Un peu d'histoire

La méthode SCAMPER trouve ses origines dans les travaux de plusieurs penseurs et chercheurs dans le domaine de la créativité et de la résolution de problèmes. Le concept initial a été développé par Alex Osborn, un publicitaire américain et co-fondateur de l'agence de publicité BBDO. Osborn a introduit l'idée de la pensée divergente et des techniques de brainstorming dans son livre de 1953, "Applied Imagination". Bob Eberle, un éducateur et auteur américain, a ensuite adapté et étendu les idées d'Osborn pour créer la méthode SCAMPER. Eberle a présenté cette méthode dans son livre de 1971, "SCAMPER: Games for Imagination Development".

Si au départ la méthode SCAMPER a été conçue pour aider les enseignants et les élèves à stimuler leur créativité et à développer des compétences en résolution de problèmes, elle est aujourd'hui appliquée partout, notamment en design, en ingénierie, en innovation et en gestion de projet.

De quoi parle-t-on au juste? L'idée est de générer des idées à la volée, rapidement et sans trop d'effort, en partant d'une idée existante que l'on va transformer. Transformer comment? Nous avons sept consignes à suivre : Substituer, Combiner, Adapter, Modifier, Permettre un autre usage, Éliminer et Renverser — traductions libres de Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, et Reverse.

Dans cet article, nous allons suivre l'exemple du stylo BIC. Nous allons le faire passer dans la "machine SCAMPER". Mais nous allons aussi profiter de l'occasion pour souligner l'ingéniosité, l'inventivité et même le génie québécois, à travers les si nombreuses inventions "d'ici" qui ont changé le monde. Rien de moins!

Substituer

On pourrait substituer l'encore noire par de l'encre fluorescente, et inventer le marqueur. Ici, l'idée est de remplacer un élément par un autre, et d'imaginer ce que ça donne. Si, dans notre exemple de stylo bic, on substitue la couleur de l'encre par une autre couleur, alors on réinvente son usage...

• La moto-neige de BRP. Prenez une auto, et remplacez les roues par une bande de chenilles à l’arrière, et deux skis à l’avant. Nous sommes en 1935 et Joseph-Armand Bombardier vient d'inventer la motoneige. Évidemment les produits BRP sont nettement plus complexes que cela aujourd'hui. Mais l'idée de départ était bien un produit qui avait subit une substitution.
• Les déodorants d'ATTITUDE. On a substitué le traditionnel emballage plastique par un emballage en carton pour ses déodorants.
• La crème glacée molle végane de Seva. On a substitué le lait de vache par du lait d’avoine et le sucre est produit avec du sirop d’érable, une première dans l’industrie.

Combiner

On pourrait combiner deux objets en un : l'un pour écrire, l'autre pour effacer, et inventer un stylo-correcteur. Ici, l'idée est de fusionner deux produits en un, deux services en un. C'est le syndrome de "qui fait aussi". La montre qui fait aussi podomètre. La radio qui fait aussi réveil. Le couteau qui fait aussi tire-bouchon.

• Nous sommes en 1925. Arthur Sicard est un fermier de Saint-Léonard-de-Port-Maurice, sur l’île de Montréal. Épuisé de pelleter de la neige tout l'hiver, il a l'idée de combiner une pelle avec... une moissonneuse-batteuse. Il invente alors la souffleuse è neige.

• Mon Ricardo+ de Ricardo est une application qui combine les recette deRicardo avec un outil de planification et de préparation des repas. Elle vous propose des recettes, regroupe toutes vos favorites au même endroit et fait même vos listes d’épicerie!
• Le Café-limo du café Paquebot. Ce célèbre café a décidé de combiner du café infusé à froid avec de la limonade pour donner un nouveau breuvage tout à fait savoureux et rafraichissant.

Adapter

Et si on adaptait notre stylo pour un public précis — comme ici les enfants — qui ont une petit main et moins de force. Ici, l'idée est de modifier votre produit de façon à ce qu'il s'adapte à un certain public. Attention, cela ne veut pas dire que cette nouvelle invention sera uniquement dédiée à ce public-précis. Mais que les besoins particuliers de ce public révèlent un besoin latent pour le reste de la population, qui n'aurait pas nécessairement nommé ce besoin.

• La distributrice Tandem de Cascades Pro. Lorsque la firme Alto Design a développé la distributrice de papier, ils se sont assurés que la hauteur de la distributrice soit adapté à celle du 5^e percentile de grandeur du personnel de ménage qui devrait assurer le remplacement du papier — ainsi, ces personnes seraient capables d’atteindre la serrure pour ouvrir la distributrice. Ici on adapte le produit à des usagers extrêmes.
• Les boîtes prêts-à-jardiner de Mai. Cette jeune compagnie montréalaise a remarqué que les principaux freins à se lancer dans le jardinage étaient l’espace et le manque de connaissance. Ils ont donc adapté le jardinage en créant des boîtes prêts-à-jardiner parfaites pour celles et ceux qui n’ont pas le pouce vert et qui ont peu d'espace à consacrer au jardinage.

• Nous sommes en 1884. Marcellus Gilmore Edson est un pharmacien montréalais. Afin de garder ses patients en bonne santé, il leur recommande de manger des arachides. Le problème? Les pauvres malheureux ont une hygiène dentaire si catastrophique qu'elle ne leur permet pas de mâcher cet aliment si riche en protéines. C'est alors qu'il invente un produit révolutionnaire : la pâte d'arachide, qui deviendra le beurre d'arachide. Edson a adapté un produit à un public précis.

Modifier

Et si on modifiait notre stylo avec plus de liberté? Pourquoi pas un stylo à deux couleurs? Trois? Quatre? Ici on veut changer la forme, la taille, la couleur, ou d'autres aspects d'un produit pour le rendre plus attrayant ou fonctionnel. L'idée? Élargir le champs des possibles!

• Nous sommes dans les années 90. Deux ingénieurs en chimie — Marie-Claude de Billy et Andrew Reddyhoff — planchent sur une nouvelle matière plastique, antimicrobienne, antidérapante et antitranspirante, la Croslite. Cette mousse révolutionnaire devait servir à créer des coussins de spa. Mais plutôt que de relaxer ses clients, la jeune entreprise... va les faire marcher. Le matériau va devenir les cultissimes Crocs. On a modifié la forme du produit : du coussin, on est passé aux sandales.

• La formule hybride de Cook it. Les clients peuvent désormais commander un mélange de prêt à cuisiner ou prêt-à-manger et ne pas seulement se restreindre à l’une ou l’autre de ces options. En plus, on peut choisir le nombre de portions par repas. On n'est plus limité aux nombres standards 2, 4 ou 6!

Permettre un autre usage

Et si on faisait autre chose de notre stylo? L'idée ici, c'est le détournement. Utiliser un produit ou un concept existant dans un nouveau contexte. Et si on s'en servait pour se maquiller?

• Un exemple bien connu au Québec, celui de BIXI. Ici, on réinvente l'usage du vélo. L'objet privé devient public, et il devient... un moyen de transport en commun. On a changé l'usage habituel du vélo (privé et individuel) en usage public et partagé
• Nous sommes dans les années 90. François Pouliot achète un vignoble à Hemmingford. Sur le terrain se trouve également un verger. Et pourquoi ne pas s’inspirer de la méthode de vinification des vins de glace... mais avec des pommes plutôt que du raisin? L'homme vient d'inventer le cidre de glace, et finalement, il n'a jamais planté de vignes...
• Sainte-Foy, années 60. Un infirmier auxiliaire — Roland Arsenault — lave sa voiture et il a un flash : Mais pourquoi a-t-on besoin d'autant de produits nettoyants pour tout laver? Les vitres, les maisons, les voitures... Et si un seul et même produit pouvait faire tout le travail? Roland vient d'avoir un flash (un splash, comme le souligne le site web d'Hertel) qui va tout changer : le nettoyant tout usage. Fini, la multiplication des bouteilles  : un seul savon suffirait désormais! Roland collabore avec une entreprise de chimie qui va produire le fameux savon pour une nouvelle entreprise installée... rue Hertel, à Québec. On va plus loin que permettre un autre usage ici : on permet tous les usages.

Éliminer

Et si on éliminait le plastique? Et tiens... et si on retirait l'encre, aussi? On pourrait inventer le crayon à papier — ou crayon de bois — qui, vraisemblablement existait avant... mais c'est juste un exemple. Comment pourrait-on imaginer un nouveau produit en retirant quelque chose de vital à son fonctionnement?

• Que ce soit à la maison ou en magasin, la compagnie Unscented Co a permis d’éliminer le nombre de bouteilles produites en offrant des stations de remplissage à domicile ou en boutique.
• L'horloger québécois Solios a décidé de retirer la petite pile aux allures de 5 sous pour la remplacer par un système de recharge par l’énergie solaire.

• On pourrait penser que l'industrie du ski alpin a épuisé les idées et avait tout inventé. Ce n'est pas du tout l'avis de trois diplômés en génie mécanique de l’Université Laval qui ont créé l'entreprise Ferreole, à Saint-Anne-de-Beaupré. L'idée? Éliminer les fibres de verre et de carbone de ses skis, et opter plutôt pour la fibre de lin, pour créer des skis plus écoresponsables... et tout aussi confortables. On élimine la fibre de verre, on élimine la fibre de carbone, et on invente autre chose! 

Renverser

Notre stylo écrit? Alors il va effacer! L'idée est de dire blanc quand c'est noir, et noir quand c'est blanc. Votre produit est payant? Que faudrait-il inventer pour qu'il puisse être gratuit? Il est gratuit? Que faudrait-il améliorer pour que les gens soient prêts à payer pour? Choisissez une caractéristique, et inversez-la.

• St-Hubert a été la première chaîne de restauration à rendre la livraison à domicile possible au Canada. Les gens vont manger au restaurant? Ce n'est plus nécessaire! Ils peuvent désormais manger à la maison!
• Hydro-Québec avec Hilo. Les opérations d’Hydro-Québec consiste à produire de l’électricité. Avec Hilo, ils ont trouvé une façon de faire l’inverse, c’est-à-dire contrôler la façon dont les gens la consomment.

Et voilà! Au fil de mes exemples, vous avez peut-être eu le réflexe de reclasser tel ou tel exemple dans telle ou telle autre catégorie. C'est normal. Tout cela n'est pas scientifique, mais plutôt un jeu. L'idée est de produire un maximum de volume d'idées nouvelles... et de trier plus tard.

Recherches : Sandra Chaput-Carrier

Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques?

La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.

S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser? Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.

La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle ? On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.

L’ABC de la priorisation

Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).

Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.

Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.

Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.

Top down

La carte stratégique — HBS

La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.

Top down, La hiérarchie de la raison d’être

Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.

Bottom-up

DICE — BCG

La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot ? DICE.  En une équation ? (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.

BEEM — Norwegian University of Science and Technology

BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.

La Matrice d’Eisenhower — Stephen Covey

Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.

La zone de désirabilité, viabilité et faisabilité — IDEO

Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.

La zone d’énergie, d'excitation et de confort — IDEO

Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »).  Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet? Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme? Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité? Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.

L'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes

Alors…quel outil devriez-vous privilégier? Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.

Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :

1. Définition des critères de priorisation : Commencez par trouver les indicateurs qui permettent de déterminer l'impact du problème sur l'atteinte de vos objectifs organisationnels, mais aussi sa faisabilité. Par exemple, cela peut être la fréquence du problème, l'importance pour l'organisation, le coût, le temps, les bénéfices potentiels, la facilité de mise en œuvre et la faisabilité. Inspirez-vous des modèles présentés dans cet article et choisissez les plus pertinents pour vous et votre organisation. Par exemple, si vous œuvrez dans le monde des TI, vous choisirez peut-être la faisabilité alors que si vous êtes dans le domaine des services professionnels, vous privilégierez sans doute les irritants créé par le problème. Dans tous les cas, assurez-vous de choisir des critères évaluant à la fois l'alignement du problème avec vos objectifs stratégiques, l’intérêt envers celui-ci et les obstacles à prévoir. Cela vous procurera une vision complète des paramètres du problèmes.
2. Sélection et pondération des critères : En équipe multidisciplinaire, listez ces critères et réduisez leur nombre (idéalement à 10 ou moins). Une fois les critères sélectionnés, pondérez-les! Plus un critère est important pour l’organisation, plus cela doit se refléter dans l’évaluation du problème. Pondérez l’importance des critères les uns par rapport aux autres selon une échelle simple : Importance modérée, moyenne et élevée. Vous pourriez attribuer la note de 1, 2 et 3 respectivement à cette échelle. Faites cet exercice en équipe pour assurer une prise de décision en un processus collaboratif, objectif et orienté vers les résultats.
3. Évaluation du problème de manière individuelle : Maintenant, il ne vous reste plus qu’à évaluer l'importance du problème selon les critères que vous aurez définis et leur pondération. À ce sujet, nous avons deux recommandations. D’abord, assurez-vous d’impliquer plusieurs personnes dans ce processus et surtout, assurez-vous que celles-ci aient des parcours diversifiés pour enrichir la prise de décision et éviter les angles morts. Enfin, évitez d’utiliser une échelle d’évaluation avec un nombre impair de choix de réponse, c’est-à-dire une échelle offrant une option « neutre ». Par exemple, une échelle de 0 à 5 force une prise de position plus réfléchie et marquée et vous aidera à prioriser. Et c'est toujours mieux d'avoir une note de 0 dans votre échelle. Si un problème est tout simplement impossible à régler, il faut pouvoir lui accorder une note nulle et l'éliminer cette option plus tôt que tard.

Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre? Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.

Je dois beaucoup à Luc de Brabandère. Il m’a fait découvrir la philosophie. Il m’a surtout montré qu’elle pouvait — qu’elle devait ? — jouer un rôle concret dans les organisations d’aujourd’hui.

Luc de Brabandère est philosophe, mathématicien et consultant. Mais surtout : penseur de la pensée. Depuis plus de vingt ans, il explore ce qu’il appelle la mécanique des idées, cette gymnastique intellectuelle qui permet aux entreprises — et à ceux qui les dirigent — de voir autrement, de penser autrement, donc d’agir autrement.

Il n’enseigne pas quoi penser, mais comment penser. À travers ses écrits, ses conférences et ses missions chez Boston Consulting Group, il a popularisé un concept devenu central dans la réflexion stratégique contemporaine : la boîte. Pas celle qu’on coche dans un formulaire. Celle dans laquelle on pense sans s’en rendre compte. Celle qui délimite notre vision du monde… jusqu’à ce qu’on la change.

Dans une certification proposée par L’École Centrale de Paris, Luc propose un exercice que je lui ai emprunté dans de nombreux ateliers stratégiques. Il permet de répondre à une question simple et dérangeante : quel est votre vrai métier ? Un exercice d’induction, de déduction et de déplacement mental — pour retrouver de l’espace dans notre stratégie, et de l’oxygène dans nos idées.

Avant de commencer, deux mots sur les outils de pensée qui vont nous servir ici : l’induction et la déduction.

Déduction et induction

La déduction, c’est ce que nous faisons presque tous les jours. On part d’un cadre, d’une idée ou d’une règle — notre modèle mental — et on en tire des conséquences. Exemple : mon métier, c’est l’hôtellerie. Donc je vais améliorer l’accueil, revoir mes chambres, optimiser mes services. On reste dans la boîte.

L’induction, à l’inverse, commence dans le réel. On observe le monde, les signaux faibles, les comportements des clients, les frictions invisibles. Et on essaie d’en faire émerger une nouvelle manière de penser ce qu’on fait. C’est plus risqué, moins balisé — mais infiniment plus fertile. C’est le mouvement vers une nouvelle boîte.

En stratégie comme en créativité, la clé est souvent là : savoir quand déduire pour affiner, et quand induire pour se réinventer.

Voici comment ce basculement s’est produit chez Bic. Et surtout : comment vous pouvez, vous aussi, l’utiliser pour penser autrement votre propre organisation.

Comment penser autrement son métier en 6 étapes

Nous sommes juste après la Seconde Guerre mondiale, dans une France en reconstruction. En 1945, Marcel Bich, un industriel d’origine italienne, crée avec Édouard Buffard la société PPA à Clichy, spécialisée dans les pièces pour stylos. Visionnaire, Bich repère rapidement le potentiel du stylo à bille, alors balbutiant. En 1949, il rachète la licence du procédé mis au point par László Bíró, qu’il perfectionne grâce à des techniques issues de l’horlogerie. En 1950, il lance le Bic Cristal, un stylo simple, fiable, économique — conçu pour être vendu en masse et jeté après usage. Dès 1953, la marque BIC (sans le h final de Bich) est officiellement lancée. En quelques années, le Bic Cristal s’impose dans les trousses scolaires, les bureaux et les poches du monde entier. Ce n’était pas un simple produit : c’était la naissance d’un nouveau modèle industriel, et d’un imaginaire du quotidien.

Et puis un jour, une autre question a surgi chez Bic. Et si notre métier n’était pas l’écriture ? Ce simple déplacement a tout changé. Il a ouvert une nouvelle boîte. Une boîte qui permettrait à l’entreprise de sortir de son cadre historique… et d’inventer autre chose.

Voici l’exercice, étape par étape.

Étape 1 – Nommer son métier

Commencez par une phrase simple : « Nous faisons… », « Nous sommes dans l’industrie de… », ou « Notre métier, c’est… ». Restez concret, évident, simple, vrai. C’est l’actuel, pas le désiré.
Par exemple, Bic aurait pu écrire : « Notre métier, c’est l’écriture. » Cette définition oriente naturellement les décisions à venir.

Étape 2 – Lister ses produits

Complétez ensuite : « Voici ce que nous faisons présentement… », par déduction. Ce mouvement est logique. Il illustre, il détaille. Il reste dans le cadre. Chez Bic, au début des années 70 : « Notre métier, c’est l’écriture, et voici ce que nous faisons présentement : des stylos-bille, des stylos microfilm, des stylos quatre couleurs, des stylos-mines, des surligneurs, mais aussi du correcteur liquide, etc. »

Faites une liste la plus exhaustive possible de vos produits et services actuels.

Étape 3 – Oublier son métier

Voici la bascule. On oublie la phrase « notre métier, c’est… » et on regarde la liste autrement. Que fabriquons-nous vraiment ?
Toutes les réponses sont bonnes à ce stade. Il faut multiplier les hypothèses.
Chez Bic, la conversation aurait pu aller dans tous les sens : « On fait des objets jetables ? Des accessoires de bureau ? Des objets bon marché ? Des achats d’impulsion ? Des objets qui tiennent dans la main ? »
Ce moment est le cœur de l’exercice. C’est ici que naissent les nouvelles boîtes.

Étape 4 – Choisir une nouvelle boîte

Choisissez l’hypothèse qui vous semble la plus fertile.
Chez Bic, c’est l’idée d’« objet jetable » qui prend le dessus. L’entreprise n’est plus un acteur de l’écriture, mais un spécialiste des produits à usage unique, fonctionnels, bon marché. Cette décision a changé le destin de Bic. « Notre métier, c’est le jetable » était peut-être une bonne idée en 1970, mais serait difficile à défendre en 2025.

Étape 5 – Déduire depuis la nouvelle boîte

Une fois la nouvelle boîte choisie, on en tire des idées. Si notre métier est le jetable, alors on peut imaginer : des rasoirs, des briquets, des accessoires de voyage, des kits d’hygiène, des objets saisonniers.
Ce ne sont plus des variantes du même produit. Ce sont des propositions nouvelles, alignées sur une nouvelle définition du métier.

Étape 6 – Tester la pertinence

Ce nouveau cadre est-il cohérent avec vos compétences ? Est-il crédible pour vos clients ? Enthousiasmant pour vos équipes ? S’il résiste à ces trois filtres, vous venez peut-être de redéfinir votre métier.
Et même si vous n’inventez rien de nouveau tout de suite, vous avez désormais une autre manière de penser ce que vous faites.

Alors?

On parle souvent de sortir de la boîte. Mais encore faut-il savoir de quelle boîte on parle — et par quoi la remplacer. L’exercice proposé par Luc de Brabandère n’est pas une gymnastique intellectuelle. C’est un outil pour transformer nos évidences en choix. Et parfois, ces choix redéfinissent tout : le métier, le cap, l’histoire qu’on se raconte.

Pour réaliser la puissance de ce genre de démarche, je vous conseille un article que nous avons consacrés à La Poste française, qui s'est totalement réinventée en deux décennies : La Poste : l’incroyable réinvention d’un géant.

Le mot innovation a fait un long chemin pour arriver jusqu'à nous. Pour comprendre l’importance de cette évolution sémantique, deux chercheurs illustres se sont penchés sur l'arbre généalogique du mot innovation, et cette histoire est réellement étonnante.

Le premier est Étienne Klein. Physicien et philosophe des sciences, détaché de l’organisation européenne pour la recherche nucléaire (CERN), il enseigne la physique quantique, la physique des particules et la philosophie des sciences à l’École centrale de Paris, et produit plusieurs émissions de vulgarisation scientifique sur Radio France. Le second est Vincent Bontems, philosophe des sciences et directeur de recherche au Commissariat à l'Énergie atomique.

Quand deux chercheurs dont il est difficile de contredire la crédibilité scientifique s'attardent à nous expliquer ce qu'est l'innovation, on écoute.

Les origines latines

L'arbre généalogique du mot innovation commence à l'époque romaine. Le terme innovation vient du latin innovatio, qui signifiait alors renouveler. Innover, c'était renouveler à l'identique.

L'innovation juridique du moyen-âge

Le terme prend un autre sens, au XIVe siècle. Il est alors plutôt utilisé par les juristes pour décrire l'introduction d'une nouvelle clause dans un contrat préexistant (comme un testament, par exemple). L'idée de l'innovation moyenâgeuse : introduire un petit quelque chose de nouveau dans quelque chose d'ancien, un peu comme un avenant. Innover, c'était alors changer quelque chose... pour que rien ne change.

L'innovation prudente de Machiavel (1532)

Dans Le Prince, l'oeuvre politique magistrale du XVIe siècle, Machiavel décrit deux façons d'agir pour prendre et conserver le pouvoir : l'une est prudente et respectueuse des us et coutumes ; l'autre brusque, violente et surprenante. Cette manière brutale de faire est appelée... innover. L'innovateur, c'est celui qui veut changer les choses, dans une époque où l'immobilité est divine. Dieu c'est la perfection, et la perfection n'a pas besoin de changer. Dans un monde où la permanence est vénérée, les innovateurs sont, disons-le simplement... des emmerdeurs.

Autre fait intéressant, le lucide Machiavel ajoute que quiconque accède au pouvoir par une méthode ne s’en tiendra plus qu’à celle-ci. Celui qui gagne brutalement (par innovation) voudra toujours innover. Celui qui conquiert par prudence, voudra toujours être prudent. Il propose alors qu'il serait plus sage d'apprendre à changer de stratégie en fonction des besoins du moment et prendre plus au sérieux la notion de risque.

L'innovation technique de Francis Bacon (1620)

Dans « Essais de morale et de politique", Francis Bacon va offrir une définition de l'innovation qui tiendrait encore aujourd'hui, sans que l’on ait à changer une virgule! Aussi, il va séparer l'innovation du progrès dans deux définitions magistrales. D'abord, il parle des innovations comme des nouveaux-nés qu’il faut protéger jusqu'à leur maturité. « Le temps est le plus grand corrupteur. Et s’il change les choses pour le pire et que le conseil et la sagesse ne modifient pas pour le meilleur, quelle sera la fin? ».

Depuis Bacon, l’innovation ne fait que réparer les effets du temps qui passe et abîme tout. Quand tout change, le risque, c’est le statu quo. Innover pour lutter contre un temps érosif. Innover pour corriger les dégâts du temps qui passe. Innover pour protéger. Innover pour sauver. Pour cela, la technique doit aider. Il est alors le premier à parler d'innovation technique.

Dans le même souffle, il définit le Progrès — avec un P majuscule — qui repose sur un idéal qu’il faudrait atteindre. La notion de progrès implique l'idée d'une vision positive de l'avenir. Elle implique également la notion de bien commun. "Le progrès ne vaut que s'il est partagé par tous" disait la SNCF française dans son slogan publicitaire — 2400 ans après Aristote, qui l'avait dit avant.

Depuis Francis Bacon donc, l'innovation (avec un i minuscule), c'est sauver le présent. Le Progrès (avec un P majuscule), c'est inventer l'avenir.

L'innovation, la machine à détruire (1942)

Joseph Schumpeter qui développe l'idée de création destructrice, un concept ultra libéral qui se réjouit de la faillite des entreprises, signe qu'une autre entreprise a pris sa place grâce à une innovation de rupture. Une rupture brutale avec le passé, qui détruit et construit en même temps et qui protège le marché d’une situation de statu quo durable. Une épuration par le nouveau, une correction qui évite la surchauffe boursière. Cette notion a longtemps été reprise par de grands patrons-innovateurs, tels que Richard Brandson qui a fait de Virgin une pourfendeuse de monopoles, ou Elon Musk qui avait remarqué que l'industrie automobile n'avait vu la naissance — et la faillite — d'aucun joueur en plusieurs décennies. Pour les innovateurs, l'immobilisme d'une industrie, c'est le signe qu'elle dort et qu'il faut le bousculer. Cette bousculée doit faire des victimes, comme elle doit donner naissance à du nouveau.

L'innovation comme phénomène social (1960)

Dans les années 1960, Everett Rogers développe l'idée que l’innovation qualifie des biens de consommation choisis par des précurseurs. L’innovation devient alors un mouvement sociologique. Ce sont les gens (mais pas tous), donc la société, qui baptisent une innovation. C'est "le peuple" qui décide si un produit ou service est révolutionnaire. Il existe un ordre particulier à respecter, une hiérarchie chez ces découvreurs de nouveauté. L'innovation technologique est d’abord adoubée par une élite connaissante qui définit la tendance qui sera adoptée plus tard par la masse. Ces définitions demeurent aujourd'hui vivaces dans le vocabulaire des affaires, puisque c'est à Rogers que l'ont doit les early-adopters et des leggards.

Voilà l'histoire de l'innovation par Bontems et Klein. Mais on pourrait continuer cette chronologie sémantique. L'innovation a continué de se définir encore et encore dans les dernières décennies. J'ai choisi deux nouvelles étapes, deux nouvelles définitions.

L'innovation de disruption (1992)

Partout, on entend parler de disruption, qu'on définit comme un changement brutal et radical. La disruption est même une marque déposée, appartenant à TBWA depuis 1992, enregistrée dans 36 pays dont l’Union européenne, les États-Unis, la Russie, l’Inde et le Japon, selon son inventeur même, Jean-Marie Dru —  un publicitaire français. Hum... Disruption... Marque déposée?

C’est pourtant un mot du dictionnaire de la langue française de 1874, Tome 2. Cent ans avant Jean-Marie Dru, Émile Littré décrivait la disruption comme une rupture, une fracture. Deux mots secs, brutaux utilisés par celles et ceux qui veulent se faire remarquer dans un marché de produits similaires, ou pour signifier une nouveauté, une avancée technologique. Or, la disruption n'est souvent qu'un cri de guerre pour quiconque veut annoncer son arrivée tonitruante. La trompette de la disruption nous hurle qu’on est dépassés et que le crieur a une longueur d’avance… Dans la plupart des usages, le disrupteur est celui (ou celle) qui brise le statu quo, qui bouscule le ronron du marché, qui réveille tout le monde. Mais trop souvent, ce même disrupteur est autoproclamé, et il réclame une attention exagérée à son auditoire, avant de présenter au monde une nouveauté souvent cryptique... ou carrément foireuse. En tout cas, c'est souvent le signe d'un grand numéro de bullshit à déguster avec beaucoup de précautions...

L'innovation totalitaire (2004)

Dernier chapitre, l'innovation "à la Peter Thiel", un des fondateurs de Paypal et grands financiers de la Silicon Valley depuis le début des années 2000. Nous avons consacré un article à son best-seller "Zero to One", où Thiel déploie son génie stratégique — à défaut de son génie éthique. Son principe est simple : il n'investit que dans des entreprises qui n'ont PAS de plan d'affaires. Pourquoi? Plan d'affaires = concurrence, et concurrence = perte de temps. Il le dit en d'autres mots, "si tu aimes la concurrence, ouvre un restaurant". C'est ainsi qu'il a été un des premiers à investir dans Facebook, sans concurrent en 2004, dans LinkedIn, Airbnb, Spotify, Reddit, Stripe, Lyft et des dizaines d'autres entreprises qui n'avaient qu'un point commun : pas de concurrence au moment de leur création. Et la logique fonctionne : si vous avez 280 millions de dollars à investir (admettons...), mieux vaut miser sur une entreprise qui a une ambition irréaliste. Si ça ne fonctionne pas, vous perdez 280 M$ (pis?). Mais si vous gagnez, vous devenez l'investisseur d'une entreprise qui va créer un marché nouveau et qui aura le monopole de ce marché. Note : 280M$, c'est précisément la somme que Thiel a investis dans Neuralink, l'entreprise d'Elon Musk qui veut installer des puces électroniques dans le cerveau de nos enfants. Monopole, vous dites?

Autant l'innovation est sur toutes les lèvres, autant elle ne veut pas dire la même chose dans toutes les bouches. Autant la créativité est dans tous les plans stratégiques des entreprises, autant elle ne nomme pas le même concept partout. Alors, comment s'entendre sur des attentes communes alors que même le vocabulaire n'est pas unifié?

Je me suis permis d'agglomérer les réflexions de plusieurs penseurs — et passeurs — sur la question. Je voudrais nommer par exemple Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA). J'ai osé compiler, résumer l'essentiel pour en arriver à une formulation claire, efficace et — je l'assume — un peu mécanique. J'ai essayé de créer une chaîne logique qui lie ces notions entre elles. Mon ambition : aider les organisations à naviguer dans le monde des idées avec un vocabulaire universel, avec des mots qui veulent dire la même chose pour tout le monde. C'est parti!

❶ Imaginer

Les humains sont dotés d'imagination. Nous avons ce super pouvoir. Notre cerveau est capable de se représenter quelque chose qui n'existe pas dans le réel. Fermez les yeux et imaginez que vous chantez devant 15 000 personnes au Centre Bell. Imaginez les détails de la foule, imaginez la scène, l’éclairage, la petite lumière là-bas indiquant la sortie, le trac aussi… Bon. Rien de tout ceci n’était vrai et pourtant, sous vos paupières fermées, vous l’avez vu. Cela marche aussi avec les mots, une logique, un raisonnement et même des sentiments ou des sensations. Par exemple, l’angoisse n’est pas la peur d’un danger réel et imminent. L’angoisse, c’est votre imagination qui fabrique en vous des émotions réelles... sans fondement réel — comme la salle de concert que nous venons d’imaginer.

→ Faire exister ce qui n'existe pas, c’est le pouvoir de l’imagination. Fabriquer des images mentales qui n’ont, à cet instant, aucune réalité. Mais ça marche aussi avec la tarte aux pommes. Je peux fermer les yeux et imaginer une belle tarte aux pommes. Je peux la faire exister dans mon imagination, dans ma tête… Non, mais quel pouvoir!

❷ Créer

Notre deuxième super pouvoir, c’est notre capacité à utiliser notre imagination pour régler un problème. C'est ce que l'on nomme la créativité. Attention, je circonscris volontairement cette définition au monde des organisations. La création divine, la création artistique, la création naturelle sont de nature différente. Dans le monde des organisations, la créativité est la capacité d'imaginer une solution donnée à un problème donné.

Admettons qu’on soit en 1998. J’ai une belle collection de CD, et — si je suis chanceux — un Walkman laser Sony D-e221 (mais ça marche aussi avec d’autres modèles). Je dois traîner avec moi un petit classeur en polyester, avec de petits intercalaires en feutre, pour trimballer avec moi tous mes albums préférés. Pire encore, je suis obligé de choisir quels albums apporter avec moi ou laisser à la maison. J’ai donc un problème à résoudre.

En 1998, le format de fichier MP3 existe depuis 5 ans déjà et Winamp lit déjà les MP3 sur PC depuis moins d'un an… Mais pourquoi ne pas l’utiliser dans un lecteur portable? Je ferme les yeux… et je peux imaginer une sorte de mini-ordinateur portable, avec un disque dur comportant des fichiers MP3. Comme un Walkman, mais avec un disque dur à la place du lecteur de CD… Non?! Dans ma tête en tout cas, ça fonctionne.

→ La créativité, c’est la capacité à régler un problème avec mon imagination — et ça marche aussi avec la tarte aux pommes! Admettons que je veuille cuisiner. Je tombe sur la recette parfaite de la tarte aux pommes, mais… Patatra, je n’ai plus de pomme! Qu’à cela ne tienne, j’ai des poires et je m’adapte. Face à un problème, j’ai utilisé mon imagination pour concocter une solution. Mais tout est dans ma tête encore.

❸ Inventer

Il arrive que des idées nouvelles ne soient pas réalisables, ou pas viables, ou simplement pas dignes d'exister dans le réel. Mais si, face à toutes les options disponibles dans mon esprit, je décide de donner vie à l’une d’elles, à la seconde où cette idée prend vie, au moment où vous construisez quelque chose de réel et de nouveau... alors cela devient une invention.

La notion de nouveauté est imbriquée dans l’idée d’invention. Si j’utilise toute ma technique et tout mon talent à fabriquer une chaise, alors j’ai… simplement confectionné une chaise, je n’ai pas inventé la chaise. En revanche, je peux avoir inventé un nouveau type de chaise, un nouveau design de chaise, une chaise dans un matériau impensable jusqu’alors. Et puis, cette invention peut être une nouveauté pour moi, mais une réalité déjà existante ailleurs, sans que je ne le sache. Si j’invente une chaise à six pattes, alors — sous toutes réserves — c’est nouveau. Si après vérification, la chaise à six pattes a déjà été inventée, alors je n'ai pas inventé cette chaise. Oui, je l'ai créée, mais quelqu'un d'autre l'avait pensée avant moi. Et s'il a déposé une demande de brevet, alors je ne serai jamais l'inventeur officiel de la chaise à six pattes.

Cette idée n’a pas besoin d’existence physique en tant qu’objet. Elle peut exister simplement sur le papier, mais elle doit avoir une forme universelle — une description, un dessin, un modèle 3D, etc. — de manière à la partager avec le monde entier, pour en clamer la paternité, ou la maternité. Pensez à l’hélicoptère, la mitraillette et le tank, tous trois inventés par Léonard de Vinci vers 1482, mais réalisés plus de quatre siècles plus tard. Pensez aussi à tous ces milliers de demandes de brevets déposées chaque jour auprès des autorités responsables de protéger la propriété intellectuelle.

Retournons en 1998. Si je saisis un fer à souder et quelques composants électroniques, que j’arrive à brancher un microprocesseur de base et un écran LCD, je peux inventer le lecteur MP3. Je branche mon casque d’écoute, tout fonctionne... Je viens d’accoucher de mon idée. Je viens d’inventer quelque chose. Mieux encore, je viens de réaliser cette invention. Cette idée est passée de mon imagination à un objet réel, aussi imparfait soit-il. C'est une invention!

‍→ Une invention est une idée nouvelle et accouchée. Si vous avez utilisé votre imagination pour régler un problème, si vous avez su expliquer cette solution de quelque manière que ce soit, et si ce concept est nouveau, alors bonne nouvelle, vous avez officiellement inventé quelque chose. Mauvaise nouvelle, ça ne marche pas avec la tarte aux pommes-aux-poires. Si, manquant de pommes, j’ai créé la tarte aux poires, je n’ai pas inventé la tarte aux poires. Elle existait avant moi.

❹ Innover

Vous vous souvenez peut-être du Rio PMP300 Player de Creative Labs, souvent cité comme le premier MP3 en novembre 1998. C’est injuste, car le véritable inventeur de cet objet révolutionnaire est SaeHan, une entreprise sud-coréenne, qui avait accouché du MPMan F10 le premier, et avait mis sur le marché son lecteur quelques mois avant Creative Labs. Mais c'est injuste, car l'invention du lecteur MP3 date de 20 ans plus tôt. Kane Kramer et James Campbell, alors âgés de 21 et 23 ans, ont une idée géniale.

Nous sommes en 1979 et les deux Britanniques imaginent un lecteur de musique portable de la taille d'un paquet de cigarettes, avec un écran et quatre boutons de navigation, que l'on pourrait remplir à travers une musique dématérialisée qui passerait par les fils téléphoniques. Ils avaient aussi décrit une boutique en ligne (et physique) où l'on pourrait acheter des titres à la pièce, pour quelques sous. Ils avaient baptisé ce système IXI. Mais on était 7 ans avant l'ordinateur personnel, 14 ans avant l'invention du format MP3, et à peu près 20 ans avant la popularisation du réseau Internet. Ils déposent une demande de brevet, mais tardent à accoucher d'un prototype... et tardent, et tardent...

Les IXI, Rio et MPMan n’ont pas survécu à l’histoire. Combien d'inventions tombent dans l'oubli? Inutiles, farfelues, inaccessibles, incomprises, ou peut-être mal nées, au mauvais endroit, au mauvais moment... On peut inventer sans innover. Quelle est la différence? L'innovation est une invention qui a réussi, en terme économique. Il faut que votre invention soit adoubée, approuvée par le marché.

Kramer, Campbell, Creative Labs et SeaHan ont inventé le lecteur MP3, certes... mais la véritable innovation — celle qui va changer le marché, bousculer les usages ou les codes — c'est Apple avec l’iPod. Apple n’a pas inventé le lecteur MP3. Mais l’iPod était l'aboutissement de cette invention, et par son succès, il est devenu une innovation — en réussissant à percer le marché de manière significative, à changer notre manière d’écouter de la musique, d’acheter de la musique, etc. Et cette innovation a été le début d’une série d’autres innovations très lucratives pour la marque, la plus grande étant iTunes (l'idée de Kramer et Campbell), qui allait changer l’industrie musicale à jamais. L’innovation implique les notions de succès et de chamboulement d’une industrie. Non, ça ne marche pas avec la tarte aux poires, à moins que vous ne réussissiez à la faire entrer dans un tube de pâte à dents, et que tout le monde capote.

→ Une innovation, c'est une invention qui a trouvé son public, qui a connu un succès commercial évident.

Pour la petite histoire, Apple a finalement reconnu en cour que la paternité de l'iPod revenait à Kane Kramer, même si ce dernier ne reçut jamais un centime des ventes des 163 millions d'iPods vendus depuis 2001. Ruiné, il a dû fermer sa boutique de meubles en 2007.

Chaîne logique

Voici donc la chaîne logique — et même causale — qui nous permet de passer de l'imagination à l'innovation :

❶ L’imagination est notre capacité à échapper au réel et produire des images, des raisonnements ou des pensées dans notre esprit.

❷ La créativité, c'est l'imagination appliquée à un problème.

❸ L'invention, c'est la créativité appliquée au réel.

❹ L'innovation, c'est l'invention appliquée au marché. Je pourrais même poursuivre la réflexion en proposant :

❺ Le progrès, c'est l'innovation appliquée au bien commun, à un futur enviable. Mais ça, c'est une autre histoire...

Le mot innovation a évolué à travers le temps, comme nous l'avons déjà vu dans cet article. L'innovation a écrasé tout le vocabulaire de la nouveauté et remplacé tous ses synonymes. Un seul mot pour tout dire et finalement…pour ne plus rien dire du tout. De plus, le mot innovation n'est pas vraiment... innovant. Bien qu’il évoque quelque chose de nouveau, de créatif ou de transformateur, il est tellement utilisé (et parfois galvaudé) qu’il a perdu son pouvoir évocateur.

Alors je me suis donné une mission modeste :  celle de réinventer l'innovation. L'idée? Créer un glossaire de néologismes pour caractériser l'innovation. Je vais proposer une définition, ainsi que quelques commentaires éditoriaux, tout cela dans un petit lexique que voici, que vous pourrez emprunter pour caractériser votre quête de nouveauté.

Adnovation

Du latin ad-, signifiant « vers » ou « en direction de » — nom féminin.

L’adnovation désigne une innovation qui avance avec intention. Elle n’est pas fortuite ni dispersée : elle suit une trajectoire claire, orientée vers un objectif précis — qu’il soit fonctionnel, expérientiel ou stratégique. Structurée et dirigée, l’adnovation aide les entreprises à canaliser leurs efforts d’innovation pour générer des résultats concrets, mesurables et alignés avec leur vision. Idéale pour celles qui doivent optimiser leurs ressources sans perdre l’élan créatif.

L’iPhone est l’adnovation par excellence. En 2005, Steve Jobs donne à ses équipes un mandat clair : concevoir un appareil qui combine communication, divertissement et productivité — une réponse directe à des appareils mobiles alors jugés trop peu intuitifs et encombrants. Deux ans plus tard, l’iPhone est lancé, bouleversant l’industrie : Time Magazine le couronne « innovation de l’année » et près de deux décennies plus tard, plus de 1,5 milliard d’unités ont été vendues à travers le monde.

Anovation

Du grec « a- », signifiant « sans » ou « privation de » — nom féminin.

Désigne une innovation à rebours : on choisit de délaisser la nouveauté pour mieux renouer avec des pratiques ou technologies du passé. Non par nostalgie, mais parce qu’elles s’avèrent, dans certains contextes, plus durables, plus pertinentes, voire plus visionnaires que les solutions actuelles. L’anovation valorise ainsi le passé comme un vivier d’idées solides et éprouvées, à réactiver pour mieux répondre aux défis d’aujourd’hui.

Le vinyle est une anovation emblématique. Supplanté par le CD puis le numérique, on le croyait relégué au passé. Pourtant, dans les années 2010, il renaît. Non pas par nostalgie, mais pour sa chaleur sonore, son esthétisme, son rituel. Des labels indépendants aux grandes maisons disques, on redonne vie à la platine. Ici, le progrès n’est pas dans le neuf, mais dans le retour assumé à une expérience sensorielle oubliée.

Autonovation

Du grec autos, signifiant « soi-même » ou « par soi-même » — nom féminin.

Témoigne d'une forme d’innovation qui émerge sans intervention directe — spontanée, parfois invisible, elle naît des dynamiques naturelles, technologiques ou culturelles. Ce n’est pas une invention planifiée, mais une évolution organique qui répond à des besoins ou à des tendances émergentes. Souvent portée par les usages, les communautés ou les clients eux-mêmes, l’autonovation rappelle que l’innovation peut aussi venir d’ailleurs… et surtout de la base.

Dans le monde de la mode, une nouvelle autonovation émerge : le « chaotic customization ». Portée par la génération Z, ce style mêle badges, dessins, breloques, couleurs vives et découpages pour transformer chaque vêtement en un manifeste personnel. Face à cette autonovation née des consommateurs, de grandes marques comme Adidas emboîtent le pas en organisant des événements de personnalisation pour s’aligner sur ce mouvement créatif.

Binovation

Du latin bi-, signifiant « deux » ou « double » — nom féminin.

Une innovation née de la rencontre entre deux mondes. Qu’il s’agisse de technologies, de disciplines ou de méthodologies, elle repose sur la fusion créative d’éléments distincts. Ce croisement stratégique fait émerger des solutions inédites, souvent plus accessibles, pertinentes ou audacieuses que si elles avaient été pensées isolément. Pour les entreprises, la binovation est une invitation à sortir de leur silo, à collaborer et à inventer autrement, ensemble.

Le divan-lit est la binovation domestique par excellence. En combinant ces deux éléments, on crée un meuble hybride, discret et pratique, capable de basculer d’une fonction à l’autre sans effort. Une innovation née d’un double besoin — se détendre et dormir — réunis dans un même objet pour optimiser l’espace. Simple, mais redoutablement efficace.

Contranovation

Issu du latin contra, signifiant « opposé à » ou « en réaction à » — nom féminin.

Désigne une forme d’innovation qui va à contre-courant. Elle prend position face aux normes établies, aux tendances dominantes ou aux idées reçues, pour explorer des voies alternatives, parfois radicales. C’est une posture de rupture, assumée, qui pousse à interroger le statu quo et à inventer autrement. Pour les entreprises, la contranovation devient un levier stratégique pour se démarquer dans un marché saturé ou uniforme.

Le mouvement « slow food » est une contranovation manifeste. Né en Italie dans les années 1980, il s’oppose frontalement à la montée du fast-food, de la standardisation culinaire et de la vitesse à tout prix. Plutôt que d'accélérer, il ralentit. Il valorise la cuisine locale, les recettes traditionnelles, le temps de bien faire. C’est une innovation par opposition : pas de nouveauté technologique, mais un retournement stratégique des valeurs dominantes.

Dysnovation

Du grec dys-, qui signifie « difficile », « anormal » ou « défectueux » — nom féminin.

Désigne une innovation née d’un raté : une erreur, un accident, un dysfonctionnement. Là où tout semblait aller de travers, surgit pourtant une idée neuve, inattendue… et parfois brillante. Issue de l’imprévu ou de l’imperfection, la dysnovation transforme le faux pas en tremplin créatif. Elle incite les entreprises à voir dans les anomalies non pas des échecs, mais des opportunités cachées — à condition de garder l’esprit ouvert et curieux.

L’une des dysnovations les plus célèbres est l’invention de la pénicilline. En 1928, Alexander Fleming oublie accidentellement une boîte de Petri contenant du staphylocoque à l’air libre avant de partir en vacances. À son retour, il observe qu’une moisissure du genre Penicillium s’est développée… et que les bactéries ont cessé de croître autour d’elle. De cette erreur est née la découverte de la pénicilline, le premier antibiotique, qui allait révolutionner la médecine.

Énovation

Tirée du latin ex- signifiant « hors de » ou « séparation » — nom féminin.

Évoque une innovation par soustraction. Elle mise sur l’élimination volontaire de ce qui est superflu pour aller à l’essentiel. Qu’il s’agisse d’un produit, d’un service ou d’un processus, l’énovation simplifie pour mieux servir. En retirant plutôt qu’en ajoutant, elle fait émerger des solutions plus intuitives, fluides et cohérentes — souvent plus proches des besoins réels des utilisateurs. Une quête d’élégance fonctionnelle, où moins devient vraiment plus.

La page d’accueil de Google est un excellent exemple d’énovation. Dans un environnement numérique saturé de portails confus (Yahoo!, AOL, Bing), Google fait un pari osé : retirer tout sauf l’essentiel. Un logo, un champ de recherche, deux boutons. Pas de météo, pas d’actualités, pas de publicité. Ce n’est pas une absence d’innovation — c’est une innovation par l’absence.

Eunovation

Issu du grec eu- signifiant « bien », « bon » ou « harmonieux » — nom féminin.

Désigne une innovation porteuse de sens. Éthique, responsable et alignée avec le bien-être collectif — qu’il soit social, environnemental ou culturel — elle fait de l’impact positif une intention de départ, et non une retombée secondaire. Même à petite échelle, l’eunovation montre que progrès et conscience peuvent coexister, en phase avec les valeurs montantes de durabilité, d’équité et d’humanité.

La coupe menstruelle est une eunovation à plusieurs égards. Réutilisable, durable, économique, elle remplace les tampons et serviettes jetables, tout en réduisant les déchets et les dépenses à long terme. Mais son innovation va bien au-delà du produit : elle change le rapport des femmes à leur corps et libère la parole autour des menstruations. Bref, c’est une eunovation qui fait du bien!

Exonovation

Du grec exo- signifiant « à l’extérieur » ou « hors de » — nom féminin.

Exprime une innovation qui puise sa force dans l’ailleurs. Elle émerge de l’intégration d’éléments venus de l’extérieur d’un domaine, d’une organisation ou d’une industrie — souvent issus d’autres disciplines, cultures ou environnements. En brisant les silos et en croisant les perspectives, l’exonovation ouvre la porte à des idées inattendues, inspirantes et audacieuses. C’est une invitation à regarder au-delà de son champ habituel pour mieux innover.

Le design thinking est une exonovation majeure dans le monde des affaires. Né dans le design industriel, il s’est infiltré dans des secteurs inattendus : finance, santé, éducation, services publics … et même chez Perrier Jablonski! Avec cette exonovation, les organisations apprennent à penser comme des designers : empathie, prototypage, itérations. Une méthode d’ailleurs, pour des solutions meilleures.

Heminovation

Issu du grec hémi- signifiant « moitié » ou « partiel » — nom féminin.

Fait référence à une innovation incomplète. Elle amorce un changement, parfois prometteur, mais reste inachevée : un potentiel non pleinement exploité, une idée qui avance sans corriger ses angles morts. L’héminovation agit comme un miroir critique — elle met en lumière les projets qui, faute d’aller jusqu’au bout, peinent à transformer durablement. Elle invite à la rigueur, à la vision d’ensemble, et à combler ce qui manque pour que l’innovation tienne vraiment la route.

Les trottinettes électriques en libre-service, apparues à Montréal en 2019, promettaient une révolution de la mobilité urbaine : rapides, accessibles, écologiques. Mais en à peine 7 mois, elles sont retirées. Le stationnement anarchique, les comportements incivils et une logistique mal maîtrisée expliquent en grande partie l’échec de cette innovation. Ironiquement, ce faux départ pourrait avoir pavé la voie à l’essor des Bixi électriques à Montréal : c’est précisément à cette période que la première flotte de vélos bleus a été déployée. Bref, la trottinette électrique est une héminovation emblématique : une idée porteuse, mais mal exécutée — laissant à d’autres le soin d’en corriger les angles morts pour innover de manière plus complète et durable.

Intranovation

Du latin intra, signifiant « à l’intérieur » ou « au sein de » — nom féminin.

Désigne une innovation qui germe au cœur même de l’organisation. Portée par les employés, les idées maison, les processus internes ou les ressources déjà disponibles, elle mise sur le potentiel caché à l’interne. Un levier précieux, notamment pour les PME, qui souhaitent avancer avec ce qu’elles ont déjà… mais autrement.

Dans les années 1970, chez 3M, Spencer Silver invente par hasard une colle légère et repositionnable. Son collègue Art Fry l’utilise pour marquer les pages de son répertoire de chorale. Ensemble, ils créent le Post-it. Pas de brief ni de commande de la direction : juste une idée née de la curiosité interne. Une intranovation emblématique, devenue un incontournable mondial de la papeterie de bureau.

Minovation

Du latin minor, minus, signifiant « plus petit » ou « réduit » — nom féminin.

Exprime une innovation en douceur, par petites touches. Elle repose sur l’amélioration continue, les ajustements progressifs, les raffinements discrets plutôt que sur les révolutions spectaculaires. Accessible et pragmatique, la minovation permet aux organisations d’avancer à leur rythme, sans bouleverser leur structure. Elle valorise l’agilité quotidienne et les petits gestes qui, mis bout à bout, permettent de rester compétitif et pertinent, sans avoir à tout réinventer.

Le crayon à mine est un parfait exemple de minovation continue. Depuis le XVIe siècle, son apparence a peu évolué, mais ses fonctions ont connu de nombreuses améliorations. Le bois s’est affiné, la mine s’est durcie ou adoucie selon les besoins. La gomme a été ajoutée au bout. La forme est devenue hexagonale pour ne plus rouler. Pas d’innovation soudaine, juste une série de minovations invisibles, mais utiles.

Métanovation

Issu du grec meta- signifiant « au-delà », « après » ou « avec » — nom féminin.

Désigne une forme d’innovation qui dépasse les méthodes classiques pour engager des transformations profondes, parfois radicales. Elle ne se contente pas d’améliorer l’existant : elle redéfinit les règles du jeu, les modèles mentaux et les structures mêmes d’un secteur. En incitant les entreprises à penser hors cadre, la métanovation ouvre la voie à une réinvention systémique de leur marché, de leur rôle et de leur impact.

Ce n’est pas pour faire un mauvais jeu de mots, mais un bon exemple de métanovation est… l’entreprise Meta elle-même. Bien avant son changement de nom, Facebook, dès 2004, redéfinit la sociabilité en ligne : identité réelle, interconnections publiques, interactions visibles. Ce n’est pas un réseau de plus, c’est un nouveau cadre relationnel numérique. Une métanovation qui transforme nos modes de vie, bien au-delà de nos façons de communiquer.

Pronovation

Du latin pro, signifiant « en avant », « pour » ou « devant » — nom féminin.

Désigne une innovation tournée vers l’avenir. Elle anticipe plutôt qu’elle ne réagit, en imaginant des réponses aux besoins émergents ou aux enjeux encore en gestation. Proactive par essence, la pronovation s’inscrit dans une logique de progrès — qu’il soit éthique, stratégique ou sociétal. Elle pousse les entreprises à penser plus loin, à innover non seulement pour aujourd’hui, mais surtout pour ce qui vient.

En lançant Worn Wear, Patagonia ne cherche pas à vendre plus, mais à prolonger la vie des vêtements. Réparation, seconde main, transparence : bien avant que le marché ne l’exige, la marque anticipe un futur sobre et circulaire. C’est une pronovation claire : aligner l’innovation produit avec des valeurs environnementales fortes. Un geste stratégique, éthique — et proactif

Ultranovation‍

Du latin ultra, signifiant « au-delà » ou « extrême » — nom féminin.

Incarne l’innovation qui repousse les limites. Avant-gardiste, radicale, parfois déroutante, elle explore les frontières d’un secteur, d’une technologie ou d’un usage, là où peu osent aller. C’est une innovation de rupture, qui provoque, questionne et bouscule les normes établies. Pour les entreprises, l’ultranovation ouvre la voie à des réinventions profondes, à des modèles inédits, voire à de véritables révolutions de marché.

Le projet Neuralink d’Elon Musk, qui vise à connecter directement le cerveau humain à des interfaces numériques, est une ultranovation. Elle dépasse les limites actuelles de la science et de l’éthique pour explorer des usages encore impensables. Une innovation extrême, à fort potentiel… et à fort risque.