




L'expérience de pensée est une puissante étape précédant la validation par les faits.
Elle permet de sonder l'inconnu, de tester des hypothèses de façon intuitive, avant même de se tourner vers des instruments ou des protocoles d'expérimentation. Explorons ensemble comment des penseurs comme Albert Einstein, Gaston Bachelard, ou Johannes Kepler ont déployé des expériences de pensée pour remodeler notre compréhension du monde.
Albert Einstein est sans doute l'exemple le plus célèbre d'un scientifique qui a fait de l'expérience de pensée son terrain de prédilection. Avant même de parler d'équations et de preuves empiriques, Einstein s'est plongé dans l'imaginaire en se posant une question simple : "Que verrais-je si je voyageais sur un rayon de lumière ?". Cette question est au cœur de sa théorie de la relativité restreinte. En imaginant une telle situation, Einstein a pu visualiser les distorsions du temps et de l'espace, une intuition qu'aucune expérience scientifique de l'époque ne pouvait encore valider.
En 1905, année où il publie son fameux article sur la relativité, il met en lumière l'idée révolutionnaire que le temps et l'espace sont relatifs au mouvement de l'observateur. Pour en arriver là, Einstein ne s'est pas contenté de compiler des données. Il a puisé dans la force de sa réflexion conceptuelle, en utilisant une série d'expériences de pensée comme celle des horloges synchronisées ou du train qui voyage à grande vitesse. Ces scénarios fictifs lui ont permis de tester mentalement des concepts à une échelle impossible à reproduire à l'époque.
L'expérience de pensée a ici une vertu libératrice : elle s'affranchit des limites de l'expérimentation physique pour éclairer des idées qui auraient autrement pu rester hors de portée de la compréhension humaine. Ce n'est qu'après ces intuitions théoriques qu'Einstein et d'autres scientifiques ont cherché les preuves empiriques, lesquelles sont venues confirmer ses prédictions des années plus tard.
Gaston Bachelard, philosophe des sciences, a lui aussi reconnu la valeur prépondérante des expériences de pensée, non pas seulement comme outils scientifiques, mais comme moyens de surmonter les obstacles épistémologiques. Bachelard considérait que le scientifique devait être capable de concevoir des idées qui vont au-delà du visible, de ce qui peut être mesuré immédiatement. Selon lui, la science progresse par ruptures, des moments où l'intuition s'élève au-dessus des faits disponibles.
Pour Bachelard, avant de manipuler la matière, il faut manipuler les idées. Il considère que la science avance par étonnement, par questionnement sur l'impossible, et les expériences de pensée sont l'outil parfait pour élargir notre horizon conceptuel. Un exemple intéressant est celui des théories de la thermodynamique. Avant que les instruments de laboratoire ne soient suffisamment précis pour mesurer la chaleur et l'énergie, il a fallu des esprits comme Sadi Carnot et James Clerk Maxwell, qui utilisaient leur capacité à imaginer des particules de gaz en mouvement pour explorer la notion d'entropie et les principes de la dynamique.
Johannes Kepler est un autre exemple fascinant de l'importance de l'expérience de pensée dans l'avancement scientifique. Avant même de vérifier par l'observation astronomique, Kepler était déterminé à découvrir une harmonie cachée dans le cosmos. Il croyait en une beauté mathématique intrinsèque à l'univers, une croyance qui l'a conduit à formuler des théories audacieuses sur les orbites planétaires.
Avant que Tycho Brahe ne lui fournisse des données précises sur les positions des planètes, Kepler avait déjà imaginé que les orbites devaient suivre des formes parfaites. Sa conviction en une symétrie cosmique l'a poussé à explorer la notion d'orbites elliptiques au lieu des cercles parfaits préconisés par ses prédécesseurs. Cette intuition, nourrie par une mélange de mathématiques et de métaphysique, a été vérifiée grâce aux observations ultérieures de Brahe, validant finalement l'idée que l'hypothèse précède souvent la mesure.
L'expérience de pensée ne se substitue pas aux données, mais elle est un précurseur vital à celles-ci. On pourrait la comparer à un phare qui éclaire la direction dans laquelle les faits doivent être cherchés. Elle offre un cadre conceptuel qui permet de donner un sens aux observations futures. Une idée sans donnée peut sembler éthérée, mais des données sans idée peuvent rester inertes, privées de signification. Cette dynamique est particulièrement pertinente aujourd'hui, à l'ère des Big Data, où la quantité d'informations disponibles est telle qu'elle peut être paralysante sans une question directrice pour l'organiser et l'interpréter.
Dans le monde de l'économie moderne, cette idée est également vraie. L'intuition des entrepreneurs et des dirigeants est souvent un facteur décisif bien avant que l'analyse des données ne vienne soutenir ou justifier une décision. Steve Jobs est un exemple emblématique : il a souvent pris des décisions stratégiques basées sur son instinct et sa compréhension de ce que les consommateurs pourraient vouloir avant même qu'il y ait des données pour les confirmer. De la création de l'iPhone à celle du premier Mac, Jobs s'est appuyé sur son ressenti et son intuition du marché, osant défier les études quantitatives qui suggéraient parfois que ces innovations seraient trop risquées ou inutiles. C'est après coup que les données ont confirmé la justesse de son intuition.
Un autre exemple dans le domaine de la finance est celui de Warren Buffett, qui privilégie une approche basée sur son évaluation personnelle des entreprises plutôt que sur des modèles purement quantitatifs. Buffett parle souvent de "cercle de compétence", cette zone où son intuition est la plus aiguisée et où il a développé une vision qualitative plus profonde que ne le pourraient des algorithmes automatisés. Il prouve qu'un investisseur avisé peut faire des choix pertinents sans se laisser submerger par des quantités énormes de données statistiques.
Ces exemples montrent que, dans une économie dominée par des analyses quantitatives et des algorithmes, l'intuition reste un outil essentiel pour naviguer dans des environnements incertains ou inexplorés. Les données seules ne peuvent dicter les décisions, surtout lorsqu'il s'agit de situations où l'inconnu domine. Dans un contexte de marché en évolution rapide, l'intuition permet de tracer une voie, de formuler une hypothèse qui sera ensuite étayée par des données. De même que les expériences de pensée ouvrent la voie à des découvertes scientifiques, l'intuition d'un leader économique dessine des trajectoires nouvelles que les analyses empiriques viendront par la suite confirmer.
En ce sens, l'expérience de pensée est une forme de préfiguration des résultats, un moyen de formuler des hypothèses audacieuses que les données pourront ensuite vérifier ou réfuter. Les révolutions scientifiques commencent souvent dans l'imagination de quelques individus qui osent penser différemment, même si cela va à l'encontre du savoir de leur époque.
L'expérience de pensée est une étape nécessaire avant toute collecte de données. Elle prépare l'esprit à l'inconnu, donne une direction aux recherches, et ouvre des horizons conceptuels. Dans notre monde actuel, dominé par l'empirisme et la fascination des données, il est impératif de réhabiliter la puissance de l'imagination scientifique. C'est en rêvant et en osant formuler l'invérifiable que les plus grandes découvertes sont possibles. Comme le disait Bachelard : "La vérité scientifique est une conquête, une lutte, une tension." Et cette lutte commence, souvent, par une simple question posée dans le silence d'un esprit curieux.
Depuis ses débuts, Pixar a redéfini l'animation avec des œuvres qui ne se contentent pas d'émerveiller, mais qui touchent au cœur de l'humanité. Mais qu'est-ce qui se cache derrière ces succès intemporels comme Soul et Inside Out? La réponse réside en grande partie dans le Braintrust, un mécanisme unique de critique et de collaboration.
À l'origine du Braintrust se trouvent trois visionnaires : Ed Catmull, Steve Jobs et John Lasseter. Ils ont compris que pour raconter des histoires mémorables, il fallait un environnement où les idées pouvaient être librement critiquées et améliorées. Inspiré des méthodes de brainstorming, le Braintrust va plus loin en instaurant une critique franche mais bienveillante, où chaque voix compte.

Le Braintrust est une réunion qui rassemble tous les quelques mois une dizaine de personnes, réalisateurs, scénaristes et responsables créatifs de Pixar, pour analyser en profondeur chaque film en cours de production. L'objectif est d'identifier et résoudre les problèmes, en encourageant chacun à s'exprimer en toute franchise.Comme l'explique Catmull, les premiers jets des films Pixar ne sont jamais bons. "Notre travail est de les faire passer de nuls à géniaux". C'est là qu'intervient le Braintrust, pour challenger les équipes et les aider à transformer leurs idées. Les participants visionnent le film, puis discutent ouvertement de ce qui fonctionne ou non dans l'histoire, les personnages, l'animation.
Le Braintrust repose sur plusieurs principes clés qui en font un outil puissant pour stimuler la créativité et l'excellence :
Ed Catmull insiste beaucoup sur la notion de candeur, qui demande de créer un environnement bienveillant et sûr sur le plan psychologique, où chacun se sent en confiance pour donner son avis, même négatif. Les peurs (dire une bêtise, vexer, subir des représailles...) sont des freins à cette candeur qu'il faut constamment surmonter.
Pour réussir son intervention dans un Braintrust, il convient de respecter quatre règles regroupées sous l'idée de Good Note.
Concrètement, un Braintrust se déroule en plusieurs étapes :
Ce processus itératif se répète plusieurs fois jusqu'à obtenir le meilleur film possible. La fréquence permet de maintenir le rythme et la dynamique.Au-delà d'une simple réunion de feedback, le Braintrust est un véritable état d'esprit ancré dans la culture de Pixar. Il demande d'instaurer un climat de confiance et de bienveillance propice au dialogue franc, de responsabiliser chacun pour contribuer de son mieux à la réussite collective, et d'être en quête permanente de l'excellence créative. C'est tout l'enjeu du management de la créativité dont le Braintrust est un formidable outil.
Catmull est convaincu que la qualité des décisions s'améliore quand on s'appuie sur "les connaissances collectives et les opinions sans filtre du groupe". Le Braintrust permet de profiter de l'intelligence collective pour détecter les failles et trouver des solutions innovantes. C'est un outil puissant pour "tendre vers l'excellence et éradiquer la médiocrité".Le réalisateur Pete Docter témoigne ainsi que lors du Braintrust sur son film Vice-Versa, le réalisateur Brad Bird l'a chaleureusement félicité pour son idée de film tout en pointant des faiblesses dans certaines scènes, l'encourageant à retravailler son histoire. Ces retours francs et bienveillants l'ont aidé à améliorer son film.Au-delà des projets, le Braintrust façonne la culture d'entreprise de Pixar. Il ancre des valeurs de confiance, d'ouverture d'esprit et de quête permanente de l'excellence. Chacun est responsabilisé pour contribuer de son mieux à la réussite collective.
Même sans travailler chez Pixar, on peut s'inspirer du Braintrust pour stimuler la créativité en équipe. Quelques pistes :
L'essentiel est de créer les conditions pour libérer les idées et oser les remettre en question de façon constructive. C'est tout l'enjeu du management de la créativité dont le Braintrust est un formidable outil. Comme le résume Ed Catmull : "Dans une culture créative saine, les gens se sentent libres de partager idées, opinions et critiques"
Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques?
La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.
S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser? Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.
La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle ? On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.
Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).
Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.
Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.
Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.
La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.
Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.
La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot ? DICE. En une équation ? (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.
BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.
Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.
Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.
Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »). Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet? Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme? Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité? Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.
Alors…quel outil devriez-vous privilégier? Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.

Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :
Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre? Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.
Une étude menée à Stanford l’a confirmé¹. Nous sommes 60 % plus créatifs en marchant. L’objectif de la recherche était de mesurer la capacité à générer des idées originales, à formuler des analogies complexes, et à associer des mots selon l’activité physique réalisée (en marche ou assis). D’autres chercheurs sont allés plus loin encore, en essayant de comprendre la relation corps et esprit. Si rien n’est abouti, une seule chose est sûre : nous sommes plus créatifs en marchant… alors, marchons.
Menée par Marily Oppezzo et Daniel L.Scwartz, chercheurs à l’Université de Stanford, cette étude a permis d’établir le lien entre la marche et la capacité à générer de nouvelles idées². 176 étudiants ont été placés dans 4 conditions différentes :
Une fois cette étape achevée, les participants réalisaient 3 exercices de 5 à 15 min, destinés à mesurer leur créativité.
Expérience #1 : Mesurer la production d’idées originales. En 4 minutes, générer le plus d’idées originales pour l’utilisation d’un objet (ex. : une bouteille, un pneu, etc.). Une idée était considérée comme originale si aucune autre personne ne l’avait déjà soumis.
Résultat : Les étudiants qui marchaient ont donné 60 % de plus d’utilisation originale que les étudiants assis, peu importe si c’était face à un mur blanc ou à l’extérieur.
Expérience #2 : Mesurer la production créative par l’analogie complexe spontanée. Donner spontanément une analogie à différentes propositions. Par exemple : la proposition donnée est « Un cambriolage ». Une analogie simple est « une maison vide ». Une analogie complexe est « Un soldat souffrant de stress post-traumatique », car cela inclut le sentiment de perte ou de violation.
Résultat : 100 % des étudiants qui marchaient pouvaient générer au moins une analogie complexe, alors que seulement 1 à 2 étudiants assis en ont été capables.
Expérience #3 : Mesurer la concentration par l’association de mots. Les étudiants devaient trouver un mot qui pouvait s’associer avec une série de 3 mots donnés. Par exemple : Quel mot peut s’associer avec « tarte », « français » et « trou » ? Réponse possible : Fromage.
Résultat : Contrairement à ce qui était attendu, les étudiants assis ont eu de meilleurs résultats que les étudiants qui avaient marché. Selon les chercheurs, cela met en évidence que la marche favorise notre créativité, mais pas notre raisonnement.
Autre point important de l’étude : les effets de la marche persistaient encore après l’activité physique. Marcher avant une séance de création serait donc tout aussi efficace que marcher pendant celle-ci.
Pourquoi marcher nous rendrait-il plus créatifs, plus inductifs ? Plusieurs débuts de réponse ont vu le jour, sans jamais pouvoir vraiment statuer :
Lorsque nous marchons, notre cœur bat plus vite, envoyant plus de sang et d’oxygène à nos muscles et à nos organes, y compris notre cerveau. De nombreuses études ont démontré que cet apport d’oxygène améliore notre capacité d’attention et notre mémoire.
La marche régulière favoriserait également la création de nouvelles connexions neuronales et éviterait le vieillissement des tissus cérébraux avec l’âge. Pour faire simple, même un effort physique léger, mais régulier entretient votre cerveau, grâce à l’apport en oxygène.
C’est aussi connu que les mouvements de notre corps changent nos pensées et vice-versa.
Des psychologues spécialisés en musique ont quantifié les effets de la musique sur nos comportements : écoutez une chanson rythmée et vous courrez plus vite, écoutez une musique forte et enjouée dans votre voiture et vous appuierez inconsciemment un peu plus fort sur l’accélérateur³.
Quand nous marchons, nos pieds s’accordent inconsciemment et naturellement avec le rythme de nos pensées intérieures… Ce que ça signifie ? Nous pouvons décider délibérément d’accélérer ou ralentir le rythme de nos pas pour accélérer ou ralentir le rythme de nos pensées.
Ces réflexions auront permis de poursuivre les recherches pour trouver un lien de causalité et pour étudier l’influence du corps sur l’esprit. Tout ce qu’on sait de façon sûre, c’est que nous sommes plus créatifs en marchant.
Steve Jobs et Mark Zuckerberg étaient connus pour leurs réunions en marchant. Mark (de son petit nom) proposait même pour certains recrutements une promenade à travers Palo Alto. Jack Dorsey organise régulièrement « les marches de Gand » (une marche de 3,5 km entre la statue de Gandhi et le siège des entreprises)⁴.
Alors on ne dit pas que toutes les tâches devraient être effectuées en marchant. On ne dit pas qu’il faut marcher 3,5 km. Et on ne dit pas non plus que vous serez le prochain Mark Zuckerberg (mais si jamais vous l’êtes, appelez-nous, on pourrait faire affaire).
Le confinement a introduit de nouvelles habitudes, de nouveaux concepts et de nouvelles contraintes. La peur et les limites se sont instaurées dans notre quotidien. L’inspiration s’est faite plus rare, et la motivation plus dure. Il est pourtant important de recommencer à générer de nouvelles idées. Des idées pour s’en sortir, des idées pour améliorer notre quotidien, des idées pour reprendre le chemin du travail, des idées pour recommencer quelque part.
Et voilà le secret ! Instaurez la marche pendant une réunion téléphonique, partez vous promener pour réfléchir aux enjeux de votre entreprise, pensez à de nouveaux concepts de produits ou de services lors d’une ballade dans un parc. Et surtout… vérifiez la météo.
Nous sommes 60 % plus créatifs en marchant. Alors, levons-nous et marchons. Il est temps de recommencer à générer de nouvelles idées pour s’adapter et évoluer. Soyons simples pour être créatif : promenons-nous. C’est par là que commence la création, une bonne marche !
C’est le grand mathématicien français Henri Poincaré qui s’est penché le premier sur le processus mental des scientifiques face à un problème à résoudre. En clair, il voulait répondre à une question qui paraît simple : comment trouve-t-on la solution à un problème ? Suite à ces réflexions, un autre mathématicien de renom — Jacques Hadamard — prenait le relais pour documenter les propositions de Poincaré. Ce dernier allait compiler les entrevues de 73 mathématiciens, physiciens et autres chercheurs qui avaient répondu à un questionnaire sur leur passé, leur culture, leurs habitudes, etc.
Le résultat de ce travail fut publié en 1945 suite à une série de conférences à la prestigieuse université de Princeton (USA). L’ouvrage porte un nom complexe, mais sa lecture est parfaitement accessible : Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique (sa traduction date de 1963 seulement).
Les conclusions d’Hadamard ne se limitent pas aux chercheurs et aux scientifiques. Elles sont parfaitement adaptées pour tous les créatifs, celles et ceux qui ont la charge de régler un problème, d’inventer un concept ou une idée, quelle que soit sa forme. Pour résumer, une idée nous arrive en quatre étapes : le stade préparatoire, l’incubation inconsciente, l’illumination et la vérification. Dans les métiers créatifs courants, on y ajoute souvent une dernière étape, celle de la formulation. Les voici en détails.

C’est le moment où l’on est conscient du problème à résoudre et où l'on oriente notre attention. Pour les créatifs, c’est le moment du brief. On oriente alors notre attention vers ce problème ou cette commande. Et le hamster commence à courir dans sa roue. La première étape des créatifs consiste à générer un large volume d’idées toutes prêtes, évidentes, faciles. Il n’est pas dit que ces idées soient sans valeur, mais l’expérience prouve que ce sont souvent des idées que n’importe qui aurait pu avoir avant vous. C’est un moment plutôt long et laborieux où vous ruminez. Ces idées ne sont ni uniques ni vraiment originales. Et c’est normal. Chez Perrier Jablonski, on appelle cette étape « vider le drain ». On s’assure que les premières idées sont nommées, écrites, partagées, même si on sait qu’elles ne sont pas - encore - géniales. Découragé, vous abandonnez votre réflexion, parce que « ça ne vient pas ». Et bien justement, c’est maintenant que tout va se jouer.
→ Choisissez le bon problème à résoudre.
→ Videz le drain sans être gêné par les mauvaises idées. Normalement à cette étape… elles le sont toutes!
→ Produisez du volume jusqu’à la fatigue ou l'écœurement.
Alors... vous sortez, et vous pensez à autre chose. Vous allez marcher, prendre un bain, vous allez au cinéma ou visiter des amis. Ce que vous venez de faire, c’est lâcher prise. Vous avez demandé à votre conscience d’arrêter de penser à votre problème. Ce dernier est alors envoyé directement dans votre inconscient… qui va s’en charger à votre place. Il va alors puiser dans le magma de vos idées passées, vos souvenirs, votre culture, vos connaissances, vos vagues impressions ou vos sensations floues. Des liens vont se faire et se défaire. Et tout ça… sans vous. Vous n’avez rien à faire. Aussi bizarre que cela puisse paraître aux yeux des plus rationnels… il faut arrêter d’y penser pour y penser vraiment. « Mes idées pensent pour moi » disait le poète et romancier Lamartine au XIXe. Quand soudain, un éclair d'évidence vous frappe.
→ Pensez à autre chose.
→ Allez marcher, allez dormir, allez au cinéma ou à l’épicerie… bref, laissez votre cerveau tranquille.
→ N’insistez pas. « L’idée advient quand la pensée se relâche » explique le physicien Etienne Klein.
C’est le moment de l'Eureka. Alors que rien ne vous dirigeait consciemment vers la solution à votre problème, vous êtes frappé par la solution. Ce n’est pas vous qui avez trouvé l’idée, c’est elle qui vous a trouvé.
À force de liens et d’essais-erreurs, votre inconscient a envoyé une solution à votre conscience. Cette illumination se caractérise par un sentiment de certitude absolu. « Je l’ai ». Et souvent… c’est vrai. Il a suffi d’arrêter d’y penser assez longtemps et de laisser faire. Ce moment se caractérise par une "évidence soudaine". Vous êtes frappé par la foudre. Vous avez trouvé. Vous le savez. Il existe de nombreux exemples où le "chercheur qui trouve" peut même se passer de l'étape de vérification. Il sait, par l'intensité de son incubation, que tous les fils de son idée sont bien attachés. Mais parfois, une vérification s’impose.
→ Si votre inconscient a réveillé votre conscient, c’est important. Respectez ce moment.
→ Notez immédiatement cette idée.
Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Ou bien une validation externe sera nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois nécessaires (légales, budget, etc.)
→ Changez de regard (prenez du recul) avant de vous autoévaluer.
→ Lisez à voix haute (si vous écrivez).
→ Partagez avec vos pairs.
C’est un temps souvent oublié pour les créatifs, mais il est crucial : c’est le moment de sortir de sa tête. Parfois, il nous arrive de nous faire piéger par une sorte de confiance, d’intuition de vérité. Alors qu’on pensait que notre idée était limpide, on ouvre la bouche pour la partager et patatras! Tout s’emmêle et se complique, et tout sort tout croche. C’est que vous êtes allé trop vite. Henri Bergson appelait ce moment d’intuition un moment pré-linguistique, un moment avant le langage. Vous avez encore du travail à faire pour donner vie à cette idée qui tue. Même Einstein — qui expliquait que le langage et les signes ne jouaient aucun rôle dans la phase d’incubation — concédait que les mots obligeaient à organiser sa pensée et ses idées. Mais cette mise en mot est aussi une mise à mort de la réflexion. C’est terminé. Et parfois, c’est tant mieux, car on pourrait y penser looooooongtemps.
→ Ne vous précipitez pas sur la formulation. Il se pourrait que ce gâteau ne soit pas assez cuit et qu’il accroche au moule de votre cerveau.
→ Réservez un temps spécifique à cette étape. « comment je vais expliquer ça à mes pairs? »
→ Simplifiez, simplifiez, simplifiez.
Nous sommes le 14 mars 1914. Nueva est une jeune femelle chimpanzé de Ténérife. Isolée des autres animaux, enfermée dans une cage, elle est l’objet de toutes les attentions du psychologue allemand Wolfgang Köhler. Nueva s’ennuie. Elle gratte le sol, déplace des peaux de bananes pour les former en petit tas, tourne en rond. Elle voit alors un bâton négligemment posé sur le sol. Elle le saisit et le jette à l’autre bout de son enclos. Dix minutes plus tard, on place des fruits sur le sol, en dehors de la cage, hors de sa portée. Elle s’approche, tend le bras à travers les barreaux, tente de saisir les fruits, sans succès. Alors elle geint. Elle se plaint. Elle se lamente. Elle grimace, toutes babines retroussées. Geste de désespoir ultime, elle s’enlace elle-même et se laisse tomber sur le dos, avant de poursuivre ses plaintes. Sept minutes plus tard, elle aperçoit le bâton qu’elle avait jeté un peu plus tôt. Elle le regarde fixement. Cessant de gémir, elle l’observe, le scrute. Lentement, elle s’approche et le saisit, avant de le passer maladroitement entre les barreaux de sa prison, à destination des fruits. Après quelques essais malhabiles, elle parvient à rapprocher les fruits de sa cage, grâce au bâton. L’expérience est répétée plusieurs fois, à une heure d’intervalle. À chaque fois, le grand singe va immédiatement chercher le bâton pour ramener les fruits dans la cage, et l’opération semble de plus en plus aisée.
Cette découverte est révolutionnaire. Alors que rien n’avait préparé Nueva à cette expérience, alors que ni ses apprentissages dans la nature, ni l’observation de ses congénères, ni aucune forme d’entraînement n’eurent pu influencer l’animal, Nueva venait de faire la démonstration historique de notre capacité de découverte et d’invention. Glisser un bâton entre deux barreaux, placer le bout du bâton derrière les fruits, appliquer un geste précis pour ramener les fruits vers soi, autant de gestes nouveaux, révolutionnaires, autodidactes.
C’est à Sultan d’entrer en scène, dans une expérience parfaitement similaire à celle de Nueva, à la différence qu’on remplace le bâton par un arbuste, trop gros pour être déplacé ou servir d’outil. On place encore des bananes hors de la cage, hors de portée du grand singe, cette fois-ci dépourvu d’un bâton pour l’aider. Après quelques minutes d’observation, Sultan considère l’arbuste et l’observe. Il se dirige vers les bananes qu’il ne parvient pas à saisir. Après quelques essais infructueux de son bras décidément trop court, le singe se retourne d’un coup. Il fixe l’arbuste et d’un pas décidé il se dirige vers lui. D’un geste sûr, il casse une branche, retourne vers le bord de sa cage et glisse la branche feuillue entre les barreaux. De quelques gestes habiles, l’animal ramène à lui les bananes, qu’il va enfin pouvoir manger. Sans dressage, sans habitude, sans apprentissage par ses congénères, sans historique d’un problème similaire à résoudre, sans démonstration d’une pareille solution dans sa mémoire, et sous les yeux de Köhler, l’animal vient d’inventer l’outil.
Troisième acte, troisième acteur. Koko. Mêmes conditions, même expérience. Bananes hors de portée. Arbuste comme solution potentielle. Résultats similaires. A la différence de Sultan, Koko va habilement prendre le temps d’effeuiller la branche d’arbre. Dans une concentration absolu, sans gestes aléatoires, erratiques ou ludiques, le singe travaille son ouvrage : la fabrication d’un bâton. L’opération est répétée et chaque fois, on observe que le singe est déterminé. Il agit dans un but déterminé, avec des gestes prémédités, et même une cadence quasi productive.
Revenons sur cette séquence au ralenti, et tentons d'en comprendre la mécanique...
D'abord on peut observer que Nueva était consciente d’un problème à résoudre : les fruits étaient hors de portée. La solution connue — tendre le bras autant que possible — étant inefficace, il fallait inventer une alternative valable. Le bâton. Gratter le sol. Rapprocher les fruits. Elle venait non seulement de créer un rapport nouveau entre ces trois concepts, mais elle venait de donner une utilité à ce nouvel ensemble. Bref, Nueva venait d’inventer l’outil. Et personne ne lui avait jamais montré comment. Sans doute venait-elle de découvrir une capacité cachée en elle, mais le bâton, lui, venait d’être inventé en tant qu’outil. Wolfgang Köhler avait trouvé un nom à ce moment d'illumination : l'insight — un mot que personne n'avait utilisé avant lui. L'insight, c'est le moment de la trouvaille, ce n'est pas la trouvaille elle-même.
Ensuite, Nueva avait appris à ramener vers elle des fruits placés hors de la cage, mais à sa portée. Ensuite, elle avait appris à gratter le sol avec sa main, puis jouer avec un bâton. Mais dans cet instant auquel nous venons d’assister, Nueva a créé un lien nouveau entre le bâton, gratter la terre et rapprocher un objet éloigner. En d’autres mots, Nueva venait d’inventer un outil pour allonger son bras. Dans les années 60, Arthur Koestler donnera un nom à ce moment où deux matrices se percutent, la bisociation.
Troisième leçon, l’importance du jeu. Avant son invention, Nueva n’avait jamais vu le bâton comme un outil. Il ne s’agissait au mieux que d’un objet ludique. Mais par essais-erreurs, Nueva venait de transformer le jeu en un apprentissage nouveau et mystérieux. Encore une fois, aucune habitude, aucune aide extérieure, aucun mimétisme n’avait préparé Nueva à cette découverte.
Quatrième leçon, l’invention. Sultan avait été capable de percevoir l’arbre comme un outil potentiel. Il avait été capable de métaphore. Même si l’arbre n’est pas un outil, il pourrait devenir un outil. Il avait su percevoir un potentiel, imaginer ce qui n’était pas encore le réel.
Cinquième leçon, la technique. Nueva ne réussit pas du premier coup à rapporter les fruits grâce au bâton. Ses gestes étaient maladroits. Mais après plusieurs tentatives, et quelques heures seulement, non seulement les gestes étaient plus précis et plus décidés, mais aussi le bâton n’était plus un sujet de questionnement pour l’animal. Au fil des tentatives, elle se saisissait du bâton sans aucune hésitation. La solution était devenue un réflexe, et Nueva avait intégré sa découverte comme si elle avait toujours été là, en elle, comme s’il s’était s’agit d’un instinct hérité. Cette aisance avait été acquise par l’action répétée du même geste, par la technique. Au fur et à mesure de ses tentatives, Nueva avait développé son adresse et sa confiance. Oubliée la crise de baboune, les plaintes et la frustration. La solution était là, encastrée dans l’esprit du grand singe, à disposition.
Sixième leçon, la production. Koko avait non seulement perçu le potentiel de l’arbre, mais plus fort encore, il a su produire un outil semblable au bâton, en retirant les feuilles. En se concentrant à la tâche. Ce n’était ni un jeu ni le fruit du hasard. C’était une action déterminée, décidée, bref, réfléchie.
Voici quelques extraits rarissimes, qui proviennent des enregistrements originaux de Kohler :