




Souvent, on interprète le design comme « le look », l’apparence. Mais c’est plus que ça et surtout plus intéressant que ça. Si on porte un regard actuel sur le design, on doit prendre en considération quatre aspects : la fonction, le style, l’économie et l’harmonie. Pour comprendre ce qui fait un bon design, on est forcé de répondre en quatre temps, comme la nature s’exprime en quatre saisons. Et en parlant de nature, et si on s’inspirait d’elle pour répondre plus précisément à la question qui vous a emmené jusqu'ici : mais qu’est-ce qu’un bon design?
On peut remonter à Leibniz, un mathématicien et philosophe du XVIIe, pour s’interroger sur la nécessité de créer. C’était un projet ambitieux que de vouloir répondre à cette question et sa logique reposait sur un raisonnement encore plus ambitieux : mais comment Dieu a-t-il créé le monde? Oublions l’aspect religieux et concentrons-nous sur la mécanique proposée par Leibniz qui fonctionne parfaitement lorsque l'on va designer. Trois ingrédients sont nécessaires. D’abord, la raison suffisante. Si les éléphants avaient eu besoin d’ailes pour survivre, alors Dieu (ou l’évolution) les aurait dotés d’ailes. On ne crée que ce qui est nécessaire, utile. Ensuite, le possible. Même Dieu ne peut pas faire 2 + 2 = 5. Il est soumis à la même rationalité que nous. Alors, on ne crée que ce que l'on peut réalistement et raisonnablement créer. Enfin, le principe du meilleur. Évidemment, impossible que Dieu se trompe au XVIIe (si vous le pensiez, vous étiez condamné à mort). Donc, la logique veut que tout ce qui est créé soit parfait. Tout ce qui vous arrive est le meilleur des scénarios possibles puisque le Tout-Puissant l’a prévu ainsi! C'est pour cela que nous ne sommes pas tous des athlètes olympiques ou des Albert Einstein. Nos différences, nos forces et nos faiblesses sont dans l’ordre des choses. Acceptez-les. Le principe du meilleur renferme également l’idée de simplicité et d’élégance qui suit.
C’est à un autre philosophe, Guillaume D’Ockham, du XIIIe cette fois, que l’on doit l’idée de parcimonie. D’ailleurs, on parle du rasoir d’Ockham qui sert à « couper ce qui n’est pas nécessaire ». Le meilleur design est toujours le plus simple. L’élégance, c’est éviter les détours inutiles, les fioritures, les complications. Faites simple. Retirez le superflu. Cela vaut en design comme dans beaucoup de principes stratégiques. La perfection ce n’est pas « quand il n’y a plus rien à ajouter », mais bien « quand il n’y a plus rien à enlever ». Pensez-y : l’élégance, c’est l’économie! Mais cette économie ne s’arrête pas là.
Continuons notre promenade dans l’histoire de la pensée et invitons Maupertuis, mathématicien et physicien du XVIIIe. Cet illustre penseur avait eu l’intuition d’un phénomène qui sera démontré plus tard : la nature est paresseuse. Elle prend toujours le chemin qui lui demande le moins d’énergie (et ce n’est pas forcément le plus court!). Les humains n'échappent pas à cette règle. Le design doit être économe en énergie. D’abord, pour l’usager. Vous devez lui faciliter la vie. Souvenez-vous de la première fois où vous avez eu un iPhone dans les mains et son écran tactile! Plus besoin de peser sur des boutons... c’est de l’économie d’énergie. Ensuite, pensez au processus de fabrication de votre produit. Comment peut-on l’optimiser pour qu’il demande le minimum d’énergie (humaine, électricité, carburant, argent, etc.)? Comment la production peut-elle être économe? Enfin, et surtout, l’impact sur l’environnement. Matières premières, recyclabilité de votre produit, prise en charge de votre produit après sa fin de vie : comment pouvez-vous penser votre produit pour le rendre économe en empreinte environnementale? Aujourd’hui, tous les processus de design intègrent (ou devraient intégrer) cet aspect.
La nature est harmonieuse. Fonction, élégance, économie... votre design est un tout. Un produit très utile mais moche ne se vendra pas. Un produit magnifique qui ne sert à rien et qui est coûteux en énergie est simplement une mauvaise idée. Enfin, un produit qui simplifie la vie, mais qui est laid aura forcément un concurrent féroce à ses trousses. Un design réussi, c’est un produit utile et beau, qui facilite la vie de l’usager et qui a peu d’impact sur l’environnement. Au travail!
La méthode SCAMPER trouve ses origines dans les travaux de plusieurs penseurs et chercheurs dans le domaine de la créativité et de la résolution de problèmes. Le concept initial a été développé par Alex Osborn, un publicitaire américain et co-fondateur de l'agence de publicité BBDO. Osborn a introduit l'idée de la pensée divergente et des techniques de brainstorming dans son livre de 1953, "Applied Imagination". Bob Eberle, un éducateur et auteur américain, a ensuite adapté et étendu les idées d'Osborn pour créer la méthode SCAMPER. Eberle a présenté cette méthode dans son livre de 1971, "SCAMPER: Games for Imagination Development".
Si au départ la méthode SCAMPER a été conçue pour aider les enseignants et les élèves à stimuler leur créativité et à développer des compétences en résolution de problèmes, elle est aujourd'hui appliquée partout, notamment en design, en ingénierie, en innovation et en gestion de projet.
De quoi parle-t-on au juste? L'idée est de générer des idées à la volée, rapidement et sans trop d'effort, en partant d'une idée existante que l'on va transformer. Transformer comment? Nous avons sept consignes à suivre : Substituer, Combiner, Adapter, Modifier, Permettre un autre usage, Éliminer et Renverser — traductions libres de Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, et Reverse.
Dans cet article, nous allons suivre l'exemple du stylo BIC. Nous allons le faire passer dans la "machine SCAMPER". Mais nous allons aussi profiter de l'occasion pour souligner l'ingéniosité, l'inventivité et même le génie québécois, à travers les si nombreuses inventions "d'ici" qui ont changé le monde. Rien de moins!

On pourrait substituer l'encore noire par de l'encre fluorescente, et inventer le marqueur. Ici, l'idée est de remplacer un élément par un autre, et d'imaginer ce que ça donne. Si, dans notre exemple de stylo bic, on substitue la couleur de l'encre par une autre couleur, alors on réinvente son usage...


On pourrait combiner deux objets en un : l'un pour écrire, l'autre pour effacer, et inventer un stylo-correcteur. Ici, l'idée est de fusionner deux produits en un, deux services en un. C'est le syndrome de "qui fait aussi". La montre qui fait aussi podomètre. La radio qui fait aussi réveil. Le couteau qui fait aussi tire-bouchon.


Et si on adaptait notre stylo pour un public précis — comme ici les enfants — qui ont une petit main et moins de force. Ici, l'idée est de modifier votre produit de façon à ce qu'il s'adapte à un certain public. Attention, cela ne veut pas dire que cette nouvelle invention sera uniquement dédiée à ce public-précis. Mais que les besoins particuliers de ce public révèlent un besoin latent pour le reste de la population, qui n'aurait pas nécessairement nommé ce besoin.


Et si on modifiait notre stylo avec plus de liberté? Pourquoi pas un stylo à deux couleurs? Trois? Quatre? Ici on veut changer la forme, la taille, la couleur, ou d'autres aspects d'un produit pour le rendre plus attrayant ou fonctionnel. L'idée? Élargir le champs des possibles!


Et si on faisait autre chose de notre stylo? L'idée ici, c'est le détournement. Utiliser un produit ou un concept existant dans un nouveau contexte. Et si on s'en servait pour se maquiller?


Et si on éliminait le plastique? Et tiens... et si on retirait l'encre, aussi? On pourrait inventer le crayon à papier — ou crayon de bois — qui, vraisemblablement existait avant... mais c'est juste un exemple. Comment pourrait-on imaginer un nouveau produit en retirant quelque chose de vital à son fonctionnement?


Notre stylo écrit? Alors il va effacer! L'idée est de dire blanc quand c'est noir, et noir quand c'est blanc. Votre produit est payant? Que faudrait-il inventer pour qu'il puisse être gratuit? Il est gratuit? Que faudrait-il améliorer pour que les gens soient prêts à payer pour? Choisissez une caractéristique, et inversez-la.

Et voilà! Au fil de mes exemples, vous avez peut-être eu le réflexe de reclasser tel ou tel exemple dans telle ou telle autre catégorie. C'est normal. Tout cela n'est pas scientifique, mais plutôt un jeu. L'idée est de produire un maximum de volume d'idées nouvelles... et de trier plus tard.
Recherches : Sandra Chaput-Carrier
Une étude menée à Stanford l’a confirmé¹. Nous sommes 60 % plus créatifs en marchant. L’objectif de la recherche était de mesurer la capacité à générer des idées originales, à formuler des analogies complexes, et à associer des mots selon l’activité physique réalisée (en marche ou assis). D’autres chercheurs sont allés plus loin encore, en essayant de comprendre la relation corps et esprit. Si rien n’est abouti, une seule chose est sûre : nous sommes plus créatifs en marchant… alors, marchons.
Menée par Marily Oppezzo et Daniel L.Scwartz, chercheurs à l’Université de Stanford, cette étude a permis d’établir le lien entre la marche et la capacité à générer de nouvelles idées². 176 étudiants ont été placés dans 4 conditions différentes :
Une fois cette étape achevée, les participants réalisaient 3 exercices de 5 à 15 min, destinés à mesurer leur créativité.
Expérience #1 : Mesurer la production d’idées originales. En 4 minutes, générer le plus d’idées originales pour l’utilisation d’un objet (ex. : une bouteille, un pneu, etc.). Une idée était considérée comme originale si aucune autre personne ne l’avait déjà soumis.
Résultat : Les étudiants qui marchaient ont donné 60 % de plus d’utilisation originale que les étudiants assis, peu importe si c’était face à un mur blanc ou à l’extérieur.
Expérience #2 : Mesurer la production créative par l’analogie complexe spontanée. Donner spontanément une analogie à différentes propositions. Par exemple : la proposition donnée est « Un cambriolage ». Une analogie simple est « une maison vide ». Une analogie complexe est « Un soldat souffrant de stress post-traumatique », car cela inclut le sentiment de perte ou de violation.
Résultat : 100 % des étudiants qui marchaient pouvaient générer au moins une analogie complexe, alors que seulement 1 à 2 étudiants assis en ont été capables.
Expérience #3 : Mesurer la concentration par l’association de mots. Les étudiants devaient trouver un mot qui pouvait s’associer avec une série de 3 mots donnés. Par exemple : Quel mot peut s’associer avec « tarte », « français » et « trou » ? Réponse possible : Fromage.
Résultat : Contrairement à ce qui était attendu, les étudiants assis ont eu de meilleurs résultats que les étudiants qui avaient marché. Selon les chercheurs, cela met en évidence que la marche favorise notre créativité, mais pas notre raisonnement.
Autre point important de l’étude : les effets de la marche persistaient encore après l’activité physique. Marcher avant une séance de création serait donc tout aussi efficace que marcher pendant celle-ci.
Pourquoi marcher nous rendrait-il plus créatifs, plus inductifs ? Plusieurs débuts de réponse ont vu le jour, sans jamais pouvoir vraiment statuer :
Lorsque nous marchons, notre cœur bat plus vite, envoyant plus de sang et d’oxygène à nos muscles et à nos organes, y compris notre cerveau. De nombreuses études ont démontré que cet apport d’oxygène améliore notre capacité d’attention et notre mémoire.
La marche régulière favoriserait également la création de nouvelles connexions neuronales et éviterait le vieillissement des tissus cérébraux avec l’âge. Pour faire simple, même un effort physique léger, mais régulier entretient votre cerveau, grâce à l’apport en oxygène.
C’est aussi connu que les mouvements de notre corps changent nos pensées et vice-versa.
Des psychologues spécialisés en musique ont quantifié les effets de la musique sur nos comportements : écoutez une chanson rythmée et vous courrez plus vite, écoutez une musique forte et enjouée dans votre voiture et vous appuierez inconsciemment un peu plus fort sur l’accélérateur³.
Quand nous marchons, nos pieds s’accordent inconsciemment et naturellement avec le rythme de nos pensées intérieures… Ce que ça signifie ? Nous pouvons décider délibérément d’accélérer ou ralentir le rythme de nos pas pour accélérer ou ralentir le rythme de nos pensées.
Ces réflexions auront permis de poursuivre les recherches pour trouver un lien de causalité et pour étudier l’influence du corps sur l’esprit. Tout ce qu’on sait de façon sûre, c’est que nous sommes plus créatifs en marchant.
Steve Jobs et Mark Zuckerberg étaient connus pour leurs réunions en marchant. Mark (de son petit nom) proposait même pour certains recrutements une promenade à travers Palo Alto. Jack Dorsey organise régulièrement « les marches de Gand » (une marche de 3,5 km entre la statue de Gandhi et le siège des entreprises)⁴.
Alors on ne dit pas que toutes les tâches devraient être effectuées en marchant. On ne dit pas qu’il faut marcher 3,5 km. Et on ne dit pas non plus que vous serez le prochain Mark Zuckerberg (mais si jamais vous l’êtes, appelez-nous, on pourrait faire affaire).
Le confinement a introduit de nouvelles habitudes, de nouveaux concepts et de nouvelles contraintes. La peur et les limites se sont instaurées dans notre quotidien. L’inspiration s’est faite plus rare, et la motivation plus dure. Il est pourtant important de recommencer à générer de nouvelles idées. Des idées pour s’en sortir, des idées pour améliorer notre quotidien, des idées pour reprendre le chemin du travail, des idées pour recommencer quelque part.
Et voilà le secret ! Instaurez la marche pendant une réunion téléphonique, partez vous promener pour réfléchir aux enjeux de votre entreprise, pensez à de nouveaux concepts de produits ou de services lors d’une ballade dans un parc. Et surtout… vérifiez la météo.
Nous sommes 60 % plus créatifs en marchant. Alors, levons-nous et marchons. Il est temps de recommencer à générer de nouvelles idées pour s’adapter et évoluer. Soyons simples pour être créatif : promenons-nous. C’est par là que commence la création, une bonne marche !
Le design thinking popularisé par IDEO dans les années 90 repose sur cinq étapes bien connues : empathie, définition, idéation, prototypage et déploiement. La méthode a connu une telle popularité que certains consultants ou firmes-conseils ont voulu leur part du gâteau. Certains de ces processus sont même protégés par des brevets, et certaines marques sont déposées, ce qui appelle à la prudence. Cette méthode est le fruit de plus de 80 ans de recherche publique et de contribution d'immenses esprits tels que John E. Arnold, Bruce Archer, Hebert Simon, Donald Norman, Peter Rowe, Bill Moggridge ou encore David Kelley — nous en avons d'ailleurs raconté l'histoire dans cet article. Le design thinking est donc un bien public, qui appartient à tout le monde en général, donc à personne en particulier.
Parfois, ces méthodes se revendiquent comme "étant du design thinking", or un atelier de design thinking d'une journée ou deux, ça n'existe pas. Impossible de comprendre l'utilisateur dans un temps si court. Impossible de définir un problème sans lui. La plupart du temps, ces nouvelles propositions se concentrent sur la génération d'idées et le prototypage, minimisant l'étape d'observation et de compréhension de l'utilisateur — pourtant cruciale dans un processus de design thinking. Cependant, elles ont l'intérêt d'enrichir davantage l'étape de génération d'idées, parfois intimidantes pour les organisations.
Maintenant que les bases sont claires, voyons ce que ces ateliers peuvent nous apporter de bon.
À mi-chemin entre le piratage et le marathon, un hackathon est un événement de courte durée, généralement de 24 à 72 heures, au cours duquel des équipes de développeurs, designers, experts du domaine et autres participants collaborent pour créer des prototypes fonctionnels de solutions technologiques en réponse à un problème spécifique ou à un thème donné. C'est Sun Microsystems qui a organisé le premier Hackathon en juin 1999, lors d'un événement appelé "OpenBSD Hackathon", qui a certainement contribué à populariser le terme.
C'est à Adam StJohn Lawrence et Markus Hormess, cofondateurs de WorkPlayExperience en 2011 que l'on doit le concept de Design thinking Jam. La méthode ne cache pas sa filiation avec la démarche initiale, et son originalité réside dans son échelle internationale. On mobilise des équipes internationales pour une durée de 24 à 48 heures, au cours desquelles des participants de diverses disciplines se réunissent pour résoudre des problèmes en utilisant le design thinking et d'autres méthodes créatives. Si l'entreprise a décliné le concept aux nouveaux maux du monde — notamment le Global Sustainability Jam et le Global GovJam — on fait encore l'économie de l'étape d'empathie et d'identification d'un problème, et on concentre toutes les énergies sur la génération d'un maximum de solutions.
Robert Rasmussen et Per Kristiansen ont développé cette méthode dans les années 2000, en collaboration avec l'entreprise LEGO®. L'idée est d'utiliser les briques LEGO® pour encourager la communication, la résolution de problèmes et la créativité au sein des équipes. Les participants construisent des modèles en réponse à des défis spécifiques, puis partagent leurs réflexions et leurs histoires avec le groupe. Cette approche ludique aide à libérer la créativité et à favoriser un dialogue ouvert et constructif, et elle n'est pas réservée au design thinking en tant que tel.

Le brainwriting est une technique de génération d'idées qui ressemble au brainstorming, mais se concentre sur l'écriture plutôt que sur la discussion orale. Il a été développé par Bernd Rohrbach, un consultant en management allemand, en 1969. Il a publié cette méthode pour la première fois sous le nom de "Methode 6-3-5" : six participants génèrent trois idées chacun en cinq minutes. L'objectif est de permettre à chaque participant de partager ses idées sans être influencé ou interrompu par les autres. Le brainwriting est particulièrement utile pour encourager la participation des personnes introverties qui pourraient être moins enclines à s'exprimer dans des sessions de brainstorming traditionnelles. Depuis l'introduction de la méthode 6-3-5, d'autres variantes du brainwriting ont été développées pour s'adapter à différents contextes et groupes de participants.
Les ateliers de scénarisation misent sur le dessin plutôt que sur l'expression orale ou écrite. Attention, on est loin d'une oeuvre d'art! On cherche plutôt à aider les équipes à visualiser et à raconter des histoires autour de produits, services ou expériences utilisateur. Les participants créent des séquences d'images ou de scènes pour illustrer des situations, des interactions ou des étapes clés du parcours utilisateur, permettant ainsi de mieux comprendre et de résoudre les problèmes.
Les ateliers Fishbowl sont plutôt pratiqués dans le domaine de l'éducation, des affaires et de la résolution de conflits, ainsi que dans d'autres contextes où une communication ouverte et un échange d'idées sont essentiels. Dans un atelier Fishbowl, un petit groupe de participants s'assoit au centre de la salle et discute d'un sujet, tandis que les autres participants forment un cercle autour d'eux pour écouter et observer. Au fil de la discussion, les personnes du cercle extérieur peuvent rejoindre le groupe central pour partager leurs idées et poser des questions, favorisant ainsi une discussion ouverte et inclusive.
Le World Café est un format d'atelier participatif qui facilite les conversations en petits groupes sur des questions spécifiques. Les participants se répartissent en plusieurs tables et discutent d'un sujet pendant un temps déterminé. Ensuite, ils changent de table et rejoignent une nouvelle conversation, permettant ainsi le partage d'idées et la découverte de nouvelles perspectives.
Pour compléter cette liste, voici deux autres formes d'ateliers un peu différents.
Contrairement aux autres ateliers présentés ici, le bootcamp de design thinking est plutôt axé sur l'enseignement de la discipline. C'est un événement d'une durée variable, généralement de quelques jours à quelques semaines. L'idée est donc de former vos équipes aux principes et à la pratique du design thinking. On y partage les méthodes et les outils, et les participants travaillent en équipe sur des projets réels ou fictifs pour développer leurs compétences en matière de collaboration, de créativité et de résolution de problèmes.
Contrairement aux exemples plus haut, le sprint design se présente comme un processus de design thinking complet — ce qu'il n'est pas. C'est à John Knapp de Google Ventures que l'on doit le sprint design. Mis en marché en 2010, le sprint design est un processus structuré qui se déroule généralement sur une semaine. Les équipes collaborent pour définir un problème, générer des idées, créer des prototypes et tester des solutions avec des utilisateurs réels. Le sprint design permet aux équipes de valider rapidement des hypothèses et de prendre des décisions éclairées sans investir beaucoup de temps et de ressources dans le développement de produits. Le sprint design a fait des petits, notamment avec les Lightning Decision Jams AJ&Smart, lancés à grands coups de tutos colorés et de youtubeurs surexcités. Il mérite sa place ici, car la portion « idéation de groupe » demeure valide et présente un certain intérêt : celui de bloquer du temps dans les agendas. Mais... rien de plus.

Publié pour la première fois en 1959. Le titre complet en anglais est "The Sleepwalkers: A History of Man's Changing Vision of the Universe" et en français "Les Somnambules : Essai sur l'histoire des conceptions de l'Univers". Dans cet ouvrage, Koestler explore l'évolution des idées et des théories scientifiques concernant l'univers, en mettant l'accent sur l'astronomie et la cosmologie.
Le livre est divisé en trois parties, chacune se concentrant sur des périodes spécifiques de l'histoire des sciences :
Dans "Les Somnambules", Koestler soutient que les progrès scientifiques résultent souvent d'une combinaison de créativité, de persévérance et de hasard, et que les scientifiques eux-mêmes sont souvent inconscients des implications de leurs découvertes. Le livre souligne également que la science est un processus en constante évolution, et que les idées et les théories évoluent en réponse à de nouvelles découvertes et expériences.
En somme, "Les Somnambules" est un ouvrage historique et philosophique qui explore l'évolution des idées scientifiques sur l'univers et les forces qui ont façonné la manière dont les humains perçoivent le cosmos.
"The Act of Creation" (titre original) est un livre écrit par Arthur Koestler et publié pour la première fois en 1964. Dans cet ouvrage, Koestler examine les processus de la créativité et explore comment les idées créatives émergent dans les domaines de l'art, de la science et de l'humour. Le livre est divisé en deux parties principales : la première partie traite des processus cognitifs et émotionnels impliqués dans la créativité, tandis que la seconde partie présente des études de cas et des exemples concrets pour illustrer les concepts développés dans la première partie.
Dans la première partie, Koestler introduit le concept de "bisociation", un néologisme qu'il utilise pour décrire le mécanisme de la pensée créative. La bisociation est l'acte de combiner deux cadres de référence apparemment disjoints ou incompatibles pour créer une nouvelle idée, une nouvelle perspective ou un nouveau concept. Koestler soutient que la créativité émerge lorsque ces cadres de référence sont combinés de manière inattendue, permettant ainsi de voir des relations et des connexions qui n'étaient pas apparentes auparavant.
Koestler explique que la bisociation se produit dans tous les domaines créatifs, qu'il s'agisse de l'art, de la science ou de l'humour. Dans le domaine de l'art, la bisociation se manifeste par l'association d'émotions et de symboles pour créer une expérience esthétique unique. En science, la bisociation implique la découverte de nouvelles relations entre des faits ou des concepts apparemment sans rapport, conduisant à des percées et des révélations scientifiques. En ce qui concerne l'humour, la bisociation permet de relier des idées ou des situations de manière inattendue, créant ainsi un effet comique.

Dans la seconde partie du livre, Koestler présente divers exemples et études de cas pour illustrer comment la bisociation fonctionne dans la pratique. Il explore les processus créatifs de personnalités historiques telles que Archimède, Galilée, Kepler et Einstein, et analyse comment leurs découvertes scientifiques sont le résultat de la bisociation d'idées et de concepts.
"The Act of Creation" est un livre ambitieux qui tente de fournir une explication unifiée de la créativité et de son rôle dans la pensée humaine. Koestler soutient que la créativité est un processus universel qui se manifeste dans tous les domaines de la vie et que la compréhension de ce processus peut nous aider à mieux appréhender notre propre potentiel créatif.
Essai écrit par Arthur Koestler en 1967, qui porte sur l'évolution de la science et de la technologie et leur impact sur la société. Bien qu'il n'y ait pas de résumé détaillé du livre, voici quelques points clés qui peuvent vous aider à en saisir les grandes lignes.
En somme, "Le Cheval dans la Locomotive" est un essai qui explore la relation complexe entre la science, la technologie et la société. Koestler invite les lecteurs à réfléchir aux défis et aux opportunités que présentent la science et la technologie, et à trouver un équilibre entre le progrès et la préservation des traditions et des valeurs humaines.
C’est à Alex Osborn, le « O » de la grande agence BBDO, que l’on doit l’idée de se rassembler pour avoir des idées. Nous sommes bien avant l’essor de la publicité dans les années 50-60. L’idée d’Osborn de réfléchir ensemble (qu’il a eue seul, donc) est publiée dans Applied Imagination en 1953.
Après plus d’un demi-siècle de brainstorming, on observe aujourd’hui des dérapages qui ont fini par déformer l’usage ou les règles d’un brainstorming. Voici donc quelques rappels bien utiles pour mener un brainstorming… bien utile.
Il s’agit d’une pièce en trois actes, avec un prologue et un épilogue.
Les participants doivent avoir fait un travail de réflexion solitaire avant de se présenter au brainstorming. Nous en avons parlé longuement dans notre article Autopsie d’une idée qui tue. Cela permet de démarrer avec des idées à partager dès les premières minutes.
D’abord, il s’agit de « se vider » de nos idées préparées. Si l’expression n’est pas très élégante, elle représente parfaitement ce moment nécessaire où les participants lancent des idées. Un maximum d’idées. C’est la quantité qui compte. Ces idées sont souvent évidentes, génériques, déjà vues, ou bien carrément mauvaises. « Ce premier bout est plate et souffrant » explique Philippe Comeau, créatif, concepteur et réalisateur. « Mais c’est absolument nécessaire »
L’intention du travail de groupe, c’est que ton idée m’inspire des idées. Même floues ou mauvaises, les idées des autres sont une inspiration pour soi. Comme le dit Alexis Cadieux de l’École Nationale de l’Humour « une mauvaise idée peut devenir de l’engrais pour une idée à venir ». On appelle aussi ça le choc bisociatif (inventé par Arthur Koestler) et décrit dans notre article Le processus créatif, par Nueva, Sultan et Koko.
Il arrive un moment où le groupe s’épuise et où la qualité diminue brutalement « C’est le signe qu’il faut arrêter » explique Nadine Maturin, enseignante à l’École Nationale de l’Humour.
Dans un dernier temps, séparé des trois premiers, il convient de faire le tri, de donner de l’amour et de l’attention aux meilleures idées, de les peaufiner et de les pousser. Il existe plusieurs manières de sélectionner des idées, la diversité des participants est importante pour s’assurer que si l’unanimité s’exprime, elle est garante de la qualité de l’idée sur la base de plusieurs regards différents.
Pour finir, voici les principes qui vont vous assurer d’un meilleur brainstorming
❶ Des gens de confiance, qui ont fait leur part « solitaire » avant de vous rejoindre.
❷ Visez la quantité, n’essayez même pas de privilégier telle ou telle idée en cours de brainstorming.
❸ L’absence de jugement est fondamentale pour qu’une mauvaise idée ait la chance de voir le jour et d’inspirer quelqu’un d’autre. Allez-y fort! Mieux vaut dire n’importe quoi que rien.
❹ La sécurité psychologique est absolument nécessaire. Pas de hiérarchie, pas de menace ou d’évaluation. Pour se libérer, l’esprit doit se sentir en sécurité. Pour se libérer, les mots doivent se sentir libres.
❺ Faites parler tout le monde. Si c’est plus difficile pour certains, trouvez d’autres moyens d’expression pour laisser les idées sortir.