




Souvent, on interprète le design comme « le look », l’apparence. Mais c’est plus que ça et surtout plus intéressant que ça. Si on porte un regard actuel sur le design, on doit prendre en considération quatre aspects : la fonction, le style, l’économie et l’harmonie. Pour comprendre ce qui fait un bon design, on est forcé de répondre en quatre temps, comme la nature s’exprime en quatre saisons. Et en parlant de nature, et si on s’inspirait d’elle pour répondre plus précisément à la question qui vous a emmené jusqu'ici : mais qu’est-ce qu’un bon design?
On peut remonter à Leibniz, un mathématicien et philosophe du XVIIe, pour s’interroger sur la nécessité de créer. C’était un projet ambitieux que de vouloir répondre à cette question et sa logique reposait sur un raisonnement encore plus ambitieux : mais comment Dieu a-t-il créé le monde? Oublions l’aspect religieux et concentrons-nous sur la mécanique proposée par Leibniz qui fonctionne parfaitement lorsque l'on va designer. Trois ingrédients sont nécessaires. D’abord, la raison suffisante. Si les éléphants avaient eu besoin d’ailes pour survivre, alors Dieu (ou l’évolution) les aurait dotés d’ailes. On ne crée que ce qui est nécessaire, utile. Ensuite, le possible. Même Dieu ne peut pas faire 2 + 2 = 5. Il est soumis à la même rationalité que nous. Alors, on ne crée que ce que l'on peut réalistement et raisonnablement créer. Enfin, le principe du meilleur. Évidemment, impossible que Dieu se trompe au XVIIe (si vous le pensiez, vous étiez condamné à mort). Donc, la logique veut que tout ce qui est créé soit parfait. Tout ce qui vous arrive est le meilleur des scénarios possibles puisque le Tout-Puissant l’a prévu ainsi! C'est pour cela que nous ne sommes pas tous des athlètes olympiques ou des Albert Einstein. Nos différences, nos forces et nos faiblesses sont dans l’ordre des choses. Acceptez-les. Le principe du meilleur renferme également l’idée de simplicité et d’élégance qui suit.
C’est à un autre philosophe, Guillaume D’Ockham, du XIIIe cette fois, que l’on doit l’idée de parcimonie. D’ailleurs, on parle du rasoir d’Ockham qui sert à « couper ce qui n’est pas nécessaire ». Le meilleur design est toujours le plus simple. L’élégance, c’est éviter les détours inutiles, les fioritures, les complications. Faites simple. Retirez le superflu. Cela vaut en design comme dans beaucoup de principes stratégiques. La perfection ce n’est pas « quand il n’y a plus rien à ajouter », mais bien « quand il n’y a plus rien à enlever ». Pensez-y : l’élégance, c’est l’économie! Mais cette économie ne s’arrête pas là.
Continuons notre promenade dans l’histoire de la pensée et invitons Maupertuis, mathématicien et physicien du XVIIIe. Cet illustre penseur avait eu l’intuition d’un phénomène qui sera démontré plus tard : la nature est paresseuse. Elle prend toujours le chemin qui lui demande le moins d’énergie (et ce n’est pas forcément le plus court!). Les humains n'échappent pas à cette règle. Le design doit être économe en énergie. D’abord, pour l’usager. Vous devez lui faciliter la vie. Souvenez-vous de la première fois où vous avez eu un iPhone dans les mains et son écran tactile! Plus besoin de peser sur des boutons... c’est de l’économie d’énergie. Ensuite, pensez au processus de fabrication de votre produit. Comment peut-on l’optimiser pour qu’il demande le minimum d’énergie (humaine, électricité, carburant, argent, etc.)? Comment la production peut-elle être économe? Enfin, et surtout, l’impact sur l’environnement. Matières premières, recyclabilité de votre produit, prise en charge de votre produit après sa fin de vie : comment pouvez-vous penser votre produit pour le rendre économe en empreinte environnementale? Aujourd’hui, tous les processus de design intègrent (ou devraient intégrer) cet aspect.
La nature est harmonieuse. Fonction, élégance, économie... votre design est un tout. Un produit très utile mais moche ne se vendra pas. Un produit magnifique qui ne sert à rien et qui est coûteux en énergie est simplement une mauvaise idée. Enfin, un produit qui simplifie la vie, mais qui est laid aura forcément un concurrent féroce à ses trousses. Un design réussi, c’est un produit utile et beau, qui facilite la vie de l’usager et qui a peu d’impact sur l’environnement. Au travail!
Une étude menée à Stanford l’a confirmé¹. Nous sommes 60 % plus créatifs en marchant. L’objectif de la recherche était de mesurer la capacité à générer des idées originales, à formuler des analogies complexes, et à associer des mots selon l’activité physique réalisée (en marche ou assis). D’autres chercheurs sont allés plus loin encore, en essayant de comprendre la relation corps et esprit. Si rien n’est abouti, une seule chose est sûre : nous sommes plus créatifs en marchant… alors, marchons.
Menée par Marily Oppezzo et Daniel L.Scwartz, chercheurs à l’Université de Stanford, cette étude a permis d’établir le lien entre la marche et la capacité à générer de nouvelles idées². 176 étudiants ont été placés dans 4 conditions différentes :
Une fois cette étape achevée, les participants réalisaient 3 exercices de 5 à 15 min, destinés à mesurer leur créativité.
Expérience #1 : Mesurer la production d’idées originales. En 4 minutes, générer le plus d’idées originales pour l’utilisation d’un objet (ex. : une bouteille, un pneu, etc.). Une idée était considérée comme originale si aucune autre personne ne l’avait déjà soumis.
Résultat : Les étudiants qui marchaient ont donné 60 % de plus d’utilisation originale que les étudiants assis, peu importe si c’était face à un mur blanc ou à l’extérieur.
Expérience #2 : Mesurer la production créative par l’analogie complexe spontanée. Donner spontanément une analogie à différentes propositions. Par exemple : la proposition donnée est « Un cambriolage ». Une analogie simple est « une maison vide ». Une analogie complexe est « Un soldat souffrant de stress post-traumatique », car cela inclut le sentiment de perte ou de violation.
Résultat : 100 % des étudiants qui marchaient pouvaient générer au moins une analogie complexe, alors que seulement 1 à 2 étudiants assis en ont été capables.
Expérience #3 : Mesurer la concentration par l’association de mots. Les étudiants devaient trouver un mot qui pouvait s’associer avec une série de 3 mots donnés. Par exemple : Quel mot peut s’associer avec « tarte », « français » et « trou » ? Réponse possible : Fromage.
Résultat : Contrairement à ce qui était attendu, les étudiants assis ont eu de meilleurs résultats que les étudiants qui avaient marché. Selon les chercheurs, cela met en évidence que la marche favorise notre créativité, mais pas notre raisonnement.
Autre point important de l’étude : les effets de la marche persistaient encore après l’activité physique. Marcher avant une séance de création serait donc tout aussi efficace que marcher pendant celle-ci.
Pourquoi marcher nous rendrait-il plus créatifs, plus inductifs ? Plusieurs débuts de réponse ont vu le jour, sans jamais pouvoir vraiment statuer :
Lorsque nous marchons, notre cœur bat plus vite, envoyant plus de sang et d’oxygène à nos muscles et à nos organes, y compris notre cerveau. De nombreuses études ont démontré que cet apport d’oxygène améliore notre capacité d’attention et notre mémoire.
La marche régulière favoriserait également la création de nouvelles connexions neuronales et éviterait le vieillissement des tissus cérébraux avec l’âge. Pour faire simple, même un effort physique léger, mais régulier entretient votre cerveau, grâce à l’apport en oxygène.
C’est aussi connu que les mouvements de notre corps changent nos pensées et vice-versa.
Des psychologues spécialisés en musique ont quantifié les effets de la musique sur nos comportements : écoutez une chanson rythmée et vous courrez plus vite, écoutez une musique forte et enjouée dans votre voiture et vous appuierez inconsciemment un peu plus fort sur l’accélérateur³.
Quand nous marchons, nos pieds s’accordent inconsciemment et naturellement avec le rythme de nos pensées intérieures… Ce que ça signifie ? Nous pouvons décider délibérément d’accélérer ou ralentir le rythme de nos pas pour accélérer ou ralentir le rythme de nos pensées.
Ces réflexions auront permis de poursuivre les recherches pour trouver un lien de causalité et pour étudier l’influence du corps sur l’esprit. Tout ce qu’on sait de façon sûre, c’est que nous sommes plus créatifs en marchant.
Steve Jobs et Mark Zuckerberg étaient connus pour leurs réunions en marchant. Mark (de son petit nom) proposait même pour certains recrutements une promenade à travers Palo Alto. Jack Dorsey organise régulièrement « les marches de Gand » (une marche de 3,5 km entre la statue de Gandhi et le siège des entreprises)⁴.
Alors on ne dit pas que toutes les tâches devraient être effectuées en marchant. On ne dit pas qu’il faut marcher 3,5 km. Et on ne dit pas non plus que vous serez le prochain Mark Zuckerberg (mais si jamais vous l’êtes, appelez-nous, on pourrait faire affaire).
Le confinement a introduit de nouvelles habitudes, de nouveaux concepts et de nouvelles contraintes. La peur et les limites se sont instaurées dans notre quotidien. L’inspiration s’est faite plus rare, et la motivation plus dure. Il est pourtant important de recommencer à générer de nouvelles idées. Des idées pour s’en sortir, des idées pour améliorer notre quotidien, des idées pour reprendre le chemin du travail, des idées pour recommencer quelque part.
Et voilà le secret ! Instaurez la marche pendant une réunion téléphonique, partez vous promener pour réfléchir aux enjeux de votre entreprise, pensez à de nouveaux concepts de produits ou de services lors d’une ballade dans un parc. Et surtout… vérifiez la météo.
Nous sommes 60 % plus créatifs en marchant. Alors, levons-nous et marchons. Il est temps de recommencer à générer de nouvelles idées pour s’adapter et évoluer. Soyons simples pour être créatif : promenons-nous. C’est par là que commence la création, une bonne marche !
Découvrir, c’est trouver ce qui existait avant nous. Quand Copernic découvre que la Terre tourne autour du soleil, c’était vrai avant lui… il n’a fait que le constater, le révéler au monde. Inventer, c’est trouver quelque chose qui n’existait pas. Quand Archimède invente la vis sans fin, son esprit accouche d’une idée qui n’existait pas dans la nature avant lui. Si ces deux procédés permettent une trouvaille, il s’agit de deux mouvements bien différents. Voyons donc comment ces processus peuvent influencer vos processus de réflexion.
Quand on s’intéresse à l’histoire de la découverte de l’univers par l’Homme, il est fascinant de constater qu’elle répond à un processus clair que l’on peut reproduire dans nos organisations. Tentons une version ultra simplifiée et limitée à l’époque moderne:
Copernic joue le rôle du passeur (1473 - 1543), en déterrant les théories scientifiques d’Artistote, de Ptolémée et des pythagoriciens. Il fait le ménage et révèle que la Terre tourne autour du Soleil. Il meurt le jour de la parution de ses découvertes.
Kelper est un savant fou (1571 - 1630), il a l’intuition de plusieurs théories sur la trajectoire et la vitesse des planètes autour du Soleil. Mais il n’a pas les observations (les données) pour le prouver. Il va rencontrer Tycho Brahé.
Tycho Brahé est un observateur compulsif (1546 - 1601). Il collectionne des années de mesures des positions des planètes. En utilisant ces données, Kepler confirme ses théories.
Galilée crée l'outil (1564 - 1642) qui va réconcilier Copernic, Kepler et Tycho Brahé et permettre l’observation de leurs phénomènes : la lunette astronomique. Il « laïcise » le ciel en prouvant que Dieu n’est pas le grand horloger de l’Univers, et il rend enfin ces théories compréhensibles par tous, alors qu’elles étaient jusque-là réservées à l’élite. Il sera accusé d’hérésie pour cela.
Descartes impose le raisonnement scientifique (1596 - 1650) comme véritable mode de pensée pour contrecarrer les croyances, dans ce mouvement vers la séparation, la réconciliation ou la cohabitation de la science avec la religion, il sera soutenu par d'autres illustres scientifiques et philosophes comme Spinoza, Pascal ou Leibniz.
Newton fait le ménage (1642 - 1727) dans ce siècle de découvertes en corrigeant ici et là les incohérences de ses prédécesseurs. Il décrit la loi sur la gravitation et pave la voie à une nouvelle ère de recherche - notamment sur la relativité générale d’Einstein deux siècles plus tard.
Les historiens des sciences pardonneront les raccourcis et les approximations de ce résumé. L’idée est simplement de dégager une certaine chaîne d’événements :
❶ Respectez le passé en commençant par faire l’inventaire de ce qu’il y avait avant vous.
❷ Cette culture générale sur un sujet particulier vous aide à formuler une opinion, une intuition. Attention, elle n’est pas encore vérifiée.
❸ Cette intuition doit pouvoir être confrontée au réel. Elle doit correspondre à une réalité universelle, mesurable, démontrable.
❹ Observez les phénomènes avec les outils à votre disposition, ou en inventant de nouveaux outils de mesure. Cette observation doit être incontestable.
❺ Faites-vous comprendre. Écrivez dans un langage simple ce que vous avez découvert de complexe.
❻ Votre raisonnement doit être compréhensible, limpide, logique, documenté.
❼ Revenez souvent sur vos pas et n’hésitez pas à corriger et à rendre vos découvertes harmonieuses. Il a été démontré que dans l’Histoire des sciences, une formule mathématique plus simple et plus « belle » est plus exacte qu’une formule complexe.
Maintenant que vous avez les ingrédients nécessaires, vous devez comprendre qu'ils ne sont pas suffisants. Tous ces grands découvreurs avaient du génie. Quel génie? Une capacité de s'obséder, une folie.
Comment les idées surgissent-elles? Comment un "flash" vient-il frapper nos esprits? Nous avons consacré un article à ce sujet, en voici les grandes lignes. Henri Poincaré a initié l'étude du processus mental des scientifiques face aux problèmes, et Jacques Hadamard a approfondi ces réflexions en documentant les propositions de Poincaré. Hadamard a publié en 1945 un ouvrage intitulé "Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique", toutefois parfaitement adapté à tous les créatifs. Les quatre étapes principales d'une idée sont : le travail préparatoire conscient, l'incubation inconsciente, l'illumination et la vérification, auxquelles s'ajoute parfois la formulation pour les métiers créatifs.
❶ Travail préparatoire conscient. Le moment de la prise de conscience du problème à résoudre est crucial pour les créatifs, et correspond au "brief". La première étape consiste à générer un grand nombre d'idées évidentes et faciles, qui ne sont pas nécessairement uniques ou originales. Il est important de noter et partager ces premières idées, même si elles ne semblent pas encore géniales, car cela permet de "vider le drain" avant de laisser place à des idées plus créatives et novatrices.
❷ L’incubation inconsciente. Lorsqu'on lâche prise et qu'on cesse de penser consciemment à un problème, l'inconscient travaille à trouver des solutions en puisant dans nos souvenirs, connaissances et expériences passées. En arrêtant d'y penser activement, des liens se forment dans notre inconscient, qui peut finalement aboutir à une idée lumineuse et évidente.
❸ L’illumination. Le moment de l'Eureka survient lorsque la solution apparaît soudainement et de manière inattendue. L'inconscient envoie cette solution à la conscience après avoir établi des liens et effectué des essais et erreurs. Cette illumination s'accompagne d'un sentiment de certitude absolue, et bien que parfois la vérification soit nécessaire, l'intensité de l'incubation peut suffire à confirmer la validité de l'idée.
❹ La vérification. Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Sinon, une validation externe sera peut-être nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois obligatoires (légales, budget, etc.)
❺ La formulation. La phase de formulation est cruciale pour les créatifs, car elle consiste à exprimer les idées clairement et à les organiser. Parfois, l'intuition peut nous tromper, et il est nécessaire de prendre le temps d'articuler et de peaufiner l'idée. Les mots aident à structurer la pensée, mais ils marquent également la fin de la réflexion, ce qui peut être bénéfique pour éviter de trop s'attarder sur une idée.
L'expérience de pensée est une puissante étape précédant la validation par les faits.
Elle permet de sonder l'inconnu, de tester des hypothèses de façon intuitive, avant même de se tourner vers des instruments ou des protocoles d'expérimentation. Explorons ensemble comment des penseurs comme Albert Einstein, Gaston Bachelard, ou Johannes Kepler ont déployé des expériences de pensée pour remodeler notre compréhension du monde.
Albert Einstein est sans doute l'exemple le plus célèbre d'un scientifique qui a fait de l'expérience de pensée son terrain de prédilection. Avant même de parler d'équations et de preuves empiriques, Einstein s'est plongé dans l'imaginaire en se posant une question simple : "Que verrais-je si je voyageais sur un rayon de lumière ?". Cette question est au cœur de sa théorie de la relativité restreinte. En imaginant une telle situation, Einstein a pu visualiser les distorsions du temps et de l'espace, une intuition qu'aucune expérience scientifique de l'époque ne pouvait encore valider.
En 1905, année où il publie son fameux article sur la relativité, il met en lumière l'idée révolutionnaire que le temps et l'espace sont relatifs au mouvement de l'observateur. Pour en arriver là, Einstein ne s'est pas contenté de compiler des données. Il a puisé dans la force de sa réflexion conceptuelle, en utilisant une série d'expériences de pensée comme celle des horloges synchronisées ou du train qui voyage à grande vitesse. Ces scénarios fictifs lui ont permis de tester mentalement des concepts à une échelle impossible à reproduire à l'époque.
L'expérience de pensée a ici une vertu libératrice : elle s'affranchit des limites de l'expérimentation physique pour éclairer des idées qui auraient autrement pu rester hors de portée de la compréhension humaine. Ce n'est qu'après ces intuitions théoriques qu'Einstein et d'autres scientifiques ont cherché les preuves empiriques, lesquelles sont venues confirmer ses prédictions des années plus tard.
Gaston Bachelard, philosophe des sciences, a lui aussi reconnu la valeur prépondérante des expériences de pensée, non pas seulement comme outils scientifiques, mais comme moyens de surmonter les obstacles épistémologiques. Bachelard considérait que le scientifique devait être capable de concevoir des idées qui vont au-delà du visible, de ce qui peut être mesuré immédiatement. Selon lui, la science progresse par ruptures, des moments où l'intuition s'élève au-dessus des faits disponibles.
Pour Bachelard, avant de manipuler la matière, il faut manipuler les idées. Il considère que la science avance par étonnement, par questionnement sur l'impossible, et les expériences de pensée sont l'outil parfait pour élargir notre horizon conceptuel. Un exemple intéressant est celui des théories de la thermodynamique. Avant que les instruments de laboratoire ne soient suffisamment précis pour mesurer la chaleur et l'énergie, il a fallu des esprits comme Sadi Carnot et James Clerk Maxwell, qui utilisaient leur capacité à imaginer des particules de gaz en mouvement pour explorer la notion d'entropie et les principes de la dynamique.
Johannes Kepler est un autre exemple fascinant de l'importance de l'expérience de pensée dans l'avancement scientifique. Avant même de vérifier par l'observation astronomique, Kepler était déterminé à découvrir une harmonie cachée dans le cosmos. Il croyait en une beauté mathématique intrinsèque à l'univers, une croyance qui l'a conduit à formuler des théories audacieuses sur les orbites planétaires.
Avant que Tycho Brahe ne lui fournisse des données précises sur les positions des planètes, Kepler avait déjà imaginé que les orbites devaient suivre des formes parfaites. Sa conviction en une symétrie cosmique l'a poussé à explorer la notion d'orbites elliptiques au lieu des cercles parfaits préconisés par ses prédécesseurs. Cette intuition, nourrie par une mélange de mathématiques et de métaphysique, a été vérifiée grâce aux observations ultérieures de Brahe, validant finalement l'idée que l'hypothèse précède souvent la mesure.
L'expérience de pensée ne se substitue pas aux données, mais elle est un précurseur vital à celles-ci. On pourrait la comparer à un phare qui éclaire la direction dans laquelle les faits doivent être cherchés. Elle offre un cadre conceptuel qui permet de donner un sens aux observations futures. Une idée sans donnée peut sembler éthérée, mais des données sans idée peuvent rester inertes, privées de signification. Cette dynamique est particulièrement pertinente aujourd'hui, à l'ère des Big Data, où la quantité d'informations disponibles est telle qu'elle peut être paralysante sans une question directrice pour l'organiser et l'interpréter.
Dans le monde de l'économie moderne, cette idée est également vraie. L'intuition des entrepreneurs et des dirigeants est souvent un facteur décisif bien avant que l'analyse des données ne vienne soutenir ou justifier une décision. Steve Jobs est un exemple emblématique : il a souvent pris des décisions stratégiques basées sur son instinct et sa compréhension de ce que les consommateurs pourraient vouloir avant même qu'il y ait des données pour les confirmer. De la création de l'iPhone à celle du premier Mac, Jobs s'est appuyé sur son ressenti et son intuition du marché, osant défier les études quantitatives qui suggéraient parfois que ces innovations seraient trop risquées ou inutiles. C'est après coup que les données ont confirmé la justesse de son intuition.
Un autre exemple dans le domaine de la finance est celui de Warren Buffett, qui privilégie une approche basée sur son évaluation personnelle des entreprises plutôt que sur des modèles purement quantitatifs. Buffett parle souvent de "cercle de compétence", cette zone où son intuition est la plus aiguisée et où il a développé une vision qualitative plus profonde que ne le pourraient des algorithmes automatisés. Il prouve qu'un investisseur avisé peut faire des choix pertinents sans se laisser submerger par des quantités énormes de données statistiques.
Ces exemples montrent que, dans une économie dominée par des analyses quantitatives et des algorithmes, l'intuition reste un outil essentiel pour naviguer dans des environnements incertains ou inexplorés. Les données seules ne peuvent dicter les décisions, surtout lorsqu'il s'agit de situations où l'inconnu domine. Dans un contexte de marché en évolution rapide, l'intuition permet de tracer une voie, de formuler une hypothèse qui sera ensuite étayée par des données. De même que les expériences de pensée ouvrent la voie à des découvertes scientifiques, l'intuition d'un leader économique dessine des trajectoires nouvelles que les analyses empiriques viendront par la suite confirmer.
En ce sens, l'expérience de pensée est une forme de préfiguration des résultats, un moyen de formuler des hypothèses audacieuses que les données pourront ensuite vérifier ou réfuter. Les révolutions scientifiques commencent souvent dans l'imagination de quelques individus qui osent penser différemment, même si cela va à l'encontre du savoir de leur époque.
Le design thinking popularisé par IDEO dans les années 90 repose sur cinq étapes bien connues : empathie, définition, idéation, prototypage et déploiement. La méthode a connu une telle popularité que certains consultants ou firmes-conseils ont voulu leur part du gâteau. Certains de ces processus sont même protégés par des brevets, et certaines marques sont déposées, ce qui appelle à la prudence. Cette méthode est le fruit de plus de 80 ans de recherche publique et de contribution d'immenses esprits tels que John E. Arnold, Bruce Archer, Hebert Simon, Donald Norman, Peter Rowe, Bill Moggridge ou encore David Kelley — nous en avons d'ailleurs raconté l'histoire dans cet article. Le design thinking est donc un bien public, qui appartient à tout le monde en général, donc à personne en particulier.
Parfois, ces méthodes se revendiquent comme "étant du design thinking", or un atelier de design thinking d'une journée ou deux, ça n'existe pas. Impossible de comprendre l'utilisateur dans un temps si court. Impossible de définir un problème sans lui. La plupart du temps, ces nouvelles propositions se concentrent sur la génération d'idées et le prototypage, minimisant l'étape d'observation et de compréhension de l'utilisateur — pourtant cruciale dans un processus de design thinking. Cependant, elles ont l'intérêt d'enrichir davantage l'étape de génération d'idées, parfois intimidantes pour les organisations.
Maintenant que les bases sont claires, voyons ce que ces ateliers peuvent nous apporter de bon.
À mi-chemin entre le piratage et le marathon, un hackathon est un événement de courte durée, généralement de 24 à 72 heures, au cours duquel des équipes de développeurs, designers, experts du domaine et autres participants collaborent pour créer des prototypes fonctionnels de solutions technologiques en réponse à un problème spécifique ou à un thème donné. C'est Sun Microsystems qui a organisé le premier Hackathon en juin 1999, lors d'un événement appelé "OpenBSD Hackathon", qui a certainement contribué à populariser le terme.
C'est à Adam StJohn Lawrence et Markus Hormess, cofondateurs de WorkPlayExperience en 2011 que l'on doit le concept de Design thinking Jam. La méthode ne cache pas sa filiation avec la démarche initiale, et son originalité réside dans son échelle internationale. On mobilise des équipes internationales pour une durée de 24 à 48 heures, au cours desquelles des participants de diverses disciplines se réunissent pour résoudre des problèmes en utilisant le design thinking et d'autres méthodes créatives. Si l'entreprise a décliné le concept aux nouveaux maux du monde — notamment le Global Sustainability Jam et le Global GovJam — on fait encore l'économie de l'étape d'empathie et d'identification d'un problème, et on concentre toutes les énergies sur la génération d'un maximum de solutions.
Robert Rasmussen et Per Kristiansen ont développé cette méthode dans les années 2000, en collaboration avec l'entreprise LEGO®. L'idée est d'utiliser les briques LEGO® pour encourager la communication, la résolution de problèmes et la créativité au sein des équipes. Les participants construisent des modèles en réponse à des défis spécifiques, puis partagent leurs réflexions et leurs histoires avec le groupe. Cette approche ludique aide à libérer la créativité et à favoriser un dialogue ouvert et constructif, et elle n'est pas réservée au design thinking en tant que tel.

Le brainwriting est une technique de génération d'idées qui ressemble au brainstorming, mais se concentre sur l'écriture plutôt que sur la discussion orale. Il a été développé par Bernd Rohrbach, un consultant en management allemand, en 1969. Il a publié cette méthode pour la première fois sous le nom de "Methode 6-3-5" : six participants génèrent trois idées chacun en cinq minutes. L'objectif est de permettre à chaque participant de partager ses idées sans être influencé ou interrompu par les autres. Le brainwriting est particulièrement utile pour encourager la participation des personnes introverties qui pourraient être moins enclines à s'exprimer dans des sessions de brainstorming traditionnelles. Depuis l'introduction de la méthode 6-3-5, d'autres variantes du brainwriting ont été développées pour s'adapter à différents contextes et groupes de participants.
Les ateliers de scénarisation misent sur le dessin plutôt que sur l'expression orale ou écrite. Attention, on est loin d'une oeuvre d'art! On cherche plutôt à aider les équipes à visualiser et à raconter des histoires autour de produits, services ou expériences utilisateur. Les participants créent des séquences d'images ou de scènes pour illustrer des situations, des interactions ou des étapes clés du parcours utilisateur, permettant ainsi de mieux comprendre et de résoudre les problèmes.
Les ateliers Fishbowl sont plutôt pratiqués dans le domaine de l'éducation, des affaires et de la résolution de conflits, ainsi que dans d'autres contextes où une communication ouverte et un échange d'idées sont essentiels. Dans un atelier Fishbowl, un petit groupe de participants s'assoit au centre de la salle et discute d'un sujet, tandis que les autres participants forment un cercle autour d'eux pour écouter et observer. Au fil de la discussion, les personnes du cercle extérieur peuvent rejoindre le groupe central pour partager leurs idées et poser des questions, favorisant ainsi une discussion ouverte et inclusive.
Le World Café est un format d'atelier participatif qui facilite les conversations en petits groupes sur des questions spécifiques. Les participants se répartissent en plusieurs tables et discutent d'un sujet pendant un temps déterminé. Ensuite, ils changent de table et rejoignent une nouvelle conversation, permettant ainsi le partage d'idées et la découverte de nouvelles perspectives.
Pour compléter cette liste, voici deux autres formes d'ateliers un peu différents.
Contrairement aux autres ateliers présentés ici, le bootcamp de design thinking est plutôt axé sur l'enseignement de la discipline. C'est un événement d'une durée variable, généralement de quelques jours à quelques semaines. L'idée est donc de former vos équipes aux principes et à la pratique du design thinking. On y partage les méthodes et les outils, et les participants travaillent en équipe sur des projets réels ou fictifs pour développer leurs compétences en matière de collaboration, de créativité et de résolution de problèmes.
Contrairement aux exemples plus haut, le sprint design se présente comme un processus de design thinking complet — ce qu'il n'est pas. C'est à John Knapp de Google Ventures que l'on doit le sprint design. Mis en marché en 2010, le sprint design est un processus structuré qui se déroule généralement sur une semaine. Les équipes collaborent pour définir un problème, générer des idées, créer des prototypes et tester des solutions avec des utilisateurs réels. Le sprint design permet aux équipes de valider rapidement des hypothèses et de prendre des décisions éclairées sans investir beaucoup de temps et de ressources dans le développement de produits. Le sprint design a fait des petits, notamment avec les Lightning Decision Jams AJ&Smart, lancés à grands coups de tutos colorés et de youtubeurs surexcités. Il mérite sa place ici, car la portion « idéation de groupe » demeure valide et présente un certain intérêt : celui de bloquer du temps dans les agendas. Mais... rien de plus.

Les gestionnaires sous-estiment souvent leur influence sur l'adoption d'une innovation par la communauté. C'est ce que démontre Everett Rogers, sociologue américain spécialisé en diffusion des innovations. Si sa fameuse courbe en cloche est bien connue, ses travaux vont plus loin. Plongeons dans ses enseignements pour y voir plus clair.

Rogers grandit sur une ferme dans le Mid-West américain, plus précisément en Iowa. En 1936, une sécheresse sévère frappe la région. Chez les Rogers, les récoltes flétrissent et dépérissent, tandis que celles du voisin prospèrent. Ce dernier misait sur le maïs hybride, une innovation connue depuis plusieurs années par les Rogers et reconnue pour sa plus grande résilience à la sécheresse. L'année suivante, le père Rogers s'entête : il replante du maïs traditionnel et perd encore ses récoltes.
Cette scène marquera durablement le jeune Rogers, qui se demandera longtemps pourquoi son père s’obstinait à refuser une innovation qui avait pourtant sauvé la ferme d’à côté.
Devenu adulte, il décide d’étudier le phénomène à Iowa State University. Il en tire un livre, Diffusion of Innovations, publié en 1962. Le livre connaîtra cinq éditions jusqu'en 2003, deviendra le deuxième ouvrage le plus cité en sciences sociales, et sera encore enseigné soixante ans après sa parution.

Plusieurs connaissent déjà la courbe en cloche de Rogers : novateurs, premiers adoptants, majorité précoce, majorité retardataire, retardataires. Ce sont les étapes de diffusion d’une innovation, soit la partie de son travail qu'on enseigne partout.
Mais… ce qu’on oublie souvent d’enseigner, c’est que le vrai point de bascule n’est pas là où on pense.
On imagine souvent que ce sont les novateurs, ce fameux 3 % en tête de la courbe, qui font le succès d'une innovation. Ce que Rogers a démontré, c'est que la diffusion d'une innovation est d'abord et avant tout un phénomène social. Le point de bascule survient plus tard : il faut que les premiers adoptants (14 %) embarquent à leur tour. Si le relais entre les novateurs et les premiers adoptants ne se fait pas, oubliez la majorité précoce, elle ne suivra pas. Autre conséquence pratique : un message conçu pour séduire des novateurs (vision, nouveauté, exclusivité) ne convaincra jamais la majorité, qui a besoin d'arguments plus rationnels : preuve sociale, cas d'usage concrets, réduction du risque perçu. Adaptez donc vos messages : ça vous aidera à accompagner vos clients à travers les étapes du parcours qu'ils doivent franchir pour adopter votre innovation.
Car pour Rogers, personne n'adopte une innovation d'un coup. On traverse cinq étapes : la reconnaissance (on reconnaît un besoin), la conscience (on découvre que l'innovation existe), l'évaluation (on pèse les avantages, on envisage l'essai), l'essai (on teste à petite échelle) et, enfin, l'adoption (on intègre pleinement). N'importe qui peut abandonner à n'importe quelle étape. Et ce parcours interagit directement avec la courbe : un novateur le traverse presque intuitivement, alors qu’un retardataire peut y rester coincé pendant des années.
Voici la troisième leçon, qui est, selon nous, la plus sous-estimée des travaux de Rogers et celle qui nous intéresse particulièrement aujourd’hui : la vitesse à laquelle une innovation se diffuse. Rogers a étudié une quantité impressionnante de produits pour comprendre pourquoi certains se répandent vite et d'autres traînent pendant des décennies. Il a isolé cinq facteurs qui, à eux seuls, expliquent entre 49 % et 87 % de cette différence de vitesse.
L'avantage relatif — le produit est-il perçu comme meilleur que l'existant? Un médicament générique coûte moins cher pour le même effet : adoption facile. Mais attention, être meilleur ne suffit pas toujours. Le clavier Dvorak en est l'exemple parfait : conçu pour écrire plus vite qu’avec un clavier QWERTY, il aurait dû s'imposer. Il a plutôt sombré dans l'oubli, incapable de surmonter l'habitude bien ancrée du QWERTY et le coût de réapprentissage que son adoption imposait.
Une règle empirique circule d'ailleurs chez les gens qui étudient l'adoption : pour vaincre une habitude bien ancrée, un nouvel attribut devrait présenter un avantage relatif de facteur 10. Autrement dit, être un peu meilleur ne suffit pas, il faut être radicalement meilleur.
La compatibilité — l'innovation va-t-elle dans le sens de nos valeurs et de nos habitudes? Prenez le vin. La capsule à vis (twist cap) est techniquement plus fiable qu'un bouchon de liège, car elle élimine presque totalement le risque de contamination. En effet, environ 10 % des grands vins scellés au liège sont « bouchonnés », un taux d'échec énorme pour des bouteilles qui se vendent parfois plusieurs milliers de dollars. Pourtant, la croyance selon laquelle « un bon vin, ça se ferme avec du liège » reste plus forte que la logique technique. Résultat ? On réserve encore la capsule à vis aux vins bon marché.
La complexité — est-ce facile à comprendre et à utiliser? Le tout premier ordinateur personnel d'IBM, dans les années 80, n'avait ni souris, ni icônes, ni interface graphique : il fallait taper des commandes textuelles précises, comprendre les rudiments de la programmation et composer avec un stockage lent et peu intuitif. Bref, un ordinateur personnel... qu'il fallait être ingénieur pour utiliser. Ce niveau de complexité perçu a considérablement ralenti l'adoption du grand public, jusqu'à ce que Mac, puis Windows, réduisent cette complexité avec une interface graphique « user-friendly ».
La testabilité — peut-on l'essayer à petite échelle avant de s'engager? Le meilleur exemple est la voiture électrique. Il est difficile de tester l'autonomie réelle d'une voiture électrique ou d'évaluer le coût réel de la recharge à domicile. C’est pourquoi, des stratégies ont été pensé pour pallier artificiellement ce manque : location de courte durée chez certains concessionnaires, autopartage électrique et, surtout, programme de parrainage des premiers propriétaires.
L'observabilité — les résultats sont-ils visibles, pour soi et pour les autres? Les vaccins affichent une observabilité à peu près nulle : l'acte se passe en privé chez le médecin ou le pharmaciens, le bénéfice (ne pas tomber malade) est invisible alors que les effets secondaires, eux, sautent aux yeux à court terme. Cette asymétrie déséquilibre complètement l’observabilité des effets du vaccin. Alors des stratégies de contournement ont émergées : rendre le vaccin gratuit (on agit sur l'avantage relatif, on retire une barrière économique), le rendre obligatoire (on court-circuite carrément le problème d'adoption volontaire) et le faire en milieu scolaire ou lors de « grandes campagnes » (on crée une forme d'observabilité de groupe).
Un fil rouge traverse ces cinq facteurs : aucun d'eux ne mesure la qualité objective d'un produit. DVORAK était plus rapide que QWERTY. La capsule à vis plus fiable que celle de liège. L’ordinateur d’IBM bien utile pour pleins de tâches comme du traitement de texte et des calculs et tableurs. La voiture électrique fiable et économique. Les vaccins évitent des épidémies. Dans toutes ces situations, l'adoptant ne mesure jamais les qualités objectives d'un produit : il se fie à sa perception.
Il ne suffit donc pas d'améliorer les caractéristiques du produit, il faut aussi jouer activement sur la perception : le rendre plus visible, plus testable, plus compatible avec les habitudes en place. Et ça, c’est un travail de communication, pas de R&D. Sans ce travail, même les meilleures innovations peuvent rester sur les tablettes.

Malheureusement, l’échec n'est pas l'exception, c'est la norme. Selon une étude compilant les taux d'échec de nouveaux produits par industrie, on tourne autour de 44 % dans les produits chimiques, 43 % dans les services industriels, 45 % dans les biens et services de consommation, 35 % dans les biens d'investissement, 36 % en santé.
Et il faut être patient car certaines innovations prennent du temps à s’imposer. Pensons au téléphone, inventé en 1876. Il aura fallu attendre près d’un siècle, jusqu’en 1980, pour qu’il équipe 90 % des foyers. Autrement dit, la diffusion est rarement instantanée. Elle se construit progressivement, au fil du temps et à mesure que les différents publics sont convaincus.