La puissance d'une marque vient d'abord de sa cohérence — dans le temps, et dans l'espace. Est-ce que vous dites la même chose à tout le monde, partout et en tout temps? Cette constance devient souvent l'obsession des gardiens de la marque que sont les VP marketing, les stratèges et autres designers. Mais comment vous assurer que vous avez pensé à tout? Nous avons donc conçu un inventaire à la Prévert sans fioriture ni flafla, en forme de check-list. Cette liste va devenir la colonne vertébrale de votre marque, où chaque vertèbre est indispensable à sa bonne posture, et donc à la santé de l'organisation tout entière.

Pour éprouver cet inventaire, nous avons voulu prendre un exemple qui frappe fort. Très fort. Très très fort, même. Nous allons explorer une marque légendaire : Marshall.

Les amplificateurs Marshall sont une icône de la culture rock. Tout commence dans les années 1960. Jim Marshall, musicien et propriétaire d'un magasin de musique à Londres, crée un amplificateur plus riche et plus puissant, en s'inspirant des amplis Fender, mais en cherchant à créer une sonorité distincte. Le Marshall JTM45 sort des ateliers en 1962. C'est une révolution. Jimi Hendrix, Eric Clapton, mais surtout Pete Townshend (guitariste de The Who) vont l'adopter immédiatement et en faire une légende jamais plus contestée à ce jour.

Le temps passe et la marque doit diversifier son offre. Elle va se lancer tardivement dans les enceintes portables, avec un talent de virtuose. L'enjeu? Transmettre l'esprit rock, punk et rebelle à une nouvelle génération. Des produits différents, mais le même esprit. Tout dans cette marque est parfait... Allez, on fait l'inventaire!

❶ Le positionnement

Le positionnement est la place que l'on veut occuper dans l'esprit d'un public. Il est important de définir clairement son positionnement pour se différencier de la concurrence et s'assurer que les consommateurs sachent à quoi s'attendre de la marque. Le positionnement doit être clair, simple et facile à comprendre. Il doit être en accord avec les principes de la marque.

Pour Marshall, le positionnement est clair : c'est l'esprit rock, punk, rebelle.

❷ La promesse

La promesse est ce que la marque promet à son public, ce qu'elle va faire quoi qu'il arrive. La promesse doit être claire, honnête et réalisable. Elle doit être en accord avec le positionnement de la marque et doit être tenue à tout prix. La promesse est un engagement envers les consommateurs et doit être prise au sérieux. Elle doit être facilement compréhensible pour que les consommateurs puissent s'identifier à la marque.

Pour Marshall, la promesse est dans sa signature : 60 years of Loud. Véritable bijou de rédaction, cette promesse est déclinée dans le langage que nous verrons plus loin. Ce loud et lié à une autre promesse en filigrane dans la marque : l'expérience du live.

❸ Les principes (valeurs)

Les principes (aussi appelés les valeurs) sont les balises non-négociables pour protéger la promesse de la marque au quotidien. Ils doivent être en accord avec le positionnement et la promesse de la marque et sont ses fondations. Il est important qu'ils soient clairement définis et communiqués à tous les employés pour qu'ils puissent les respecter. Pour la marque, ces principes deviennent un véritable ADN qui doit se "sentir" partout.

Pour Marshall, tout se résume en une page et en un titre fort : Give a damn — difficile à traduire. Mais si je devais la traduire en protégeant l'esprit rock, je titrerais "Quelque chose à foutre". Cette commande est claire à la fois pour les employés, les candidats à l'embauche... mais aussi pour les clients. C'est un principe fondateur absolument parfait.

❹ L'identité visuelle

L'identité visuelle est l'ensemble des éléments visuels qui vont permettre de faire "sentir" la promesse de la marque et d'unifier toutes les actions de la marque. Elle comprend le logo, les couleurs, les formes, le système, etc. L'identité visuelle doit être cohérente et facilement reconnaissable pour que les consommateurs puissent l'associer à la marque. Elle doit être en accord avec le positionnement, la promesse et les principes/valeurs de la marque.

Pour Marshall — et vous l'avez déjà aperçu dans les visuels plus haut, il y a du "rock" dans l'air. Dans le traitement de l'image, dans le casting et même dans les visuels des produits qui révèlent À CHAQUE FOIS un tatouage, comme un signe de reconnaissance. Répétés, ces repères visuels s'accumulent et créent un univers riche et puissant dans l'esprit du consommateur. Le choix des couleurs — le noir et le blanc — est inspiré des premiers amplis, comme le choix typographique, ou certaines textures de cuir ou de laiton que l'on retrouve un peu partout dans les pièces de communication. Rien d'inutile ou de futile. On est délibérément collés au produit, obsédés par quelques éléments seulement. C'est la clé du succès.

❺ Le langage

Le langage est l'ensemble des éléments rédactionnels qui vont assurer le positionnement de la marque : le style, le vocabulaire, le ton, la signature, l'attitude, etc. Le langage doit être en accord avec la promesse de la marque et doit être cohérent dans toutes les communications de la marque. Le langage doit être facilement compréhensible pour que les consommateurs puissent s'identifier à la marque. Il doit être en accord avec l'identité visuelle, le positionnement et les principes/valeurs de la marque. Plus important encore, il doit être bien compris par tous les employés et les fournisseurs qui "parlent à votre place".

Pour Marshall, il s'agit aussi de trouver une cohérence dans le nom de ses produits, accompagnés de titres qui sonnent comme une promesse brutale :

• WILLEN — MIGHTY SOUND, EVERYWHERE
• ACTON III — SMALL BUT MIGHTY WORKHORSE
• STANMORE III — THE LEGENDARY ONE
• WOBURN III — THE POWERFUL PERFORMER
• EMBERTON — PACKS A PUNCH
• MIDDLETON — LEGENDARY SOUND
• MOTIF II — FRONT ROW SOUND
• MAJOUR IV — AN ICON REBORN
• MINOR III — ALL SOUND, NO FUSS

Chacun de ces éléments a un accent british. Le nom des produits — malgré le fait qu'ils ne répondent pas à une règle stricte (prénom, nom de ville, etc.) ils ont tous une personnalité, un petit air de fond de ruelle de Manchester. Les titres sentent le cuir, la cigarette froide, la bière tiède et la transpiration. Elles sont cependant orientées produit et ne disent qu'une seule chose : la chose à retenir. Pour ne rien gâcher, la nomenclature II, III, IV n'est pas sans rappeler la couronne britannique, et complète parfaitement l'inventaire.

❻ L'identité sonore

L'identité sonore est un moyen puissant de mémorabilité, une manière "économe" d'assurer une répétition discrète de la présence de la marque. Souvent oubliée, elle peut être utilisée dans les publicités, les vidéos, les événements, etc. L'identité sonore doit être en accord avec l'identité visuelle et le langage de la marque pour renforcer la cohérence de la marque. Elle doit être en accord avec le positionnement, la promesse et les principes/valeurs de la marque.

Évidemment, Marshall ne pouvait pas faire l'impasse sur le son. La marque a particulièrement soigné le bruit du gros interrupteur en laiton des grosses enceintes — il est identique à celui des premiers amplis — ce qui a complètement rendu fous les fans de la marque. Un son de guitare confirme que l'enceinte est allumée, un autre confirme qu'elle est connectée. Eh oui... Le rock est partout. 🎸

❼ L'attitude

L'attitude est l'ensemble des interventions visibles par le milieu (réalité+perception) : interventions sur le terrain, prises de paroles dans les médias, etc. L'attitude doit être en accord avec la promesse de la marque et doit être cohérente dans toutes les actions de la marque. L'attitude doit être positive et en accord avec les principes et valeurs de la marque. Elle doit être en accord avec le positionnement, l'identité visuelle, le langage et l'identité sonore de la marque.

❽ La présence

La présence est l'ensemble des moyens de prise de parole de la marque : site web, réseaux sociaux, sponsoring, présence terrain, etc. La présence doit être en accord avec la promesse de la marque et doit être cohérente dans toutes les actions de la marque. C'est le média que vous payez, que vous possédez (votre site web ou vos réseaux sociaux) ou que obtenez (relations-presse, reviews, etc.). Encore une fois, cette présence doit être marquée par la cohérence avec la marque. Vous devez choisir où votre marque va apparaître, et vous assurer que cette apparition est stratégique sur le plan marketing.

Évidemment, pour Marshall le média prioritaire, c'est les concerts. Si vous êtes un fabricant d'amplificateurs et que vous êtes partout sur internet... mais nulle part sur les lieux où on crée ou on joue de la musique, alors vous n'existez pas vraiment. Marshall s'est justement fait connaître avec les "murs de son" — les stacks, que Pete Townshend prenait grand soin de détruire pendant les concerts de The Who. Des groupes de renom, tels que Pink Floyd, Cream, Led Zeppelin, Jimi Hendrix, Les Ramones ou Métallica, ont contribué à populariser la marque en s’y associant. En studio d’enregistrement ou en concert, Marshall est partout. C'est un emblème du rock, un gage de qualité.

Pour illustrer la présence, et pour finir cet article en beauté, voici Realize, de AC/DC... Vous allez comprendre ce qu'est la présence d'une marque.🤘

➒ L'architecture

Dans les cas où vous gérez plusieurs marques sous le même toit, vous devez veiller à respecter l'architecture que vous avez définie. Vous trouvez plus de détails dans cet article.

Donc.

Une bonne marque, c'est une bonne orchestration de tous ces éléments.

Les trois mousquetaires de la prospérité

E, S, G, trois lettres qui en disent long! À l'image d'Arthos, Portos et Aramis, l'Environnement, la dimension Sociale et la bonne Gouvernance forment le trio inséparable de la gestion responsable. Si vous aussi, comme d'Artagan, vous cherchez à les rejoindre dans leur aventure, voici ce qu'il faut savoir.

D'abord, il faut garder en tête qu'il existe autant de façons d'appliquer la gestion responsable qu'il existe d'entreprises. C'est que les critères sont assez vastes, et souvent ne s'appliquent pas de manière uniforme à toutes les entreprises. Prenons néanmoins ici l'exemple de l'entreprise Cascades, cheffe de file en matière de gestion ESG au Québec.

D'abord, le facteur Environnemental analyse la consommation d'énergie, la gestion des déchets, la prévention des risques environnementaux, la pollution produite et le respect de la vie animale… pour ne nommer que ceux-là ! Cascades est par exemple engagée depuis bon nombre d'années dans l'économie circulaire, s'approvisionnant autant en plastique qu'en papiers recyclés (ou provenant de forêts gérées de manière durable).

Le facteur Social quant à lui se rapporte plus aux conditions de travail et à la santé des équipes, de même qu'à leur épanouissement. On pense donc oui à tout ce qui se rapporte à la santé et à la sécurité au travail, mais aussi aux valeurs de diversité, d'équité et d'inclusion de l'entreprise. Par exemple, Cascades se distingue par son implication dans les causes de santé mentale, en plus d'initiatives d'inclusion telles que les rendez-vous Femmes et Machine ou la création d'uniformes aux couleurs de la Fierté.

Enfin, le critère de Gouvernance s'attache à rendre compte des bonnes pratiques de gouvernance d'une entreprise en termes de transparence dans sa méthodologie comptable et d'indépendance du conseil d'administration. Est-ce que des mesures minimales ont été appliquées afin d'éviter les conflits d'intérêts ? On évalue ici la qualité et la structure de la gestion de l'entreprise. Qui dit évaluation, dit transparence, et c'est justement par sa conformation aux normes du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) que Cascades parvient à s'en assurer.

Quand responsabilisation rime avec différenciation

Malgré des exemples fort comme Cascades ou encore Patagonia, les différents acteurs du milieu des affaires ont longtemps hésité : quels sont les bénéfices concrets de la gestion ESG ? N'est-elle pas, par définition, limitative, en plus d'être compliquée et coûteuse à mettre en place ?  

Sur ce point, le mythe est tenace : ce type de gestion serait rarement rentable. Ulrich Atz, économiste et chercheur à la Stern School of Business de l'Université de New York, a travaillé à déboulonner cette préconception en compilant plus d'un millier de données officielles. Il est parvenu à démontrer que, statistiquement, les entreprises appliquant une gestion ESG peuvent être aussi performantes, voire même plus performantes, que leurs congénères à la gestion plus traditionnelle, surtout à long terme, ou lorsqu'elles misent sur les stratégies E à bas carbone. D'autre part, les entreprises qui ont une gestion responsable s'en tireraient mieux sur le plan financier lors d'une crise économique ou sociale. Analysant les fluctuations du marché boursier, l'étude démontre ainsi qu'au moment de la crise financière de 2007-2009, les entreprises appliquant une gestion durable ont mieux performé et se sont redressées plus rapidement après la crise.

Mais les performances financières ne sont que la pointe de l'iceberg. Prenons par exemple la certification B-Corp, qui regroupe le fleuron des entreprises certifiées favorisant l'inclusion sociale et la défense de l'environnement au Québec. Dans les critères de cette certification, il y est notamment compris que les différents fournisseurs et sous-traitants d'une entreprise certifiée B-Corp doivent eux aussi… être gérés de manière responsable. Vous nous voyez venir ? L'adoption par une part de plus en plus grande du marché de normes responsables crée tranquillement un cercle vertueux de la gestion responsable. Ainsi, adopter de telles pratiques permet désormais d'augmenter l'attractivité de son entreprise, non seulement auprès des consommateurs, mais également auprès de potentiels partenaires d'affaires.

La valeur des valeurs

Vous vous en doutez sûrement, cette tendance dépasse largement le Québec. À l'échelle mondiale, une pression s'exerce sur tous les acteurs du milieu des affaires pour atteindre des cibles de plus en plus ambitieuses en matière de gestion responsable, tout particulièrement sur le plan environnemental. Notamment, l'investissement responsable connaît une forte hausse de popularité, offrant des opportunités uniques aux entreprises appliquant les normes ESG.

Par exemple, en Europe, à compter du 1er janvier 2024, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) exigera des entreprises qu'elles dévoilent le contenu de leurs informations extrafinancières pour permettre aux investisseurs de prendre les décisions les plus éclairées. Le texte de loi s'appliquera également aux entreprises non européennes (de taille significative) présentes sur le marché interne européen.

Plus proche de chez nous, la Fondation IFRS, bien connue des marchés financiers, a officialisé lors de la COP26 la création d'une antenne de l'International Sustainability Standards Board (ISSB) à Montréal (le siège social est en Allemagne). Leur implantation au Québec, une première en Amérique du Nord, renforce ainsi la place de leader du Québec en matière d'investissement responsable. C'est grâce à de telles initiatives que peu à peu, on observe une transformation profonde du monde de la finance et du modèle d'affaires des entreprises.

C’est à Pythagore — et à l’histoire fascinante des pythagoriciens — que je dois ma découverte du noûs — νοῦς, en grec ancien. Pour eux, le noûs, c’était cette faculté de reconnaître les influences qui nous façonnent. Chacun de nous peut nommer des figures marquantes : un sportif, un auteur, un penseur, un poète, un aventurier… Le noûs pythagoricien, c’est le regroupement de toutes ces influences en une seule entité. Et puis, en creusant, j’ai découvert que ce mot avait traversé les écoles philosophiques, suscitant chez chaque penseur une interprétation singulière — mais toujours complémentaire.

Et si ce concept oublié de la philosophie grecque nous offrait une boussole pour mieux penser la gestion aujourd’hui ? Moins comme une technique, davantage comme une sagesse. Justement, en parlant de sagesse, j'ai choisi une marque sage pour illustrer mon propos : Patagonia.

Vous allez réaliser que ce noûs mystérieux pourrait avantageusement remplacer la fameuse « vision » que les organisations s’efforcent d’énoncer. Il est plus exigeant, plus précis, et surtout plus ambitieux, car il ne se contente pas d’énoncer un cap : il éclaire la mécanique intérieure qui permet de passer du rêve à la réalité.

Les expériences passées, Pythagore (570-495 av. J.-C.)

‍Pythagore était plus qu’un mathématicien : c’est était mystique du nombre. Fondateur d’une école à la fois philosophique et religieuse, il croyait à la réincarnation et à l’idée que toute âme porte la trace de ses existences passées. Pour lui, le monde est fait d’harmonie, et l’intelligence, c’est la capacité à reconnaître les rapports justes.

Le noûs chez Pythagore n’est pas une pensée abstraite : c’est une mémoire incarnée. Une intelligence intuitive, forgée par les expériences répétées — y compris d’anciennes vies. Il croyait que l’âme humaine, à force de traverser des vies, accumulait une forme de sagesse profonde, inaccessible à la seule raison discursive. C’est ce que certains appellent aujourd’hui le « gut feeling » du sage : une intuition morale née de l’expérience. Le noûs pythagoricien, c’est la mémoire active de ce qui a fonctionné, ce qui a échoué, ce qui a été juste.

Le fondateur de Patagonia Yvon Chouinard n’a pas étudié le marketing, il a vécu. Et cette vie — de grimpeur, de forgeron, de voyageur — est devenue le socle intuitif de ses décisions. L’entreprise qu’il a fondée se souvient. Elle ne décide pas par benchmark mais par instinct formé au fil du temps. La réparabilité des produits, la lenteur assumée, le refus du superflu : tout cela ne vient pas d’un modèle Excel, mais d’une mémoire du terrain. Le noûs pythagoricien chez Patagonia, c’est ce savoir informel, cette sagesse en acte, qui dicte une conduite juste sans avoir besoin de tout rationaliser.

Donner une direction, Anaxagore (500-428 av. J.-C.)

‍Philosophe présocratique originaire d’Ionie, Anaxagore est célèbre pour avoir introduit à Athènes une pensée rationnelle du monde naturel. Contemporain de Périclès, il est connu pour ses thèses audacieuses — par exemple, que le soleil n’est pas un dieu mais une masse incandescente. Mais surtout, il est le premier à avoir fait du noûs (l’intellect) une force ordonnatrice de l’univers.

Selon Anaxagore, tout dans l’univers est constitué de particules infiniment petites, initialement mélangées dans un état de chaos. Rien ne se distingue, rien n’est hiérarchisé. Le noûs, pour lui, est une force distincte de la matière : une intelligence pure, autonome, qui met le chaos en mouvement et le structure. C’est cette intelligence qui distingue, sépare, hiérarchise, agence. Ce n’est pas une métaphore : pour lui, le monde n’a pas de forme sans noûs. Il n’y a pas de cosmos (ordre) sans un principe organisateur qui choisit ce qui va ensemble. C’est un modèle de pensée radical : penser, c’est ordonner.

Patagonia, dans le tumulte du marché de la mode — marqué par la surproduction, la fast fashion, les invendus massifs — joue ce rôle du noûs. Elle agit comme une intelligence organisatrice. Elle ne suit pas le chaos ambiant, elle y oppose une structure claire : une mission forte (« sauver notre planète »), des priorités nettes (réparabilité, durabilité, transparence) et une cohérence stratégique. Elle choisit ce qui entre dans son système et ce qui en sort. Elle n'est pas une entreprise de plus dans un marché saturé : elle est une forme ordonnée dans un monde confus. En cela, elle incarne le geste anaxagoréen par excellence : imposer une direction à ce qui, sans elle, resterait désordre.

L'alignement, Platon (427-347 av. J.-C.)

‍Disciple de Socrate, Platon est le penseur des Idées avec un grand I. Il considère que le monde sensible est trompeur, et que seule la pensée permet d’accéder à la vérité, au-delà des apparences. Il fonde l’Académie et influence durablement toute la philosophie occidentale.

Pour Platon, le noûs est ce qui nous relie au monde intelligible. C’est lui qui nous permet de percevoir non pas ce qui « est », mais ce qui « doit être ». Le monde visible change, ment parfois, fluctue. Le noûs, lui, permet d’aller chercher les Idées : la Justice, la Beauté, le Bien. C’est une faculté contemplative qui oriente vers le sens profond. Elle est aussi politique : Platon pense que seul celui qui voit les Idées peut gouverner justement.

Patagonia aurait pu jouer le jeu classique : croître, vendre plus, faire plaisir aux actionnaires. Mais elle a décidé d’agir en fonction d’une Idée supérieure : préserver la planète. Cette Idée devient une boussole. Refuser certains marchés, ralentir la consommation, boycotter certaines plateformes. Tout cela n’est pas calculé, c’est aligné. Patagonia ne suit pas une mode : elle incarne un idéal. Penser avec le noûs platonicien, c’est voir au-delà du trimestre fiscal. C’est poser la question : à quoi sert vraiment cette entreprise ? Et y répondre avec rigueur.

De l'ambition à l'action, Aristote (384-322 av. J.-C.)

‍Élève de Platon mais plus pragmatique, Aristote est le père de la logique, de l’éthique de la vertu et de la pensée systémique. Il s’intéresse à la finalité des choses, à leur réalisation concrète. Pour lui, chaque chose vise un accomplissement — ce qu’il appelle la « fin » ou le « télos ».

Aristote distingue deux formes du noûs : le noûs passif (qui reçoit l’information) et le noûs actif (qui transforme cette information en compréhension et en action). C’est ce deuxième qui importe en gestion : il s’agit de passer de l’idée à l’acte. Pour lui, penser vraiment, c’est actualiser un potentiel. Pas juste comprendre, mais réaliser.

Chez Patagonia, les idées ne restent pas au stade de la déclaration. Elles prennent forme. Transparence radicale sur l’impact des produits, campagnes provocantes, réparabilité à vie, refus du modèle actionnarial classique. Patagonia transforme sa pensée en infrastructure. Le noûs aristotélicien, c’est cette capacité à faire advenir le monde auquel on croit.

Choisir ses batailles, Les Stoïciens (à partir de Zénon, 334-262 av. J.-C.)

‍Les Stoïciens enseignent une philosophie de l’endurance, de la lucidité, de l’acceptation active. Leur vision du monde est gouvernée par une raison universelle : le logos.

Pour eux, le noûs est la raison universelle inscrite dans le monde. Il est inutile de lutter contre ce qui ne dépend pas de nous. Le sage stoïcien apprend à accepter, sans résignation mais avec clarté, et à concentrer son action sur ce qu’il peut vraiment transformer. C’est une intelligence du réel, sobre, directe.

Face à la pandémie, Patagonia n’a pas paniqué. Elle a fermé ses boutiques, réorganisé son modèle, puis réaffirmé ses principes. Elle ne s’acharne jamais à « sauver les ventes ». Elle agit là où elle peut faire une différence. Cette sobriété stratégique — renoncer à certains marchés, ralentir volontairement — est typiquement stoïcienne. Patagonia incarne une entreprise qui sait ce qu’elle contrôle, et qui s’y consacre avec constance.

Revenir à l'essence, Plotin (205-270 ap. J.-C.)

‍Plotin est un philosophe mystique de l’Antiquité tardive. Il fonde le néoplatonisme et pense que toute chose émane d’un principe supérieur : l’Un. Pour lui, l’intelligence (noûs) est un pont entre le monde matériel et la source divine.

Chez Plotin, le noûs est une intelligence tournée vers sa source. Il contient toutes les formes idéales du monde. Penser, c’est remonter vers ce qui nous constitue. Ce n’est pas créer quelque chose de nouveau, c’est revenir à l’essence. Le noûs est donc un mouvement de fidélité à soi-même.

Quand Yvon Chouinard annonce que l’entreprise est désormais détenue par une fiducie au service de la planète, ce n’est pas une rupture : c’est un retour. Un retour à l’intuition fondatrice. Patagonia ne change pas : elle se purifie. Elle revient à l’essence. Le noûs plotinien est là : dans cette volonté de cohérence profonde, d’unité entre les actes, les discours et l’âme de l’organisation.

Mode d'emploi

Alors que faire du Noûs dans la vie moderne? Voici une petite réflexion en six gestes pour penser et repenser votre marque.

• ‍Pythagore — Faites confiance à l’expérience. Votre intelligence ne vient pas que des livres ou des écoles. Elle vient de ce que vous avez vécu. Appuyez-vous sur votre mémoire du terrain, sur l’intuition forgée par les essais, les erreurs, les parcours. Le bon geste managérial est souvent un souvenir qui remonte.‍
• Anaxagore — Donnez une direction. Dans un environnement chaotique, votre premier rôle est d’ordonner. Clarifiez ce que vous visez, hiérarchisez ce qui compte, filtrez ce qui distrait. Une équipe sans vision, c’est un cosmos sans noûs.

• Platon — Alignez vos décisions sur une idée forte. Ne vous laissez pas gouverner par le court terme. Interrogez chaque décision : est-elle fidèle à ce que nous voulons défendre ? Penser avec le noûs, c’est viser au-delà de la conjoncture. C’est faire exister une idée qui vous dépasse — et qui rassemble.
• Aristote — Transformez vos principes en actions. Les belles intentions ne suffisent pas. Il faut les incarner dans des pratiques concrètes. Mettez en œuvre vos valeurs dans l’organisation, le produit, les gestes du quotidien. Ce que vous croyez ne compte que si ça prend forme.
• Les Stoïciens — Agissez là où vous avez du pouvoir. Inutile de vouloir tout contrôler. Acceptez ce qui échappe à votre influence, et concentrez-vous sur vos vrais leviers. Le noûs, ici, c’est la lucidité : faire preuve de calme, de clarté et de constance, surtout en temps de crise.
• Plotin — Restez fidèle à votre essence. Quand tout s’agite, retournez à la source. Ce qui fait votre singularité, votre vérité profonde. Le noûs, c’est aussi cette capacité à se recentrer, à maintenir une cohérence profonde entre vos actes, vos choix et votre raison d’être.

Je n'ai pas besoin de rappeler les frasques de Musk dans les derniers mois (et année) pour illustrer tous les risques qui exposent les fragilités d'une organisation. En janvier, le signe nazi (incontestable, malgré les cris d'orfraie des fanboys), était l'apothéose nauséabonde de cette dérive du patron de Tesla. L'image fait le tour du monde, suscitant indignation et appels au boycott. Au lieu d'apaiser la situation, Musk ironise sur X, rejetant les critiques et refusant de s'excuser. Tesla, dont l'image est intimement liée à son fondateur, se retrouve engluée dans une crise d'image qui aurait pu être évitée.

Cet épisode rappelle une réalité incontournable : une marque peut être brutalement projetée dans la tourmente par un incident, qu'il soit accidentel, stratégique ou lié à une figure publique. Mais toutes les entreprises ne réagissent pas de la même manière. Certaines sombrent, d'autres réussissent à rebondir. Quelles sont les crises les plus courantes et comment en sortir ? Quel est le rôle d'une marque dans ces temps de crise extrême? Essayons d'y voir plus clair...

Revenons d'abord sur la notion de crise.

Plusieurs chercheurs se sont penchés sur la typologie des crises afin de mieux anticiper, comprendre et répondre aux différents enjeux qui se présentent. Notamment, la théorie de la communication de crise de W. Timothy Coombs (2007) distingue, par exemple, les crises accidentelles, les crises causées par des erreurs évitables et celles résultant de comportements jugés répréhensibles. De son côté, Mitroff et Anagnos (2005) soulignent l'importance de détecter les signaux faibles et de classer les crises selon leur origine – qu'elle soit organisationnelle, environnementale ou technologique. En clair : la crise était-elle évitable? Si oui, quels étaient les indices de son imminence? Il revient à tout conseil d'administration (ou haute direction) d'être les gardiens de ces questions.

Quels types de crises?

Il existe de multiples causes qui poussent une organisation près du précipice. Attardons-nous uniquement sur celles qui touchent à la marque. Voici un inventaire rapide, et non exhaustif…

• Crise de santé publique — Un produit ou service présente un risque sanitaire majeur, nécessitant une réaction immédiate pour protéger les consommateurs — En 1982, Tylenol a rappelé tous ses flacons après que des capsules empoisonnées aient entraîné plusieurs décès.
• Défaillance — Un défaut technique ou opérationnel compromet la qualité et la sécurité du produit, érodant la confiance — Le Galaxy Note 7 de Samsung a été rappelé mondialement suite à des batteries défectueuses qui prenaient feu.
• Malversation — Des pratiques frauduleuses ou contraires à l'éthique sont révélées, sapant la crédibilité de la marque — Volkswagen a été secoué par le scandale Dieselgate, lorsqu'il a été découvert que ses tests d'émissions étaient truqués.
• Scandale — Un comportement ou message offensant, tel que des comportements racistes, est exposé, ternissant rapidement l'image de la marque — En 2018, l'arrestation de deux hommes noirs dans un Starbucks a déclenché une onde de choc médiatique sur le racisme.

Dans tous les cas, on peut séparer plusieurs origines de la crise

• Consommateur — Quand le comportement viral ou détourné des consommateurs crée un risque imprévu pour la marque. Le phénomène Tide Pods Challenge, où certains internautes incitaient à ingérer des capsules de lessive, mettant en danger la sécurité des utilisateurs.
• Produit — Quand une caractéristique défectueuse ou mal conçue du produit remet en question sa sécurité ou sa qualité. Toyota Pedalgate, lié à des problèmes techniques sur les pédales d'accélération qui ont compromis la confiance des clients en matière de sécurité.
• Organisation — Quand les pratiques ou décisions internes, ou une culture d'entreprise inadéquate, déclenchent une crise d'image globale. Uber, confronté à une série de scandales internes et une culture toxique, qui ont conduit à une perte massive de confiance publique.
• Marque — Quand un changement d'identité, tel qu'un changement de logo, est mal perçu par les consommateurs, créant une rupture avec l'image historique de la marque. Le changement de logo de Gap en 2010, qui a suscité une réaction négative massive et contraint la marque à revenir rapidement sur sa décision.à
• Fondateur/CEO/Porte-Parole — Quand les propos ou comportements d'un leader emblématique ternissent la réputation de la marque. John Galliano, dont les déclarations offensantes ont entraîné son renvoi et nui à l'image de la maison Dior.

Dès lors, il devient intéressant de regarder de plus près l'exemple de certaines marques que j'ai suronmées Phénix, qui ont survécu aux dérapages.

Juste pour Rire et l'après Gilbert (2017-2018)

Le festival Juste pour Rire a été frappé de plein fouet par le scandale Gilbert Rozon, son fondateur, accusé d'inconduites sexuelles dans le sillage du mouvement #MeToo. L'affaire a ébranlé l'image du festival et provoqué une vague de départs d'artistes et de partenaires.

La solution? Une rupture nette avec le passé. Rozon a vendu ses parts, une nouvelle gouvernance a été mise en place et des personnalités publiques comme Howie Mandel ont investi pour restaurer la crédibilité du festival. Juste pour Rire a mis de l'avant une politique de tolérance zéro et de nouvelles valeurs éthiques. En quelques années, le festival a retrouvé son attrait — mais pas encore son éclat — et surtout une nouvelle famille, Comédia!

Lassonde et la poursuite Oasis (2012)

Industries Lassonde, propriétaire de la marque Oasis, engage en 2012 une poursuite judiciaire contre une petite entreprise québécoise, Olivia's Oasis, pour l'utilisation du mot « Oasis ». L'affaire tourne rapidement au désastre de relations publiques, l'opinion publique dénonçant l'acharnement d'un géant contre une petite entrepreneure.

Après un bad buzz massif, Lassonde fait volte-face et annonce qu'elle rembourse tous les frais judiciaires de l'entreprise poursuivie. Elle adopte une posture d'écoute et de rapprochement avec les consommateurs québécois. Bien que le scandale ait temporairement terni l'image de la marque, Lassonde a su calmer la tempête en faisant marche arrière et en reconnaissant l'erreur stratégique.

Nike et le scandale du travail des enfants (années 1990-2000)

Nike fait face à une tempête médiatique mondiale lorsqu'il est révélé que l'entreprise sous-traite une partie de sa production dans des usines asiatiques employant des enfants et pratiquant des conditions de travail abusives. L'image de la marque est gravement ternie, avec des appels au boycott et des manifestations.

Nike prend des mesures drastiques : audits rigoureux des fournisseurs, fin des contrats avec les usines non conformes, augmentation des salaires et transparence sur ses pratiques de production. L'entreprise communique aussi activement sur ses engagements en matière d'éthique. Nike regagne progressivement la confiance du public et devient un modèle en matière de responsabilité sociale d'entreprise, bien que des controverses ponctuelles ressurgissent encore aujourd'hui.

Toyota et le scandale des rappels massifs (2010-2012)

Toyota, réputée pour sa fiabilité, est frappée par une crise majeure lorsqu'un défaut technique causant des accélérations involontaires entraîne plusieurs accidents mortels. L'entreprise est contrainte de rappeler plus de 10 millions de véhicules à travers le monde, provoquant une onde de choc dans l'industrie automobile.

Toyota assume ses responsabilités, rappelle massivement les véhicules, améliore ses protocoles de contrôle qualité et met en place une nouvelle politique de gestion de crise pour éviter qu'une telle situation ne se reproduise. Malgré un coup dur temporaire, Toyota regagne sa position dominante et demeure aujourd'hui le plus grand constructeur automobile mondial.

Apple et le « Bendgate » (2014)

À la sortie de l'iPhone 6, des utilisateurs signalent que le téléphone se plie trop facilement dans les poches, donnant naissance au scandale du « Bendgate ». La controverse enfle sur les réseaux sociaux, avec des vidéos virales montrant la faiblesse de la conception.

Apple commence par minimiser le problème, mais face à l'ampleur de la polémique, la marque adopte une approche plus proactive. Elle renforce discrètement la structure des modèles suivants, tout en insistant sur les autres innovations de l'iPhone. Le scandale est vite éclipsé par les nouveautés technologiques, et Apple continue de dominer le marché du smartphone.

Le script de sortie de crise

Voici ce que nous pouvons retenir de ces exemples, les étapes à respecter pour une sortie de crise élégante.

• Réagir rapidement et avec transparence — Une crise d'image exige une réponse immédiate. Attendre ou minimiser les faits ne fait qu'aggraver la situation. Une réaction rapide, basée sur des faits et des excuses sincères, permet de reprendre le contrôle du récit et d'éviter que la marque ne perde définitivement la confiance du public.
• Assumer la responsabilité et s'excuser sincèrement — Reconnaître ses torts est une étape clé pour apaiser la crise. Des excuses accompagnées d'actions concrètes permettent de démontrer une réelle prise de responsabilité. Même si la première réaction peut parfois être maladroite, il est essentiel d'écouter les parties prenantes et de rectifier rapidement le tir.
• Poser des gestes concrets pour corriger la situation — Les paroles ne suffisent pas, il faut des actions tangibles. Investir dans des solutions durables, revoir les pratiques internes et indemniser les personnes affectées sont des étapes essentielles pour restaurer la crédibilité et montrer que l'on apprend de ses erreurs.
• Écouter les parties prenantes et regagner leur confiance — Une marque ne peut se reconstruire seule. Prendre en compte les attentes du public, dialoguer avec les parties concernées et adapter sa stratégie sont des éléments clés pour éviter l'arrogance ou l'inaction.
• Changer ce qui doit l'être (structure, culture, dirigeants) — Une crise d'image profonde nécessite souvent des changements en interne. Revoir la gouvernance, ajuster les processus et afficher clairement une rupture avec les éléments problématiques permettent de démontrer une réelle volonté de transformation.
• Rester fidèle à sa mission et ses principes — En période de crise, les marques qui survivent sont celles qui réaffirment leur raison d'être. Rester cohérent avec ses engagements et démontrer une intention authentique permet d'éviter l'accusation d'opportunisme et de reconstruire une relation de confiance.
  

La marque est un bouclier

Une marque forte agit comme un bouclier en temps de crise, absorbant les chocs et offrant une protection à l'entreprise. Apple, malgré le « Bendgate », a su détourner l'attention grâce à son aura d'innovation et la fidélité de ses clients. Nike, après le scandale du travail des enfants, a rebondi en transformant son image en symbole de responsabilité sociale. Une marque bien construite peut encaisser une crise et faciliter la rédemption, tant qu'elle existe indépendamment de ses dirigeants. À l'inverse, Tesla illustre ce qui se passe quand la marque est totalement fusionnée avec son PDG. Elon Musk étant l'incarnation même de Tesla, ses controverses deviennent immédiatement celles de l'entreprise. Cependant, il convient d'avouer que cette stratégie a beaucoup servi Tesla jusque-là, alors que Musk était considéré comme un grand novateur en guerre contre les pétrolières du monde d'avant. D'autre part, Tesla n'a dépensé AUCUN budget marketing, et est devenu un des plus grands constructeurs mondiaux. Une véritable prouesse… qui se retourne aujourd'hui contre l'organisation.

Contrairement à une marque forte qui protège l'organisation, Tesla est un paratonnerre inutile : chaque scandale touche directement l'entreprise, sans filtre ni amortisseur. Sans une marque autonome, la réputation de Tesla est constamment exposée aux frasques de son dirigeant, rendant toute gestion de crise presque impossible.

Nous sommes entourés de marques. Certaines nous interpellent, d'autres moins. Certaines sont mémorables, d'autres pas. Certaines sont plus faciles à «suivre», d'autres sont de véritables «poules-pas-de-tête».

Selon nous, une marque solide repose sur quatre piliers  : le sens, la puissance, la constance et la cohérence. On peut même ajouter un autre axe qui permet les quatre autres : la gouvernance. C'est parti!

Le sens

Nous n'avons pas choisi les produits «Attitude» par hasard, pour illustrer notre article. Certaines marques naissent d'un combat, d'une intuition. Quand cette quête est positive et qu'elle est bien partagée, alors elle devient un atout incroyable pour la marque. Cette quête a le pouvoir de changer le cours des choses. Ce sens est perceptible — il se sent. Vos clients vont être plus que des consommateurs, ils vont devenir des défenseurs, des porte-paroles. Un sens ne s'invente pas : il se révèle. Il se magnifie, il se valorise, il se partage.

La puissance

Mais le sens ne suffit pas. Il faut que le message se rende avec force. Il faut que ce message soit un choc. Pourquoi? Parce que l'objectif ultime de la communication, c'est le souvenir. Aussi valables que soient vos intentions, vous avez un travail de vente à faire. Et cette vente dépend d'une chaîne de conversion, qui mène de la notoriété à l'achat. Un message puissant et mémorable, c'est l'assurance que le «sens» de votre marque se transforme en intention d'achat.

La constance

Votre marque va s'exprimer de mille manières différentes pendant l'année. Vous avez besoin d'un fil conducteur fort, pour vous assurer que les gens reconnaissent votre marque lors de toutes ces occasions. Vous devez définir la personnalité de votre marque qui va s'exprimer de différentes manières : l'identité graphique, le langage de marque, le type d'interactions que vous aurez avec votre public. Un mot d'ordre : toujours pareil!

La cohérence

Un problème se pose, toutes les interactions ne se ressemblent pas. Entre un en-tête de courriel promotionnel et une promotion en boutique... entre un message TV et un discours corporatif... les formats se suivent et ne se ressemblent pas. La cohérence, c'est s'assurer que chacune de ces briques constitue un mur fort. Tous ces messages sont complémentaires, et doivent se ressembler sans être identiques. Vous devez être conscients qu'on ne demande pas TOUT à TOUS ces morceaux. Un mot d'ordre : toujours un peu différent, pour une bonne raison.

Une bonne marque, c'est une « bonne dictature ».

Gaëtan Namouric

La gouvernance

Pour parvenir à cette rigueur, il est capital de définir la gouvernance de la gestion de la marque. Qui décide de quoi? Qui tranche? Qui est responsable du déploiement, de faire la police, de faire évoluer la marque au besoin? Un conseil qui peut sembler brutal : une bonne marque n'est pas une démocratie. Une bonne marque, c'est une bonne dictature. Ne sous-estimez pas le dommage qu'une simple décision peut causer à votre marque. Contrôlez tout.

S’il suffisait de dire quelque chose pour être cru, Perrier Jablonski n’existerait pas. S’il suffisait d'exprimer quelque chose pour être compris, les firmes de communication et les agences de pub n’auraient plus de travail.

Il existe un écart immense entre ce qu’une marque veut dire et ce que les gens veulent entendre — notez l'utilisation de « gens » et pas de consommateurs, car rien n’indique encore que ces gens vont consommer — encore moins l’usage de « clients », car la probabilité qu’ils deviennent vos clients est encore plus faible. Bref, en partant, les gens se foutent totalement de ce que vous avez à leur raconter. Vous vendez les meilleures portes et fenêtres? Good for you! Vous venez d’ouvrir le meilleur resto végan en ville? Oh well...

Or, un paradoxe demeure. Les gens ont mieux à faire qu'à consommer, mais ils consomment tout de même. Ils crient au minimalisme en conduisant la voiture de l'année. La réalité, c’est que les gens veulent vous entendre quand même. La vérité, c'est qu’ils ont tout de même peu de temps à vous accorder. Vous n'avez pas le temps d’un discours. Pas celui d’un paragraphe. Même pas celui d’une phrase. Un mot. Un seul mot!

Pour bien choisir ce mot, nous allons l’utiliser comme un bélier pour enfoncer une porte. Cette porte, c’est l'indifférence naturelle des gens pour l'inconnu. Ce bélier, c’est la curiosité.

Ce mot ne va pas conclure la vente. Oubliez ça, la communication ne fait jamais ce travail-là. Notre défi est de vérifier le plus rapidement possible l'intérêt latent. Notre job : piquer la curiosité.

Mieux mieux mieux.

Ce n’est pas un mot choisi au hasard. C’est le mot qui vous définit le mieux déjà. Et qui décrit le mieux ce que vous faites le mieux. Ce n’est pas une promesse impossible à atteindre. Ce n’est pas un mot punché, mais vide de sens. Ce n’est pas votre objectif ou votre but. C’est ce que je dirais de votre compagnie, de votre marque ou de votre produit si vous aviez le dos tourné. C’est qu’on pense déjà de vous (en bien, évidemment). N'allez pas chercher plus loin. C’est en vous. Prenons quelques exemples pour mieux comprendre.

HyperConnecté

La marque de cosmétique Glossier a ouvert une boutique "terrasse" à New York où les frontières entre le numérique et le réel sont effacées. L'expérience que vous avez en boutique est enregistrée pour votre prochaine visite en ligne et vice-versa. 

HyPersonnalisé

Pour chaque série que vous regardez, Netflix prépare une dizaine de visuels différents. Ainsi, si vous êtes plutôt "romance", c'est le visuel "romance" qui sera poussé par la plateforme pour vous inciter à regarder la série à sa sortie. Évidemment, l'algorithme en charge de cette séduction est plus fin que cela, mais désormais, vous saurez pourquoi vous êtes devenu addict à la plateforme.

HyperExclusivité

Si les marques de luxe ont déjà bien compris l'importance de la rareté pour augmenter le désir autour d'un produit, certains détaillants ont emboité le pas. Pensez aux libraires qui organisent des séances de dédicaces ou bien des soirées-discussions avec un auteur. C'est un bon moyen de donner de l'importance à vos clients.

HyperLivraison

Walmart prépare la prochaine étape de la livraison à domicile, en vous livrant directement... dans votre frigo, grâce à une caméra de surveillance et un accès unique à votre domicile.

HyperEngagement

Plutôt que de dire à leurs clients "la cause des gens atteints d'autisme nous tient à coeur", la chaîne de supermarché néo-zélandaise Countdown Supermarket a décidé d'agir — en offrant des plages horaires spéciales pour leurs clients autistes avec des difficultés à supporter la lumière forte, le bruit ou la foule. Ils ont inventé une expérience spécifique pour eux.

Vous avez compris le principe. Si UN SEUL MOT devait vous définir. Si vous n'aviez qu'UN SEUL SUPER POUVOIR, lequel serait-il? 

HyperQuoi, SuperQuoi et SuperComment

Pour vous aider à livrer cette promesse, vous devez la faire reposer sur plusieurs piliers. C'est que nous avons appelé les SuperQuoi. Prenons, par exemple, l'HyperLivraison de Walmart. On peut facilement imaginer que pour livrer cette promesse, la marque devra travailler sur la SuperRapidité, la SuperSécurité, la SuperConfidentialité, la Superpropreté, etc. Ce sont les différents aspects nécessaires pour livrer la promesse que vous avez faite.

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Une fois définis, ces SuperQuoi doivent se transformer en tactiques, qu’on pourrait nommer les SuperComment. Par exemple SuperRapidité doit être subdivisé en dizaines de SuperComment, qui deviendront des items précis dans des plans d’actions concrets. Par exemple, optimiser la logistique de l’entrepôt, améliorer la livraison au dernier kilomètre, automatiser l’impression des étiquettes…