Il remet en question les idées reçues, aime être différent et n'a pas peur du jugement des autres. Les individus avec cet esprit sont souvent des artistes avant-gardistes, des libres penseurs et des révolutionnaires. Un exemple emblématique est Banksy, l'artiste de rue connu pour ses œuvres provocatrices qui questionnent la société moderne. Leur courage à défier les normes établies leur permet de repousser les frontières de l'art et de la pensée.
Combiner les Esprits Créatifs pour une Richesse Intellectuelle
En réalité, la plupart des gens ont une combinaison de ces différents types d'esprits créatifs. Un designer pourrait avoir un esprit imaginatif et rêveur pour concevoir des concepts originaux, tout en ayant un esprit pratique et pragmatique pour réaliser ces concepts de manière fonctionnelle. L'important est de cultiver sa propre créativité en s'appuyant sur ses forces tout en s'ouvrant à d'autres façons de penser.
Cultiver sa Créativité : Un Guide Pratique
Pour maximiser notre potentiel créatif, il est essentiel de créer un environnement propice à l'exploration et à l'innovation. Voici quelques conseils pour y parvenir :
Encourager la diversité des pensées : Travailler avec des personnes ayant des perspectives différentes peut enrichir votre propre vision et stimuler de nouvelles idées.
Prendre des risques calculés : La créativité implique souvent de sortir de sa zone de confort. N'ayez pas peur d'expérimenter et de faire des erreurs.
Se donner du temps pour rêver : Parfois, les meilleures idées viennent lorsque l'esprit est libre de vagabonder.
Adopter une attitude de curiosité : Posez des questions, explorez de nouveaux domaines et ne cessez jamais d'apprendre.
En fin de compte, la créativité est un voyage personnel et unique. En comprenant et en cultivant les différents types d'esprits créatifs, nous pouvons non seulement enrichir notre propre vie, mais aussi apporter des contributions significatives à notre société.
Steve Jobs racontait souvent cette histoire d'enfance. Un vieux voisin avait dans son garage un tambour à pierres — un moteur, une boîte de café, une petite courroie. Ils y avaient versé des cailloux ordinaires avec un peu d'eau et de poudre abrasive ; le voisin avait démarré le moteur en disant simplement : « Come back tomorrow. » Le lendemain matin, à la place des cailloux laids de la veille, Jobs avait trouvé des pierres lisses et brillantes — méconnaissables. Il reprenait cette image pour parler de ses équipes.
"Working together, they polish each other and they polish the ideas — and what comes out are these really beautiful stones", résumait-il.
Le polissage tient au frottement continu, lent — bien plus qu'à un grand choc unique. À vrai dire, la friction se distingue du conflit : deux personnes se frottent quand elles se contredisent assez pour s'user mutuellement sans que l'une détruise l'autre, et le résultat est une troisième idée qui n'existait dans aucune des deux têtes. C'est aussi l'inverse du consensus : la moyenne de plusieurs bonnes idées n'a jamais été une bonne idée.
Grand passionné d'histoire des sciences, j'ai pu reconnaitre plusieurs moments (et lieux) où ce brassage avait eu lieu. J'assume d'emblée le côté éditorial de mes choix, et — sans aucun doute — le fantasme que je me suis fait de ces moments historiques. Cependant, ils racontent merveilleusement bien la beauté des mélanges, et des frottements.
1956, la bande de Dartmouth
Le 31 août 1955, quatre hommes co-signent à Hanover, dans le New Hampshire, un document de treize pages qui restera comme l'acte de naissance d'un champ scientifique entier. John McCarthy, mathématicien à Dartmouth College. Marvin Minsky, encore à Harvard. Nathaniel Rochester, ingénieur chez IBM. Claude Shannon, le père de la théorie de l'information, aux Bell Labs. Le document s'appelle Proposition de projet de recherche sur l'intelligence artificielle. Le terme apparaît là, pour la première fois.
L'idée est simple et démesurée : si on peut décrire précisément n'importe quel aspect de l'intelligence humaine, on peut le programmer dans une machine. La Fondation Rockefeller leur accorde 7 500 dollars — la moitié de la somme demandée, environ 90 000 $ d'aujourd'hui — pour organiser un atelier de deux mois sur le campus de Dartmouth l'été suivant. Une dizaine de chercheurs sont invités, venus de Bell Labs, d'IBM, du MIT, de Princeton, de Carnegie : logiciens, mathématiciens, ingénieurs, psychologues.
L'été 1956 ressemble peu à un colloque académique. Les invités arrivent et repartent à des dates différentes, personne n'a vraiment de programme, les conversations ont lieu dans les couloirs, sur les pelouses, autour de tableaux noirs improvisés. La friction est entre quatre mondes qui se rencontrent rarement : logique symbolique (McCarthy), psychologie de l'apprentissage (Minsky), ingénierie industrielle (Rochester), théorie mathématique de la communication (Shannon). Aucun de ces mondes ne possède seul ce qu'il faut pour produire une intelligence artificielle.
Le résultat immédiat est modeste — personne ne fabrique de cerveau électronique cet été-là —, mais le terme Artificial Intelligence survit, et les liens noués irriguent les soixante-dix années suivantes. McCarthy et Minsky fondent ensemble, trois ans plus tard, le laboratoire d'intelligence artificielle du MIT. La liste des thèmes proposés en 1955 — logique symbolique, raisonnement automatisé, apprentissage automatique, perception, traitement du langage, robotique — décrit avec une précision troublante ce que la Silicon Valley développe encore aujourd'hui.
1943, le Building 20 du MIT
Treize ans plus tôt, à quelques heures de route au sud, le MIT avait fait construire à la hâte un bâtiment qui allait devenir l'une des plus étranges machines à idées du XXe siècle. Le Building 20 est édifié en 1943, en pleine guerre, pour abriter le Radiation Laboratory qui développe le radar. Le bâtiment est volontairement temporaire — bois, plâtre, fenêtres mal jointes, plafonds bas. L'idée est de le démolir aussitôt la guerre terminée.
La guerre finit. Le bâtiment reste. Personne ne sait quoi en faire, alors on y range les laboratoires qui n'entrent pas ailleurs. Les linguistes. Les acousticiens. Les premiers hackers du Tech Model Railroad Club. Harold Edgerton et ses photographies à un millième de seconde. Amar Bose et ses haut-parleurs. Noam Chomsky et la linguistique générative. Jerrold Zacharias et l'horloge atomique.
L'ironie tient à ceci : le Building 20 fonctionnait précisément parce qu'il était laid et temporaire. Les chercheurs y faisaient des trous dans les murs sans demander la permission. Ils transformaient les couloirs en laboratoires, les laboratoires en salles de réunion, les salles de réunion en ateliers. La structure même imposait le frottement : couloirs longs, disciplines mélangées sans logique, toilettes à dix minutes à pied. Pour aller chercher un café, il fallait croiser six personnes qu'on n'aurait pas croisées dans un bâtiment moderne.
Démoli en 1998 après cinquante-cinq ans de bons et loyaux services, le Building 20 produisait par mètre carré davantage d'innovations et de brevets que n'importe quel autre bâtiment du campus. Morris Halle, linguiste, dira plus tard que la naissance de la linguistique générative n'aurait pas eu lieu dans un bâtiment où les portes se ferment. La leçon est inconfortable pour les directeurs immobiliers : un bel immeuble propre, fonctionnel et silencieux peut être un cimetière à idées.
1933, Black Mountain College
Dix ans avant que le MIT n'érige son hangar de bois, un collège expérimental ouvre dans les montagnes de Caroline du Nord. Black Mountain College est fondé en 1933 par des dissidents universitaires américains. La date n'est pas un hasard : l'année où Hitler arrive au pouvoir, les fondateurs veulent un lieu qui refuse la séparation entre les disciplines, entre les professeurs et les étudiants, entre l'art et la vie.
Pendant vingt-quatre ans, l'école accueille un casting qui défie l'entendement. Josef Albers, qui arrive du Bauhaus fermé par les nazis, y enseigne la couleur. Sa femme Anni y enseigne le tissage. Buckminster Fuller y construit en 1948 son premier dôme géodésique — qui s'effondre, puis qui tient. John Cage y compose. Merce Cunningham y danse. Willem de Kooning y peint. Robert Rauschenberg y arrive jeune et inconnu et en repart différent. Charles Olson y dirige le département de poésie.
L'organisation est conçue pour le frottement. Professeurs et étudiants vivent ensemble, mangent ensemble, font le ménage ensemble. Un poète peut suivre un cours de mathématiques, un mathématicien un cours de tissage. La friction y est attendue, voire commanditée.
Le moment le plus célèbre est l'été 1952. John Cage organise un soir, dans la cafétéria, ce que l'histoire de l'art appellera plus tard le premier happening. Cage lit Maître Eckhart sur une échelle, Cunningham danse autour des spectateurs, Rauschenberg projette des diapositives sur le plafond, Tudor joue du piano, Olson lit des poèmes. Tout cela en même temps, sans coordination préalable, sans script. C'est un désastre — et la naissance d'un genre artistique entier. L'art conceptuel, la danse postmoderne, la musique expérimentale, l'architecture des dômes sortent en grande partie de ces montagnes.
1919, le Bauhaus
Quatorze ans avant Black Mountain, et avec plusieurs des mêmes acteurs, une école s'ouvre à Weimar dans l'Allemagne d'après-guerre. Le Bauhaus est fondé en 1919 par l'architecte Walter Gropius sur un postulat radical pour l'époque : la séparation entre art « noble » et artisanat n'a pas de raison d'être. Le peintre doit savoir tisser. Le tisseur doit penser une typographie. L'architecte doit avoir touché à la sculpture. L'école met tout ce monde dans le même bâtiment et le force à se côtoyer.
Le casting est exceptionnel. Gropius dirige. Paul Klee et Wassily Kandinsky enseignent la peinture. László Moholy-Nagy explore la photographie. Marcel Breuer dessine des chaises en tube d'acier qui changeront le quotidien du XXe siècle. Oskar Schlemmer met en scène des ballets mécaniques. Josef Albers — déjà croisé deux sections plus haut à Black Mountain, où il atterrira en 1933 — enseigne ici le Vorkurs, le cours préliminaire que suivent tous les nouveaux étudiants. Anni Albers révolutionne le tissage. Mies van der Rohe prendra la direction en 1930.
Tout nouvel étudiant commence par le Vorkurs, où l'on apprend les bases de la couleur, de la forme et des matériaux, quelle que soit la spécialité visée. Ensuite, on rejoint un atelier — tissage, métal, bois, théâtre, typographie, mural — toujours partagé entreapprentis et maîtres venus d'autres disciplines. Le peintre discute avec le menuisier. Le typographe regarde le photographe travailler. Personne ne reste seul dans sa spécialité.
Le Bauhaus déménage à Dessau en 1925, dans un bâtiment dessiné par Gropius lui-même qui restera l'une des architectures les plus copiées du siècle. Il ferme en 1933 sous la pression des nazis qui détestent à la fois son cosmopolitisme, son modernisme et ses femmes professeures. La diaspora qui s'ensuit irrigue toute la culture visuelle du siècle : Gropius part enseigner à Harvard, Mies van der Rohe prend la direction de l'Illinois Institute of Technology à Chicago, Moholy-Nagy y fonde le New Bauhaus, et Josef et Anni Albers acceptent un poste dans un collège expérimental tout juste ouvert en Caroline du Nord.
1765, la Lunar Society de Birmingham
Cent soixante-dix ans avant Black Mountain, dans la deuxième moitié du XVIIIe siècle, une douzaine d'hommes se réunissent un soir par mois chez l'un ou chez l'autre à Birmingham. La règle est étrange et pratique à la fois : la rencontre tombe le lundi le plus proche de la pleine lune, parce qu'il faut rentrer à cheval ou en attelage après le dîner et que la lune éclaire les routes. Ils s'appellent, avec un mélange de sérieux et d'autodérision, la Lunar Society. Leurs adversaires les appellent les Lunaticks.
La composition du groupe est ce qui rend la chose intéressante. Matthew Boulton est un industriel, propriétaire de la grande manufacture de Soho. James Watt est l'ingénieur écossais qui perfectionnera la machine à vapeur — ce qui changera, accessoirement, l'histoire du monde. Joseph Priestley est un théologien dissident qui découvre l'oxygène en 1774. Josiah Wedgwood révolutionne la poterie industrielle. Erasmus Darwin est médecin, poète, naturaliste — et grand-père d'un certain Charles. Joseph Black est chimiste, William Withering botaniste et médecin (il découvre l'usage de la digitale pour le cœur). On y croise occasionnellement Benjamin Franklin de passage en Angleterre.
Aucun d'eux n'aurait dû se parler. Un fabricant de boutons et un théologien hérétique n'ont rien à se dire dans la société anglaise de l'époque. Pourtant, ils dînent, ils boivent, ils s'engueulent, ils dessinent sur des serviettes. La machine à vapeur de Watt naît de conversations avec Black sur la chaleur latente, et trouve son financement chez Boulton. Erasmus Darwin formule, soixante-cinq ans avant son petit-fils, une intuition de l'évolution biologique en discutant avec ces gens-là.
Ce qui rend la Lunar Society productive, c'est le frottement entre quatre mondes qui ne se touchaient pas autrement — l'industrie, la science, la médecine et la philosophie morale. La révolution industrielle anglaise est sortie en grande partie de ces dîners du lundi.
1650, les penny universities anglaises
Encore un saut, et un détour par l'Angleterre. En 1650, à Oxford, un entrepreneur juif nommé Jacob ouvre ce qui restera comme le premier café d'Angleterre. Deux ans plus tard, Pasqua Rosée ouvre le premier café de Londres. En 1654, Queen's Lane Coffee House s'installe en face de celui de Jacob à Oxford. Trois lieux modestes en apparence : on y vend du café, du chocolat, parfois du thé.
Ce qui change tout, c'est l'usage social. Avant 1650, les lieux de rencontre publics en Angleterre étaient les pubs, où l'on se rencontrait ivre. Les cafés sont les premiers endroits où des gens se réunissent sobres pour penser ensemble.
On les surnomme rapidement penny universities — universités à un sou — parce que c'est le prix d'une tasse, et qu'on disait que les étudiants d'Oxford apprenaient plus là qu'à la faculté. Le mélange est radical pour l'époque : philosophes, marchands, scientifiques, écrivains, médecins, marins. Personne ne demande qui vous êtes pour vous laisser parler. L'Oxford Coffee Club, qui se réunit chez Jacob, devient en 1660 la Royal Society — l'académie scientifique anglaise qui couronnera plus tard Newton. Boyle, Hooke et Wren s'y croisent. Les journaux Tatler et Spectator naissent dans les cafés londoniens. La compagnie d'assurances Lloyd's of London tire son nom du Lloyd's Coffee-House.
Le pouvoir comprend vite. Le 29 décembre 1675, Charles II émet une proclamation pour supprimer purement et simplement les cafés — motif officiel : des « rapports faux, malicieux et scandaleux » y circulent. Onze jours plus tard, devant la fronde des intellectuels et des commerçants, le roi recule. Le frottement libre a gagné. (On a consacré un article entier à cet épisode pour qui veut creuser.)
288 av. notre ère, le Mouseion d'Alexandrie
Remontons encore. Près de deux mille ans avant les cafés d'Oxford, le premier grand tambour à pierres de l'histoire tournait déjà sur les bords du Nil. Le Mouseion fondé par Ptolémée Ier vers 288 avant notre ère abritait des dizaines de chercheurs qui vivaient ensemble — même réfectoire, mêmes jardins, mêmes salles de conférence, mêmes promenades. La bibliothèque, avec ses centaines de milliers de rouleaux, occupait le centre physique du dispositif. Les chercheurs étaient logés et nourris aux frais du roi. Aucune obligation de publication, aucune commande à livrer, aucun étudiant à former. Juste à se parler.
La bibliothèque servait l'argument. La table le produisait.
Les sources antiques nous laissent les noms, les œuvres et la liste des fonctions ; le quotidien, lui, doit se reconstituer. On peut imaginer Euclide le géomètre attablé à côté de Callimaque le poète, qui invente au passage le premier système de catalogage de l'histoire. On peut imaginer Aristarque de Samos — qui propose que la Terre tourne autour du Soleil dix-huit siècles avant Copernic — partageant ses promenades du soir avec Ératosthène le géographe. On peut imaginer Apollonios de Rhodes écrivant les Argonautiques à quelques pas d'Hérophile, l'anatomiste qui pratique en parallèle les premières dissections humaines documentées.
Le poète qui ne connaît rien à l'anatomie écoute tous les soirs l'anatomiste raconter ses dissections. Sur dix ans, sur vingt, sur cinquante, les arêtes se polissent. Près de sept siècles plus tard, Hypatie enseignera encore à Alexandrie en mélangeant philosophie, mathématiques et astronomie. Ce que le Mouseion a inventé, c'est moins la rencontre que sa mise en cohabitation. Le tambour a tourné près de six siècles.
Ce qui revient à chaque fois
Sept lieux et moments, deux mille trois cents ans d'écart, et pourtant cinq mécanismes reviennent à chaque fois. Quand ils sont tous réunis, le frottement produit du neuf. Quand l'un manque, il ne produit que du bruit.
La cohabitation longue durée. Aucun de ces exemples n'est un événement ponctuel ; tous sont des infrastructures qui ont duré. Le Mouseion a tourné six siècles, le Building 20 cinquante-cinq ans, Black Mountain vingt-quatre, le Bauhaus quatorze, la Lunar Society quarante-huit. Même Dartmouth, l'exception courte, a tenu deux mois pleins — et a irrigué les soixante-dix années suivantes. La friction prend du temps ; un atelier de deux jours ne polit rien.
La diversité réelle des profils. Une diversité d'un autre ordre que celle d'une réunion d'équipe — la diversité des mondes. Un poète à côté d'un anatomiste à Alexandrie, un théologien hérétique à côté d'un fabricant de boutons à Birmingham, un linguiste à côté d'un ingénieur en radar au MIT. C'est l'écart entre disciplines qui fabrique du neuf — beaucoup plus que les nuances internes à chacune.
Les lieux qui imposent les croisements. Couloirs longs au MIT, réfectoires partagés au Mouseion et à Black Mountain, dîners chez l'un puis chez l'autre dans la Lunar Society, cafés ouverts à tous à Oxford et Londres. L'architecture précède la culture. Un espace mal foutu mais traversé produit plus d'idées qu'un open space contemporain où chacun reste dans son îlot.
Les rituels protégés. La Lunar Society dînait le lundi le plus proche de la pleine lune, tous les mois, pendant cinquante ans. La durée fait le travail. Une urgence, elle, ne dure pas cinquante ans. Sans rituel inscrit dans le temps, la rencontre se fait écraser par la prochaine livraison.
La permission de la candeur. Les savants du Mouseion n'avaient personne à ménager — pas de revue par les pairs, pas de financement à mériter. Les Lunaticks s'engueulaient librement entre amis. Black Mountain mettait professeurs et étudiants à la même table. Sans permission explicite de contredire le plus haut gradé dans la pièce, le frottement n'a pas lieu, et la réunion devient décorative.
Publié pour la première fois en 1959. Le titre complet en anglais est "The Sleepwalkers: A History of Man's Changing Vision of the Universe" et en français "Les Somnambules : Essai sur l'histoire des conceptions de l'Univers". Dans cet ouvrage, Koestler explore l'évolution des idées et des théories scientifiques concernant l'univers, en mettant l'accent sur l'astronomie et la cosmologie.
Le livre est divisé en trois parties, chacune se concentrant sur des périodes spécifiques de l'histoire des sciences :
La première partie couvre l'Antiquité, avec des figures telles qu'Aristote et Ptolémée. Koestler examine comment les idées de ces philosophes et scientifiques ont façonné la compréhension de l'univers à leur époque.
La deuxième partie est consacrée à la période médiévale et à la Renaissance, avec un accent particulier sur les travaux de Copernic, Kepler et Galilée. Koestler discute de la façon dont leurs découvertes et théories ont remis en question les conceptions traditionnelles de l'univers et ont conduit à l'émergence de la science moderne.
La troisième partie du livre se concentre sur l'ère moderne et les figures telles qu'Isaac Newton et Albert Einstein. Koestler examine comment leurs travaux ont révolutionné la compréhension de l'univers et comment les idées scientifiques ont évolué au fil du temps.
Dans "Les Somnambules", Koestler soutient que les progrès scientifiques résultent souvent d'une combinaison de créativité, de persévérance et de hasard, et que les scientifiques eux-mêmes sont souvent inconscients des implications de leurs découvertes. Le livre souligne également que la science est un processus en constante évolution, et que les idées et les théories évoluent en réponse à de nouvelles découvertes et expériences.
En somme, "Les Somnambules" est un ouvrage historique et philosophique qui explore l'évolution des idées scientifiques sur l'univers et les forces qui ont façonné la manière dont les humains perçoivent le cosmos.
Le Cri d'Archimède
"The Act of Creation" (titre original) est un livre écrit par Arthur Koestler et publié pour la première fois en 1964. Dans cet ouvrage, Koestler examine les processus de la créativité et explore comment les idées créatives émergent dans les domaines de l'art, de la science et de l'humour. Le livre est divisé en deux parties principales : la première partie traite des processus cognitifs et émotionnels impliqués dans la créativité, tandis que la seconde partie présente des études de cas et des exemples concrets pour illustrer les concepts développés dans la première partie.
Dans la première partie, Koestler introduit le concept de "bisociation", un néologisme qu'il utilise pour décrire le mécanisme de la pensée créative. La bisociation est l'acte de combiner deux cadres de référence apparemment disjoints ou incompatibles pour créer une nouvelle idée, une nouvelle perspective ou un nouveau concept. Koestler soutient que la créativité émerge lorsque ces cadres de référence sont combinés de manière inattendue, permettant ainsi de voir des relations et des connexions qui n'étaient pas apparentes auparavant.
Koestler explique que la bisociation se produit dans tous les domaines créatifs, qu'il s'agisse de l'art, de la science ou de l'humour. Dans le domaine de l'art, la bisociation se manifeste par l'association d'émotions et de symboles pour créer une expérience esthétique unique. En science, la bisociation implique la découverte de nouvelles relations entre des faits ou des concepts apparemment sans rapport, conduisant à des percées et des révélations scientifiques. En ce qui concerne l'humour, la bisociation permet de relier des idées ou des situations de manière inattendue, créant ainsi un effet comique.
Dans la seconde partie du livre, Koestler présente divers exemples et études de cas pour illustrer comment la bisociation fonctionne dans la pratique. Il explore les processus créatifs de personnalités historiques telles que Archimède, Galilée, Kepler et Einstein, et analyse comment leurs découvertes scientifiques sont le résultat de la bisociation d'idées et de concepts.
"The Act of Creation" est un livre ambitieux qui tente de fournir une explication unifiée de la créativité et de son rôle dans la pensée humaine. Koestler soutient que la créativité est un processus universel qui se manifeste dans tous les domaines de la vie et que la compréhension de ce processus peut nous aider à mieux appréhender notre propre potentiel créatif.
Le Cheval dans la Locomotive
Essai écrit par Arthur Koestler en 1967, qui porte sur l'évolution de la science et de la technologie et leur impact sur la société. Bien qu'il n'y ait pas de résumé détaillé du livre, voici quelques points clés qui peuvent vous aider à en saisir les grandes lignes.
La métaphore du cheval dans la locomotive: Koestler utilise cette métaphore pour illustrer la coexistence de l'ancien et du nouveau dans la société humaine. Le cheval représente les traditions et les croyances anciennes, tandis que la locomotive représente la science et la technologie modernes. Koestler suggère que ces deux forces sont souvent en conflit et que la société doit trouver un équilibre entre elles.
L'évolution de la science et de la technologie: Koestler examine comment la science et la technologie ont évolué à travers les âges et comment elles ont façonné notre monde. Il souligne que les progrès scientifiques ont souvent été le fruit d'une combinaison de facteurs, tels que les découvertes accidentelles, l'intuition et la persévérance des chercheurs.
Le rôle de la science et de la technologie dans la société: Koestler explore les implications éthiques, politiques et sociales de la science et de la technologie. Il se penche sur les questions telles que l'utilisation responsable de la technologie, la relation entre la science et la religion, et la manière dont les découvertes scientifiques peuvent être utilisées pour le bien de l'humanité.
Les défis et les opportunités futurs: Koestler se penche sur les défis que la société devra relever à l'avenir en raison de l'évolution rapide de la science et de la technologie. Il aborde les problèmes tels que les inégalités socio-économiques, l'épuisement des ressources naturelles et les menaces pour l'environnement. Il souligne également les opportunités offertes par la science et la technologie pour résoudre ces problèmes et créer un avenir meilleur pour l'humanité.
Les holons Le terme "holon" est dérivé du grec "holos", qui signifie "tout", et du suffixe "-on", qui fait référence à une particule ou à une unité élémentaire. Le concept des holons est important car il offre une manière de comprendre la complexité et l'interdépendance des systèmes naturels, sociaux et intellectuels. Il montre comment les parties et le tout peuvent coexister et interagir de manière cohérente, et comment les systèmes peuvent s'organiser et évoluer à travers différents niveaux d'organisation. Les holons ont été utilisés dans divers domaines, tels que la biologie, la psychologie, la sociologie, l'informatique et la philosophie, pour analyser et modéliser des systèmes complexes et leurs dynamiques.
En somme, "Le Cheval dans la Locomotive" est un essai qui explore la relation complexe entre la science, la technologie et la société. Koestler invite les lecteurs à réfléchir aux défis et aux opportunités que présentent la science et la technologie, et à trouver un équilibre entre le progrès et la préservation des traditions et des valeurs humaines.
La grève a été inventée dans un lieu précis, autour d'une masse
Mon papa a été syndicaliste. Longtemps. Dans une usine métallurgique. C'était une autre époque. Un lieu unique, des horaires régulières, des revandications unanimes, des gens ensemble. Une autre époque, je vous dit.
Les grèves existent depuis toujours (on a retrouvé des témoignages de manifestations lors de la construction des pyramides d'Egypte). Elle sont devenues courantes pendant la Révolution industrielle parce que le travail était physiquement concentré. La première grande grève générale moderne, en 1842 en Angleterre, mobilise 500 000 travailleurs dans un même élan parce qu'ils habitent les mêmes quartiers, usinent dans les mêmes bâtiments, bloquent les mêmes portes. L'assemblée syndicale est née du même monde : un monde où tout le monde au même endroit, à la même heure.
Mais aujourd'hui, l'infirmière de nuit ne peut pas assister à la réunion de 17 h un mardi. Le pompier en quart de 24 heures ne peut pas être présent physiquement. Le télétravailleur est géographiquement dispersé. Le résultat est cruel : les personnes les plus touchées par les enjeux sont souvent les moins présentes dans les instances.
Ce n'est pas un défi de mobilisation, de motivation ou d'intérêt. C'est un défi d'époque. Et cette époque porte en elle trois mutations que nous allons parcourir ensemble : une mutation d'assemblée, de masse et d'identité.
Première mutation : de l'assemblée à la présence permanente
Le modèle traditionnel est synchrone. Le travail ne l'est plus. Et le chiffre qui illustre ce décalage mieux que n'importe quel argument : selon une étude publiée dans l'Employee Responsibilities and Rights Journal (Mellor, 2023), la participation aux assemblées syndicales locales aux États-Unis peut descendre aussi bas que 3 % des membres éligibles. Pas l'apathie. Pas le désintérêt. Un problème de conception — les outils ont été fabriqués pour un monde qui n'existe plus, et ce monde-là a largement disparu.
Et pourtant, quand l'enjeu touche vraiment la vie des membres et que le format respecte leur réalité, la participation revient. En janvier 2026, quand le gouvernement du Québec a imposé une politique limitant le télétravail à deux jours par semaine, le SPGQ a organisé des consultations virtuelles auprès de ses membres. Résultat : 82 % de participation. Alors qu'on peine à remplir des salles, on n'a aucun soucis à remplir les urnes pour une vote. Alors? Ce n'est pas la motivatin qui change, mais le média. Les gens répondent présent dès lors qu'on leur demande de répondre depuis leur téléphone, à l'heure qui leur convient, sur un enjeu qu'ils vivent concrètement.
Pendant la pandémie, les syndicats d'infirmières du National Health Service britannique — 1,2 million de membres — ont développé ce que les observateurs appellent des WhatsApp strikes : des groupes par département pour coordonner les actions, partager des témoignages en temps réel, voter par sondage mobile. Le taux d'ouverture d'un message WhatsApp avoisine 90 %. L'effet n'est pas seulement logistique. C'est une preuve sociale en temps réel : les travailleurs voient, immédiatement, qu'ils ne sont pas seuls à ressentir ce qu'ils ressentent.
Au Japon, face à des horaires en quarts 24/7, le syndicat des travailleurs de Samsung — 28 000 membres — a créé une application avec un mur des préoccupations : chaque travailleur peut y poster anonymement. Les dix préoccupations les plus votées chaque semaine deviennent automatiquement les priorités de négociation. La démocratie syndicale sans salle de réunion.
En Australie, le syndicat des pompiers de Victoria a inventé le shift handover activism : cinq minutes systématiques de transmission syndicale lors de chaque changement de quart. L'équipe sortante transmet un enjeu à l'équipe entrante. En 72 heures, un message touche 100 % des effectifs — sans jamais les rassembler dans la même pièce.
Deuxième mutation : de la masse au réseau
En 1996, le sociologue Manuel Castells publie The Rise of the Network Society. Sa thèse : le pouvoir n'est plus dans le nombre de corps rassemblés. Il est dans la qualité des connexions entre les nœuds. Depuis 2015, la corrélation entre la taille d'une assemblée syndicale et la capacité à déclencher une action collective a diminué de façon significative. À l'inverse, un réseau de 150 membres actifs et reliés génère plus de pression effective qu'une assemblée passive de 1 500 personnes. C'est le seuil de Dunbar appliqué à la mobilisation : on ne se bat pas pour une abstraction, on se bat pour des gens qu'on connaît.
En 2018, en Virginie-Occidentale, deux enseignantes créent un groupe Facebook privé à l'automne 2017. En quelques mois : 24 000 membres actifs sur 35 000 employés. C'est dans ce groupe que naissent les votes comté par comté, le hashtag #55Strong — un comté, une voix — et les stratégies de grève. Les directions syndicales officielles suivent un mouvement qu'elles n'ont pas initié. Résultat : 9 jours de grève, 5 % d'augmentation pour tous les employés publics de l'État. La mobilisation est partie d'un réseau, pas d'une institution.
La Chicago Teachers Union a tiré la même leçon, mais à l'avance. Après une défaite électorale interne en 2010, la nouvelle direction a radicalement reconfiguré sa structure en abandonnant le modèle top-down pour une organisation en « maisons » — des groupes de 10 à 15 enseignants par école, chacun animé par un délégué de proximité dont le mandat n'est pas de tenir des réunions, mais de maintenir des relations. Lors de la grève de 2012, ce réseau capillaire permet de mobiliser 26 000 membres en 48 heures avec un taux de participation au piquet de 90 %. La leçon est simple et contre-intuitive : la mobilisation massive s'appuie toujours sur un réseau de relations petites et denses.
Du côté de l'économie de plateformes, les livreurs de Deliveroo et Uber Eats — horaires ultra-fragmentés, pas de lieu de travail fixe — ont inventé les parking lot assemblies : rassemblements spontanés de 10 à 15 minutes dans les zones d'attente entre livraisons, filmés et diffusés en direct sur TikTok et Instagram. Le réseau de diffusion remplace la salle. L'écran remplace le piquetage.
Les grèves les plus efficaces des dernières années n'ont pas été déclenchées par des exécutifs syndicaux. Elles ont été initiées par des membres ordinaires qui ont décidé d'agir avant que la structure leur en donne la permission. Le pouvoir de la base n'est pas une menace pour le syndicat — c'est sa seule source d'énergie réelle. La structure amplifie ce que la base a allumé. Elle ne peut pas allumer à sa place.
Troisième mutation : l'identité avant la structure
Robert Putnam, dans Bowling Alone (2000), avait mis le doigt sur un phénomène nouveau pour l'époque : les Américains jouent encore aux quilles, mais plus en équipe. Ils sont dans la même salle, mais chacun joue seul. Le syndicalisme a été inventé pour le joueur d'équipe. Il doit maintenant parler au joueur solitaire — et lui donner une raison de dire « nous ». C'est une métaphore absoluemnt fondamentale… et qui date "d'avant les réseaux sociaux", c'est quasiment prémonitoire!
L'identité collective ne se construit plus automatiquement par la co-présence au travail. Ce qui est fascinant, c'est qu'elle se construit avant même la structure — pas après. Les mouvements les plus puissants des dernières années le démontrent.
Chez Starbucks, le mouvement qui a conduit à la syndicalisation de 356 magasins entre 2021 et 2024 n'a pas été déclenché par un syndicat existant. Il a été déclenché par des travailleurs qui se sont reconnus dans une identité commune — « barista » — avant même d'avoir une structure. Le slogan « We Are Union » n'était pas une revendication. C'était une déclaration d'identité. Le tablier vert est devenu un symbole de reconnaissance mutuelle entre inconnus dispersés dans 50 États.
Chez Alphabet — Google — 80 000 employés dispersés dans le monde entier, sans lieu de travail commun au sens traditionnel. L'Alphabet Workers Union a émergé parce que ces travailleurs partageaient les mêmes inquiétudes sur l'intelligence artificielle, la défense, la surveillance — et s'y sont reconnus. L'identité collective a précédé la structure, pas l'inverse.
Les jeunes médecins britanniques, eux, ne se sont pas mobilisés sur un enjeu salarial abstrait. Ils se sont mobilisés sur une identité narrative : « Nous sommes les médecins de demain du NHS, et le NHS nous traite comme une variable d'ajustement. » Quinze ans de dévalorisation accumulée avaient créé une génération qui s'est reconnue dans une même histoire — pas dans une même salle. En février 2023, le vote de grève atteignait 98 % de soutien.
C'est quand on commence à dire « nous » sans y être obligés que quelque chose de réel a commencé. L'identité qui mobilise, c'est d'abord l'identité du statut, du métier, de l'expertise — avant celle du syndicat. Pour que « je = nous », il faut d'abord que « nous = je ».
La psychologie sociale a un nom pour ça : l'identification sociale. Henri Tajfel et John Turner ont démontré dans les années 1980 que les individus construisent une partie de leur identité à partir des groupes auxquels ils appartiennent — mais seulement quand cette appartenance renforce, plutôt qu'affaiblit, leur sentiment de valeur personnelle. Autrement dit : on ne dit « nous » que quand « nous » nous grandit. Le syndicat qui demande à ses membres de s'identifier à une institution avant de s'identifier à leur métier fait le chemin à l'envers. L'identité professionnelle — infirmière, enseignante, scénariste, barista — précède et rend possible l'identité syndicale. Elle ne la suit pas.
Et comment entretenir cette identité dans un monde dispersé ? Le syndicat des scénaristes américains (WGA) a trouvé une réponse élégante lors de sa grève historique de 2023. Chaque soir : un courriel très court et une vidéo de moins d'une minute. Contenu : « Voici ce qui s'est passé aujourd'hui, voici ce qu'on prévoit demain, on lâche rien. » Ces mises à jour quotidiennes ont drastiquement réduit l'anxiété des membres face aux rumeurs des studios. Le format court n'appauvrit pas le message — il lui donne une chance d'être reçu.
Chez Telefónica en Espagne, en plein télétravail, le syndicat a créé des digital coffee breaks : sessions Zoom de 15 minutes, trois fois par jour, sans ordre du jour. Juste être ensemble virtuellement. Les vraies discussions syndicales émergent organiquement. Taux de participation quotidien : 60 %. Pas d'agenda. Pas de procès-verbal. Juste du lien.
Les données convainquent les cerveaux. Les histoires mobilisent les gens. Une travailleuse qui raconte comment le changement d'horaire a détruit sa garde partagée fait plus pour la mobilisation qu'un tableau comparatif des conditions de travail. Pas parce que c'est plus émouvant — parce que ça active l'identification. L'auditeur se reconnaît, ou reconnaît quelqu'un qu'il aime. L'histoire personnelle transforme un enjeu abstrait en réalité partagée. C'est la différence entre savoir qu'un problème existe et ressentir qu'il nous concerne.
Quelques reflexions
Le pouvoir de la base
Les grèves les plus efficaces des dernières années n'ont pas été déclenchées par des exécutifs syndicaux. Elles ont été initiées par des membres ordinaires qui ont décidé d'agir avant que la structure leur en donne la permission. Ce n'est pas un problème de gouvernance — c'est une loi de la mobilisation. L'énergie collective naît toujours à la base, dans une frustration partagée, dans une conversation entre collègues, dans un groupe de messagerie informel. La structure syndicale ne crée pas cette énergie. Elle peut l'amplifier, la canaliser, lui donner une direction — mais elle ne peut pas l'allumer à la place des membres. Le syndicat qui attend que la mobilisation soit parfaitement organisée avant d'agir attend trop longtemps. Celui qui sait reconnaître l'énergie de la base et lui donner les outils pour s'exprimer arrive toujours à temps.
Conseil : Identifiez dans votre membership les cinq personnes à qui les autres téléphonent spontanément quand quelque chose ne va pas. Ce sont vos vrais organisateurs, qu'ils aient un titre ou non.
Le format court
L'attention ne se commande pas. Elle se mérite, en peu de temps, avec peu de mots. Le militant syndical qui envoie un courriel de quatre pages perd ses membres au deuxième paragraphe. Celui qui envoie un message vocal de 45 secondes avec une question précise reçoit des réponses. Ce n'est pas une question de paresse — c'est une question d'économie cognitive. Vos membres vivent dans un flux d'information continu. Ils jonglent avec leurs horaires, leurs familles, leurs écrans. Vous n'êtes pas en compétition avec l'employeur pour leur attention. Vous êtes en compétition avec tout le reste. Le format court n'appauvrit pas le message syndical — il lui donne une chance d'être reçu. Un message qu'on lit vaut toujours plus qu'un document complet qu'on n'ouvre jamais.
Conseil : Prenez votre dernier courriel syndical. Comptez les mots. Demandez-vous quelle est la seule chose que vous vouliez que le membre retienne. Réécrivez autour de cette seule chose.
L'histoire personnelle
Les données convainquent les cerveaux. Les histoires mobilisent les gens. Ce n'est pas une opinion — c'est ce que la neurologie du récit documente depuis vingt ans. Une travailleuse qui raconte comment le changement d'horaire a détruit sa garde partagée fait plus pour la mobilisation qu'un tableau comparatif des conditions de travail. Pas parce que c'est plus émouvant — parce que ça active l'identification. L'auditeur se reconnaît, ou reconnaît quelqu'un qu'il aime. L'histoire personnelle transforme un enjeu abstrait en réalité partagée. C'est la différence entre savoir qu'un problème existe et ressentir qu'il nous concerne. Les syndicats qui gagnent l'appui du public ne le font pas avec des statistiques — ils le font avec des visages, des noms, des situations concrètes que n'importe qui peut comprendre en trente secondes.
Conseil : À votre prochaine réunion, avant l'ordre du jour, donnez deux minutes à un membre pour raconter pourquoi il ou elle est encore là. Rien d'autre. Juste ça.
Les stories syndicales
Le syndicat publie des communiqués. L'employeur publie des communiqués. Personne ne lit les communiqués. Ce que les gens consomment, c'est du récit court, authentique, ancré dans une vie réelle — exactement ce que le format Stories a normalisé sur toutes les plateformes. Pas besoin d'un budget de production. Une photo de couloir avec deux lignes de contexte bat n'importe quel document officiel en termes d'engagement. Le mouvement Fight for $15 l'a compris avant tout le monde : mettre en avant les travailleurs, pas le syndicat. Leur visage, leur voix, leur histoire. Le syndicat disparaît dans l'arrière-plan — et c'est exactement là qu'il doit être. La visibilité institutionnelle n'est pas le but. Le but, c'est que le membre se reconnaisse dans ce qu'il voit, et décide d'agir.
Conseil : Cette semaine, publiez une seule chose : la photo d'un membre avec une citation de trois lignes sur ce qui l'a amené à s'impliquer. Pas un logo. Pas un hashtag. Juste une personne et ses mots.
J'ai véritablement dû me faire violence pour écrire cet article, et penser contre mon cerveau, selon la formule du philosophe Gaston Bachelard. Ma carrière a été nourrie aux concours, biberonnée aux TOP5, boostée à la reconnaissance — et je dois une fière chandelle à ces médailles, qui m'ont permis de vivre une carrière épanouissante et heureuse et honnêtement, de développer ma confiance personnelle, aussi.
Or au fil des années et des recherches, je suis tombé sur plusieurs témoignages qui convergeaient vers cette idée saugrenue : et si ces comparatifs étaient mauvais pour nous? Je n'y croyais pas une seconde. Jusqu'à ce que je croise la sagesse d'Albert Jaquard.
❶ Nous fabriquons des tueurs
Albert Jacquard (1925-2013) était un généticien et essayiste français, connu pour son engagement en faveur des droits de l'homme. Diplômé de l'École Polytechnique et de l'Institut de Statistique de l'Université de Paris, il a travaillé pour l'OCDE avant de se consacrer à l'écriture et à l'activisme. Auteur de nombreux livres sur la génétique et la biologie, Jacquard était un fervent défenseur de l'éducation et de la justice sociale. Ces travaux sur l'éducation ont été reconnus par l'UNESCO.
Après une vie à étudier l'humain dans sa biologie, sa psychologie et sa sociologie, le professeur est sans appel : la compétition est l'oeuvre du capitalisme, qui a fait de tout un objet de comparaison. Or, cette compétition n'est pas naturelle et l'humain n'en a pas besoin. Il cite Einstein en exemple, qui n'était en concurrence avec personne, lors de ses découvertes sur la relativité. Il n'était animé que par un désir de comprendre, que par la curiosité. Il parle aussi du système scolaire, à réformer totalement. Voici un extrait d'une de ses entrevues❶ sur le sujet :
Moi, je voyais ça quand j'étais prof en première année de médecine. Vous savez, en première année de médecine, j'avais devant moi 400 élèves et on savait qu'il n'y en avait que 100 ou 120 qui auraient le droit de passer en deuxième année. Alors, c'était la lutte à couteaux tirés, ils se donnaient de faux renseignements... C'était abominable entre eux! On était en train d'en faire des tueurs! Eh bien, préparer de futurs médecins, en leur donnant une mentalité de tueur, il y a quelque chose de pourri là-dedans. Non, c'est pas sérieux.
On forme des médecins en en faisant des tueurs.
Albert Jacquard
❷ Des galas remplis de loosers
Plus récemment, l'humoriste Gad Elmaleh a rapporté❷ une conversation qu'il avait eue avec son ami Jerry Seinfeld à propos des galas de remise de prix. Ce dernier avait tenté de comprendre la morosité ambiante dans les galas tels que les Oscars ou les Golden Globes. Au début de la soirée, tout le monde est de bonne humeur puisque tout se peut. Chaque personne est un gagnant potentiel. Mais au fur et à mesure des remises de récompense, la salle se remplit de perdants, de déçus. Les vainqueurs sont très peu nombreux, et ils ne peuvent pas remplir l'auditorium de bonne humeur. Alors, l'ambiance change et se pourrit. La métaphore est éclairante : quand vous remettez un prix à un gagnant, vous remettez des punitions à un, dix, trente perdants, qui étaient venus, entourés de leurs équipes et de leurs supporters, et qui finiront... humiliés et perdants.
J'ai eu la chance de participer à de nombreuses reprises en tant que jury sur des concours de création ou de stratégie. Je trouve que ces moments de célébration auraient avantage à être agrémentés d'un échange, d'une réflexion collective, ou à minima d'une curiosité bienveillante. "Ok, je n'ai pas gagné, mais qu'ai-je à apprendre des gagnants? Comment ont-ils fait? Sans trahir de secrets de fabrication ou tuer la saine compétition, comment moi, je peux grandir grâce à toi". J'avoue que je n'ai jamais réussi à convaincre les organisateurs de ces concours à créer ce genre de moment de partage...
CREDIT: THEO WARGO/GETTY IMAGES
❸ Les bronzés
Mon troisième argument vient de l'étude de Medvec, Madey et Gilovich, publiée dans le Journal of Personality and Social Psychology en 1995❸ . Elle s'intéresse à la satisfaction des athlètes olympiques en fonction de leur classement. Si l'étude a trente ans, elle se confirme de compétition en compétition, d'Olympiques en Olympiques. L'observation est très simple : les athlètes qui remportent la médaille de bronze sont souvent plus satisfaits de leur performance que ceux qui remportent la médaille d'argent. Vous connaissez l'adage américain "you don't win the silver, you just lose gold" — qui a d'ailleurs donné naissance à une campagne de pub pour Nike? Et bien... c'est exactement ce que les chercheurs ont observé. Les athlètes arrivés en troisième place sont plus heureux que ceux qui arrivent deuxièmes! La raison est évidente, mais elle était cachée derrière les applaudissements. Un médaillé de bronze a gagné quand même, il n'est pas dans la foule anonyme du troupeau. Il est sur le podium et c'est génial! Un médaillé d'argent a simplement perdu la médaille d'or. Obsédé par la victoire, le deuxième ne peut pas savourer son incroyable performance. Cette défaite permanente explique bien le burnout vécu chez les athlètes.
D'ailleurs, ce constat n'est pas nouveau et date de 1892, quand le psychologue William James a écrit ces mots dans son livre fondateur, Les Principes de la Psychologie :
"Nous avons donc le paradoxe d'un homme honteux à mort parce qu'il n'est que le deuxième boxeur ou le deuxième rameur au monde. Le fait qu'il soit capable de battre toute la population du globe à l'exception d'une personne ne compte pas ; il s'est "mesuré" pour battre cette personne ; et tant qu'il ne fait pas cela, rien d'autre ne compte.
❹ Ensemble, c'est tout
Pour finir, retour à Jacquard. L'illustre professeur de biologie nous rappelle qu'un humain naissant est totalement incompétent. Sa survie dépend des autres. Sa croissance dépend des autres. Son épanouissement dépend des autres. Seul, l'humain n'est rien, et ce qui fait la singularité de notre race, c'est ce besoin de connexions, de rencontres et de mélanges. C'est pour cette raison que toute sa vie, Jacquard a exhorté les pouvoirs publics à réformer l'école pour qu'elle deviennent un endroit de rencontres plutôt qu'un lieu de compétition. Mais si l'école n'a pas su se réformer, l'entreprise, elle, le peut.
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